其實在敏捷管理中，因為我們有很多時候要互相合作，互相幫忙，自我管理，所以常常會討論到心理層面的議題。不過做專案的里長伯多半身處於理性大於感性的IT產業，或是義氣大於志氣的傳統產業，所以不管是里長伯的上層下層，通常很少會特別在細膩的心理層面有所著墨，更不用提到更細膩的管理層面「同理心」。但是，「同理心」確實是一個非常重要的議題，而且不論公司在跑哪一種形式的敏捷，從精實到Scrum，「同理心」都是團隊不能忽視的議題。
就算知道「同理心」是個很重要的議題，不正確的表達方式，可能會讓做專案的夥伴們有所誤解。之前用心理學層面切入，太過於心理學的關係，讓很多夥伴比較沒有辦法吸收。在看過了很多文章後，我覺得有一篇Steve Trapps的文章的角度很值得進行切入，有需要的夥伴可以去看看原文。Steve用Scrum Master(Disciplined Agile稱為Team Lead)的角色來討論，確實，因為SM是個需要確保整個團隊有敏捷精神的人物，根據Scrum Guide的說法：
Scrum Master的職責是要讓每個人都理解並且知道如何實行Scrum。
同時，Scrum Master也有義務要讓隊發揮敏捷的價值：專注、開放、尊重、勇氣與承諾。這樣的Scrum Master，如果平常都對團隊不理不睬，平常不幫忙張羅事情，有危機不會幫忙處理，只有在邀功時候才會來亮相一下，或是在產品上市的時候才會拼命鼓掌叫好，這樣不但沒有辦法變成一個敏捷團隊，連Scrum Master的存廢都有很大的爭議性。當然，這樣更難提到發揮敏捷精神與價值了。
因為這樣，團隊會對於Scrum Master缺乏信任基礎。
如果有在大學學過社會學或是心理學的夥伴，或是在2018年聽過里長伯上課的夥伴，對於【公共財遊戲(Public Goods Game)】應該不太陌生。一個社會實驗是這樣進行的：把10個人放到荒島上，每天都不用工作，而且每天早上都會有10元的酬勞。不僅是這樣，每天晚上，這10個人可以選擇把每天這10塊，放到一個大甕裡面，大甕就會把放進去的錢X5倍，讓這10個人平分。換句話說，如果每天10個人都乖乖的把10元放進大甕裡面，10個人可以得到總共500元，每個人可以得到50元。
這樣的機制持續了一段時間，每個人都乖乖照著機制走，每個人都很開心，得到50元。但是有一天，其中一個人在放進大甕之前，偷偷藏了10元，所以大甕內只有90元，9人分到了45元，而沒有放進去錢的那個人，當天拿到了55元。那天之後，沒有人願意乖乖的把錢放進大甕裡面去了。
信任是公共財。當團隊有信任時，團隊內的每個人都能得到利益，相反的一但信任鍊斷了，團隊所有利益都損失了。
所以Scrum Master 有必要讓每個人都互相信任，而信任的點，團隊的默契，以及合作的協調性或是團隊的和諧性，往往建立在團隊間的互動、往來與歷史情愫上面。這些，其實就是「同理心」在團隊中扮演的角色。所以，Scrum Master有必要要幫助團隊增進同理心。
那甚麼叫做同理心呢？簡單來說，同理心就是「理解和分享他人想法或感受的能力」，也就是同樣的事情，站在別人的角度看。而簡單的字面含意，心理學家Daniel Goleman 和 Paul Ekman又把同理心變成3種不同的同理心：認知同理（Cognitive Empathy）是指說知道他人感受並且知道對方在想什麼；情緒同理（Emotional Empathy）是有能力分享感受給其他人；憐憫同理(Compassionate Empathy)的意思是深入知道他人感受，並且採取行動，解決他人的難題。Daniel Goleman 和 Paul Ekman並沒有對於三個同理有不同層級，但是對於里長伯來說，在敏捷團隊內，3種同理心應有不同等級。
對於里長伯來說，對於一般的敏捷團隊成員來說，或是甚至是一個團隊的Supporting Role (譬如說獨立測試人員或是領域專家)，應該至少能做到的是認知同理心，能夠理解他人感受，並且尊重其他人。而Scrum Master的角色，里長伯認為，因為需要有足夠的渲染力，讓整個團隊都能有同理心，情緒同理是很必要的內在基礎軟實力。但是應該要能夠做到憐憫同理心，才能夠讓整個團隊，尤其是新創的或是大公司內新建立的敏捷團隊，達到敏捷的真正的功效。這樣的團隊內，Scrum Master需要有更大的承載能力，也需要根據不同的公司內規調整團隊的節奏。而之所以這樣，PMI的Disciplined Agile才會把Evolving 團隊的工作方式，變成主軸。關於這樣的工作模式，里長伯會再找時間跟各位夥伴聊一聊。
而增加團隊的同理心，Scrum Master有些責任，除了一些平常訪談的功夫，以及喇低賽的技巧外，無時無刻的關心，讓團隊知道Scrum Master出於善意，其時會是團隊軟實力培養很重要的一環。而當有些比較困難的團隊成員，或是環境比較複雜時，【同理心地圖】這個好用工具，會是里長伯在課堂上，與夥伴一同探索同理心的好方法。
很多公司不喜歡談論軟實力，因為如果談論不到位，很容易被管理階層認為軟實力只是文組的虛張聲勢的管理工具與技巧，公司在外面槍林彈雨，與其花時間談這些，還不如多花時間研發些新產品比較實在。但是如果不談軟實力，很多很好的心法，如敏捷、OKR或是新產品開發，到頭來只變成單純的工具，里長伯覺得不免有些可惜。未來有機會，里長伯還會繼續跟大家談談敏捷軟實力，讓各位夥伴從不角度體驗敏捷。
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