承接上一集里長伯跟各位夥伴提到了PMBOK第七版，好像各位夥伴還是有非常多的疑惑與猜測，所以里長伯來繼續跟各位夥伴深入聊聊PMBOK第七版的實際架構。開大門走大路的PMBOK第七版，看起來好像是很威，實際上的架構是不是那麼威呢？
(以下的名稱皆為暫譯，實際中文名稱以PMBOK第七版繁體中文版為主)
PMBOK第七版其實是由兩本書來構成：專案管理標準(The Standard for Project Management)和專案管理知識體系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)。
先來談談專案管理知識體系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)。
如果對於PMBOK第六版之前比較熟悉的夥伴們，應該會對於5知識體指南比較熟悉，因為這是過去考試的核心架構：5大流程與10大知識領域。PMBOK第七版中的知識體系指南，主要改變成：計畫、交付、績效、團隊、利益相關者、專案週期、專案工作以及駕馭模糊與不確定性等8大專案績效領域(里長伯再次強調：以上的名稱皆為暫譯，實際中文名稱以PMBOK第七版繁體中文版為主)。看起來變化還是很大，但是其實我們特別關注的專案起始、專案規劃、專案執行、專案監控以及專案結束並沒有從PMBOK中移除。各位夥伴若仔細看，會發現以上5大流程的影子，還是在PMBOK中如影隨形。只是里長伯覺得，因為敏捷的加入，所以5大流程的角色會變成可以被討論與修正。
專案管理知識體系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)除了上述所提的8大專案績效領域外，還加入了量身打造(Tailoring) 以及模組、方法與工件(Models, Methods & Artifacts)。
Tailoring的概念其實不是很難理解。如同前述所說，5大流程已經不被特別強調，主要的原因在於現在專案可以應用在的產業很多，專案類型也五花八門，所以在執行專案的過程中，要怎麼樣找到適合的專案類型很重要。而這樣的量身打造，要從策略端、企業端、專案端等幾大層面來思考，然後持續精進，才能找到最適合的專案類型。(如果眼尖的夥伴會發現，之後在專案管理標準(The Standard for Project Management)中的價值導向系統，會不斷地確認專案的有效性，才能夠確保專案產出後給企業滿滿的價值)。
模組、方法與工件(Models, Methods & Artifacts)其實有點類似之前的ITTO，但是有也不是完全的相同。這個對於過去PMP®考生來說很重要，因為必考，但是現在這些可能比重不會那麼高。先針對這三種來稍微解釋一下模組(Model)比較像是思考策略，一個專案需要甚麼樣類型的思考才能夠成功；方法(Method)則是為了完成專案，所需要用到的方法；工件(Artifact)則是專案所需要的模板，執行後的產出或是專案執行過程中要用到的或是撰寫的文件。模組、方法與工件其實會因為專案的不同而不斷的調整。因為無法把所有的東西都寫進來，PMI其實在未來會放上PMI Standard +，來讓更多專案都以在PMI上找到答案。(里長伯會在下一篇介紹PMI Standard +)。
專案管理標準(The Standard for Project Management)又是甚麼呢？專案管理標準在這裡的定位就是確保專案精神能夠保持，並且為專案執行的過程中進行方針跟指引。
大部分夥伴可能一眼會覺得專案管理標準亮點在所謂的12 Principles of Delivery。其實這內容跟過去的2017年所出版的《Agile Practice Guide》裡面的12個準則大同小異，只是把他們從原本的指導手冊變成PMBOK Guide的其中一環。
不過這也可見PMI對於把敏捷的精神融入進PMBOK第七版中的堅持毋庸置疑。
里長伯在之前公開場合都有提到，從2021年開始，不論是考試還是PMBOK，敏捷內容的比重多半是50%左右。而現在PMI董事長Sunil Prashara 上任後一直努力推動的成果。既然這不是太新的東西，里長伯就不在這裡花篇幅贅述。
PM里長伯認為專案管理標準的重點則是在價值導向系統。
如同上一篇里長伯有提到，PMI對於別人說專案經理不在乎策略這樣的說法很在乎，所以價值導向系統其實就是PMI想要扭轉情勢很重要的表現方式。這裡里長伯用一個例子來跟大家提會比較清楚。企業高層某人想要導入一個電動車的專案來變成公司的金雞母(或是說Cash Cow)，所以想要啟動電動車專案。目標設定好以後，這些會跟很多不同的專案一起送到專案集來進行專案排序/審查，如果電動車專案被視為是公司應該做的最重要專案，同時也符合公司內部股東與所有利益相關者的基本價值，通過了專案集檢討及調整後，就會開始指派專案經理與成員，執行電動車專案。專案執行的過程中，專案經理必須要不斷地確認電動車專案是否會影響公司經營，進行經營分析。電動車導入完成後，該企業徹底開始販賣電動車，但是這樣不代表專案團隊以及導入高層就沒有事情了。PMI在下面強調，價值績效分析的重要性，若是績效不好，如何進行調整不會是單單銷售團隊要去承擔的。
講到這裡，回到之前所提到的，是不是覺得PMP®的目標客群的確不只是專案經理了？目標族群會包括了任何有關注專案團隊與專案工作的人。
那到底兩本書要怎麼使用呢？
專案管理知識體系指南是整個PMBOK的主角。首先先把模組跟方法加進來，讓8大專案績效領域開始有效運轉，並且用量身打造的方法確保專案管理手法確實符合企業與專案的需求。在執行專案期間，用專案管理標準的敏捷與價值導向系統確保價值是符合所有利益相關者的價值。整個完整執行完後，才能夠完整的讓這個專案光榮退場(不要忘記還要繼續績效回顧)。
所以，PMBOK這個新的架構，看似很嚇人，不過確實有他改變的必要。2019年PMI為了要改革，整個理監事團隊找了Sunil Prashara來當CEO，其實目的也在為了要徹底改變PMI。確實，我們有了新口號Project Economy，新的PMI4.0，新的敏捷觀念，新的PMI Standard+、新的LOGO以及很多新的契機。50年的老店，我們看到了新的活水，也讓我們看到了未來50年PMI的希望。下一篇，里長伯會來談談PMI Standard+，並用我的微薄之力，表達對於Sunil Prashara的感激之情。
