產品思維：簡介兩種產品規劃 — Product Roadmap vs. GIST Planning
你想像的產品規劃是什麼呢？到底怎麼開始又或是怎麼做呢？Product Planning(產品規劃)，絕對是產品經理必備的高級技能。很多人想做卻很少人實戰，實戰了卻又半途而廢，真正檯面上真實案例有多少呢？
先說，在這領域個人還是新手，身邊越來越多人意識產品規劃的重要性，隨著「產品路線圖」出版，開始有人不斷討論、辦讀書會、分享會、開課等等，於是開始著手整理相關手中的資源。
促使我寫這篇文，除了看書籍、聽講、研討會等啟發外，主要看了此篇文章(Link)的緣故。翻著翻著，彷彿跟鄉民般湊熱鬧，看到兩種論述兩派人馬各有擁護或是反對，相關戰點覺得興奮有趣。
此篇文章主要分享下列內容(可直接點選連結跳到該段)
一、適合誰
二、簡介Product Roadmap（書籍內容）+ 延伸資料
三、簡介GIST Planning（文章內容）+ 延伸資料
四、兩種方法的異同之處
五、個人經驗與疑問
六、各種延伸閱讀與結論有任何互動或想法，歡迎寄信聯絡我：tianchen.tw@gmail.com
由於產品規劃內容涵蓋深層知識，以下文章不闡述細節，但可以參考文中所附的連結自行研究
一、適合誰
無論身為設計師、工程師、產品/專案經理，有了「藍圖」，可以更清楚將大家繫在同條船上，知道我們該往哪裡去，而非像個無頭蒼蠅在茫茫產品規格海中四處亂竄，竄到組織績效不佳、產品推出失敗、使用者失望。
- 產品經理 — 製作者。向團隊說明產品願景如何一步接著一步通往未來。
- 產品核心團隊 — 參與者。確保大家都有共同的目標而不失焦。
- 老闆與各利害關係人們 — 參與者，確保與產品經理站在同一陣線。
另外，非常喜歡此圖的描述，說明產品路線是著重在於「Product Strategy」，有著承上啟下之效。
- 備註1：Vision 從企業、組織、產品願景的上到下儘管不同但緊密聯繫。
- 備註2：Tactics 雷同平日作業的產品功能與發佈計畫等等。
二、Product Roadmap
光是Product Roadmap就有不少人有不同意見，有些人認為是策略性文件，有些人認為是「比較漂亮的甘特圖」，而這邊介紹主要參考Product Roadmaps Relaunched。
當我們在做產品開發前，很常使用Prototype(原型)來假設產品的最終型態，可能是wireframe或是mockup，避免最後開發的浪費。那為何我們在描述Product Strategy(產品策略)也不能如此呢？主要功用包含
- Product Vision: 產品願景應該跟公司願景、組織願景相互搭配。
- Outcomes: 產品成果不等於產品產出 （產出更像發布計畫）。
- Tool: 清楚讓利害關係人跟你有共同想法（最困難，任何階段都需要逐步溝通再溝通）
主要與次要組成要素如下圖，在這專門描述幾點
- Business Objectives: 產品完成後預計達到的「量化」效益，以及如何衡量你的進度指標。可使用OKR的Objectives和Key Results。
- Themes: 最難的部分是如何拿捏「主題」的描述，寫得太清楚就如同規格描述，有違產品路線圖的方向指示。書中建議朝向「描述客戶需求」而非功能規格來思考，可使用User Journey/Experience Map、User Stories。
- Timeframes: 不會是明確的日期。承諾明確日期也會有極大的可能會失準（身為產品團隊一定很有感受），因此只需描述長期的時間區間。例如以每季或每半年為單位、又或描述下一步、再下一步等進展。
延伸閱讀
- MTPCON的演講與投影片 ：video、slides
- Product Roadmap 原文書籍連結： Books、Books-2(暗黑版?)
- 書中的範例參考：ProdPad、Buffer、Slack
- How To Create a Product Roadmap (+ Product Roadmap Templates)
1. 路線圖變動是不可避免的。路線圖完成當然不會跟當初想的一樣。客戶感到挫折，原因是因為他們以為不會改變。
2. 路線圖不是一連串有明確日期的產品規格、更不是發布計畫
三、GIST Planning
Product Roadmap不少人聽過，那GIST Planning到底是啥碗糕，這是一位前Google PM現在專職當顧問，寫篇受到滿多迴響的文章（SEO可能做得很好）。當然除了此方法，看不同種書也擁護類似的觀念，主要原因大概都是
- 儘管你寫再多的Disclaimer，跟再多的人溝通，人性還是偏好「明確的日期與解決方案」。
- 以年為單位的目標規劃太漫長，要更敏捷的短週期制定目標並審視。
仔細了解這類的方法，跟日常規劃產品功能相距不遠，重點擺在Goals還有Ideas。Goals 可以呼應我們前面所說的Business Objectives，促使大家都看到眼前豐厚的果實到底是什麼，對團隊對客戶對公司各有什麼好處，讓最終的產品開發達到應有的產品績效（Outcomes）。而Ideas則是基於目標後搜集各種點子（或許有人說點子沒什麼用，要真正時間才有意義），不預設立場的搜集，更重要的是不斷排序、不斷驗證。
如果覺得這些詞有些抽象，或許可以嘗試換個名詞來理解。
- Idea banks = Product backlogs?
- Project plans = Sprint?
- Tasks = Action items/To-Do-Lists?
延伸閱讀
四、兩種方法的異同之處
就目前的理解，這兩種方法目的都是為了讓大家更能理解「為何產品要這樣麼規劃」、「為何產品要存在」。若真要用一句話區別：
- Product Roadmap: 大方向的產品策略原型，提供給團隊「未來的大概路徑」，而這路徑要怎麼走、何時抵達我不能保證，但可以確定我們一定會達到彼此相信的目的地。（怎麼聽起來有點像政治人物的__話）
- GIST Planning:能真正落地的產品規劃步驟，明確說明我們在每個階段要做到什麼內容。
五、個人經驗與疑問
Q1: 不就跟甘特圖差不多的東西嗎？有什麼特別好說嘴的！
「時程類」產品規劃為何不該用甘特圖，尤其是軟體開發，這太多文章和書籍闡述，就不贅述。但可以確定的是Product Roadmap產品路線圖「不是甘特圖」，更「不是敏捷開發計畫」。這一切真的真的真的都是為了讓團隊成員知道我們為何而戰、為誰而戰！
甚至…個人覺得這規劃出來後，應該抖大的寫在辦公室顯眼處，讓你我每天都能明確看到彼此的目標，不至於每天不知為何忙碌沒意義的事情，當你打造對使用者對組織有用的產品，工作才是真正的有趣。
Q2: 到底用哪種模型比較好啊？聽說用xxx工具製作更好啊！
可以嘗試觀察每個組織的每個利害關係人，都有習慣的「被溝通工具」，身為產品經理，應該是最要理解為何要做這產品的人，必須「不厭其煩」的使用各種技巧提醒團隊產品規劃的初衷。這兩種方法個人相信是可以混合使用，甚至共同使用，取決於要在什麼時機點拿出來。
而無論是Trello、Google Sheet、PowerPoint/Keynote、Post-it等等，只要能達到目標的都是好方法。可能有些人說某某工具就事拿來追蹤使用啊，根本不能表達前後邏輯，這就端看每個人使用這工具的實戰經驗心得了。重點是不要拘泥於他人的範例，隨著組織敏捷唄。
Q3: 沒用的拉！不過是紙上談兵，你以為高層會聽你的嗎？成員還是會當耳邊風的啊
有沒有遇到以下幾種情況
- 僅限「自己團隊使用」而不拿給高層看，又看不懂還會嘰嘰歪歪。
- 你懂我懂大家都懂，我們說過就好，不用寫出來拉。
隨著時間推移，大家的共識會逐漸模糊，記憶也不見得可靠，最好還是記錄在某個地方讓你我都知道。太晚拿給高層看，驚喜都變成驚嚇，最後導致隕石式開發法讓一切毀滅！
這時很欣賞書中的一種模式 — Shuttle Diplomacy（穿梭外交），很費時但很有效。與其一次性找大家「公告」而意見不合無疾而終，不如逐個擊破的找各個利害關係人，更深層的了解想法，這方法有點像是使用者訪談的探索呢！
Q4: 我又不是主管(CEO/CPO/Product Director/Product Leader)，學這個沒用拉
如果主管太忙，有空可以嘗試自己寫寫，不斷地寫不斷深入了解為何產品要存在，也能嘗試拿成品「向上溝通」。幫助主管，就是幫助公司與團隊。
如果主管或是團隊真的沒人在意，都一笑置之，那至少至少至少，自己還是保留一份，時時刻刻存在自己的腦袋裡，默默地像團隊成員「傳教」，幫助團隊成員有共同想像，就是提升你平時工作的效率。
產品經理是編劇、導演更是演說家，如何成功讓團隊有向心力做事，取決於說故事的能力 — 邏輯性、故事性。
六、各種延伸閱讀與結論
目前之所以定義為高級技巧，都會延伸一堆參考書籍與方法論，非短時間能消化理解。而這兩種方法的好與壞，可能需要一年半載不斷推敲與親身實踐後，才能深入感受各中奧妙。
以下分享給大家延伸內容，都是不同書籍不斷引用的相關概念。
- Vision相關: Value Proposition 價值主張年代
- Objectivies相關: 執行OKR，帶出強團隊
- Themes相關: Mapping Experiences 看得見的經驗
- 其他: 產品專案管理全書
也附上網友細心整理過去工作坊的部落格筆記
最後觀察，坊間針對這類技能極少課程或工作坊，或許是太過高深太過困難，也或許是沒人拿捏得準這該怎麼傳授技巧，又或許是實戰經驗不夠豐沛。如果可以，讓我們從現在開始嘗試實踐，彼此分享的所學所得！
好的…長文至此(?)，期望有更多高手相互指教，未來有新的想法也多多補充在相關文章中。
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