如何溝通產品願景和策略？前 Medium 產品總監的經驗分享 |產品經理健身房
2017 年 Medium 面對許多競爭，許多用戶選擇 Substack、Wordpress 等其他方式架設部落格，當時身為 Medium 產品長的 Michael Sippey 是如何面對挑戰，溝通內部的產品願景和策略呢？
這一篇延續先前產品策略和願景的文章，進到內部溝通的環節，下面的內容出自 Reforge 的 Mastering Product Management 課程，課程透過線上討論的方式請 Michael Sippey 回覆學員們關於 Medium 的願景和策略問題，原本全是英文，下面都是我自己翻譯，未經同意請勿轉載和複製。
Medium 現況
下面這張圖的左邊是 2017 年的 Medium 首頁，上方引導用戶註冊，下方的 Top Storyies 是熱門文章。下圖右側是 2022 年的 Medium 首頁，上方引導用戶寫作，下方除了熱門文章還增加了推薦內容包含文章和各種 tag。
問題 1：從首頁來看可以看出策略面上的改變，身為產品總監你們那時候做了什麼？你們的願景是什麼？
Michael Sippey 回答：我們覺得自己的優勢是 network，幫助作者加入一個人際網路，讀者可以探索到作者的內容。但坦白說，你不知道自己是不是人際網路的一部分，尤其用戶都從網站的搜尋結果點進 Medium 文章，不管是桌機或手機用戶，你真的不知道這些文章是不是進入 network 的一部分。
此外我們一直收到作者想要更多表達個人特色的編輯工具，讓自己的 Medium 有他們的個人特色或品牌與客製化設計，我們的願景是打造彈性高並能客製化外型的發佈工具。Ev (Ev Williams 是 Medium 的 CEO) 做過部落格，我曾經做廣告和手機服務，我們曾經都在 Twitter 工作，我們從來不缺想法去解決用戶的問題，身為產品人，我們很快進入 solution 的發想。
願景在描繪我們想要的未來，完成之後將團隊帶入願景。我們討論的時候，我會問「這是我們想要打造的嗎？」、「要怎麼驗證？」，我們有這些願景，想做一堆事，有些可以增加流量，有哪些技術我們應該使用。願景要有理想性，讓我們不用辯論要怎麼做，足夠詳細並有建設性知道該前往何處。我看過很多願景太商業導向，願景裡寫我們需要做 A、B、Ｃ，但並非專注在用戶在面對的問題，願景要去描述問題、解法和改變。
最後我們做了幾件事，我們重新設計產品，目標是讓 Medium 的文章更融入 network 裡，像下面的截圖，透過右側的 sidebar 我們提供不同的方式讓讀者探索內容和瀏覽。另外針對客製化部落格，你可以用任何你想要的顏色，只要他是淺色的。我們給予更大的彈性讓作者調整字體和 Logo，透過貼文表達自己，如果能回到過去，我會想把貼文的設計客製化做更深。我真心覺得那是一個很好機會去建立 network ，像 TikTok 那時候把影音和文字結合，有許多機會。
主持人：我看過蠻多願景是 business centric，我們要做 X、Y、Z，但不是專注在用戶的問題，這是個問題，你要怎麼針對用戶描述解法和改變。當願景兼具理想與細節就不用每天討論「這是什麼意思」、「我們可以做這或做那」，有足夠多的細節和想法知道朝哪裡前進。
問題 2：你是如何撰寫產品願景？該怎麼下手？
Michael Sippey 回答：我們從市場和用戶的回饋當作基礎，這些是用戶從 Medium 獲得的好處，發佈在 Medium 的文章，進入 network 後有什麼好處，接著看人們面臨的挑戰有什麼，例如想要有自我風格，那背後有什麼限制。
Medium 和 Substack 只是一種發佈，可以思考如果文章發佈在 LinkedIn、Facebook 和 Twitter 又意味著什麼？那對用戶有什麼意義？什麼樣的 network 是我們要的？一點一點把願景描繪出來。
有時候會討論太詳細，大家都有想法就要討論怎麼執行。我覺得有兩個挑戰，第一是要怎麼建立共識讓大家進入你的願景，但我不同意共識，但無論如何，讓大家圍繞你的願景，我很喜歡 inception 這個詞。我們不太催眠員工願景是他們的想法，我們不會讓員工過早去規劃 solution，我們太快去想解法，反倒會困在問題裡，這是很多產品導向 founder 的失敗原因，我會把自己放在問題和機會裡，不是一直在解法中。
把問題的脈絡釐清，假設我們能解決問題，世界看起來會是怎樣？不只是為了個人，什麼是我們的目標？我們可以讓 100 萬名創作者想要每天在 Medium 寫作發佈嗎？當我們讓團隊想 solution 的時候，我們的目標是什麼？人們都很喜歡自己的想法，會想將 solution 提供團隊，但這不是個好主意。
在想 solution 的時候，常常不了解技術上的限制，透過團隊的討論才可以深入了解這些限制，並把他們變成我們的優勢進行開發。我們這邊舉個例子，當你想讓作者客製化部落格的設計，你可能很快想到「我們就只是讓他們可以客製化 CSS 而已」你可以看到像 Shopify 和Patreon 這些平台已經做到了，但事實上 Medium 是用 JSON 格式，基本上沒有 HTML，這樣的方式可以讓開發 App 簡單，快速開發原生 App，但也造成無法客製化部落格的設計，相當有挑戰性。我們需要早點跟團隊討論，了解這些限制，有時候慢下來反而更快到達目標。
問題 3：怎麼跟團隊 align 願景？
Michael Sippey 回答：我們會將行事曆上的會議排開，瘋狂地會花一週的時間在會議室討論，透過現在的產品和數據，用白板畫草圖，我常常開玩笑我像是一個藝術家，Medium 是一塊白板，我很懷念那段時間，我們用 inception 的方式，讓團隊感覺有 ownership，有一起創作的感覺。
主持人 Tom Willerer：好的 vision 會講到怎麼解決一個真正的問題，假如我們放著問題不管，不用願景做出選擇，這是行不通的，vision 要能確實引導和指引產品才有用，溝通則是成功的關鍵，即使是 EV Williams 也說過：「Hey, 這是我們應該做的事」，他必須走進會議室跟其他人一起創造願景，這是我們想要做的，不是被告知要做什麼。
我在 Coursera 學到的一件事是溝通願景不僅僅是 speaking to the head，而是要 speaking to the heart，vision 像是在預測未來 12 個月，但我不能預測未來，實際上大家是在討論「幫我連結到現在我們在解決的問題」、「連結到我們現在大部分在做的事情。」
真的要講到心坎裡，這些論述不該因為是上級說出來的話而有影響力，如果從基層來就沒有影響力。
問題 4：假如今天有一位產品經理負責網站的探索功能或訂閱註冊流程，但他不太了解該做什麼能符合產品策略， 這位junior PM 該怎麼做呢？
Michael Sippey 回答：這對於 junior PM 會很 tricky，但是你要去試。我沒有特別的解法，我在 Twitter 和 Medium 每一季會跟我的 PM 們去更新 product strategy 的文件。在每一季的 product strategy session review 少於一頁的 product vision，接下來 12 到 18 個月我們要做什麼 feature？策略要符合 vision，什麼是最重要、最需要投入的事情？
因為用戶在流失我們需要更好的資料蒐集或我們要有更好的用戶體驗，或是我們要跟 partner 合作，因為他們的觸及率更高，什麼是策略上最重要的事？
對於團隊來說，Metrics 相當重要，我們試著前進到下一季，想出一些方向，我認為 product strategy map 相當好用，不管任何層級的 PM，裡面有很多 prompt 等著你回答。
我對產品和公司的了解足夠嗎？我可以找出其中我要負責的部分嗎？如果你不能回答每個問題，也不用過度焦慮，product strategy map 不是聖經，僅僅是工具，但他真的很好用也讓你去思考這些困難的事，PM 本來就很難，所以你才能賺這些錢，請試著深入探討或回答這些問題。
主持人 Tom Willerer 回應：product strategy map 只是工具， 目標用戶、正在解決的問題和 value proposition 相當通用，無論你是管理層或否，變現策略(monetization strategy) 和通路策略(channel strategy) 可能不是你能改變的。
我曾經多次發現，團隊和我太快掉入 solution 的討論，而不喜歡我們的問題，身為 PM，你必須專注在解決對的問題，而解法可以更有彈性。
問題 5：產品願景怎麼影響 roadmap？
Michael Sippey 回答：另外一個常見的錯誤是 PM 在 product review meeting 討論願景，但沒有花時間解釋願景會如何影響 roadmap。
這通常發生在，大家只想知道具體細節，知道願景但不知道怎麼執行。問題出在老闆從來沒有完全了解你的願景是什麼，還有跟 roadmap 的關聯。
PM 如果沒有解釋 roadmap 會如何朝長期的願景邁進，大家會不懂為什麼要花資源在上面，也不釋出中期的成果，結果就會是老闆不買單，造成資源不足和缺少時間去執行。PM 如果花時間把願景講清楚，讓老闆買單，就會有機會和空間好好執行長期計畫，不用拼立即的成果。
問題 6：當我們談到 Medium 會覺得 Medium 比較專注在讀者端， Substack 則專注在寫作、編輯面向。我不確定 Medium 是否考慮過同時專注在兩端。
Michael Sippey 回答：第一點，我們並非完全忽略寫作端(writer)，writer 被 Medium 上已經發佈的內容吸引，他們創造的內容又被用戶發現，一部分的讀者轉換成註冊用戶，一部分註冊用戶轉換成付費用戶，這些付費用戶付給我們錢，這些錢部分到 writer 手中，這些 writer 創作更多文章，這絕對是市場二端的整體策略。
我們建立 dashboard 和 metrics 去觀察用戶，實際上問題是我們要專注在哪裡？因為很難什麼事都做，尤其在你成長的時候。我們的訂閱數沒有很多，我們想著如何增加訂閱數，為了增加訂閱數，我們的資金很多投在 writer 身上，要讓 writer 只在 Medium 寫作不是件容易的事。
問題 7：當你們在限縮目標用戶的時候，會參考什麼樣的研究資料，確認限縮用戶是有效的？
Michael Sippey：縮小目標用戶可以分成兩塊
- 我們的用戶分佈全世界，是會講英文的人且有收入(disposable income)，如果將範圍縮小，實際是住在美國對科技、政治等議題有興趣的人們。產品上我們提供個人化的探索體驗。
- 我們透過 newsletter 和持續溝通了解很多事，如果你處在科技圈或政治圈，我們會幫你連結對的寫作者，幫你探索和確保獲得對的內容。最終為了讓用戶付費，限縮用戶相當實用，因為真的能推動產品和行銷的進展。
其他像是市場規模，有時候我們對競品的訂閱用戶會有 insight，想著如何轉換成 Medium 的訂閱用戶，但做這些的時候，你不知道哪裡會有效。有時候你能做的都做了，但 Fed 提高利率，一波衰退襲來，你也不知道能做什麼。
問題 8：現在年輕族群看更多短影音，Medium 或 Substack 會因應這樣的情況改變願景或調整策略嗎？
Michael Sippey：我時常被問這類的問題，像是大家現在還會閱讀嗎？你們的目標市場越來越小。但是我一般都跟他們說，自從網路發明，人們比以前更常閱讀。人們總是在閱讀，大家最常在手機上做的事是閱讀文字，你可能會看很多影片，但大部分做的還是閱讀文字。我相當看好寫作，因為最終他是最有效溝通想法的方式。
文字快速可攜帶，又比影音容易分享，現在有很多有趣的事在 TikTok 用影片呈現…blah, blah, blah，但實際上要溝通想法還是文字可靠，我對書寫和閱讀有信心。
問題 9：你曾經和不同的 CEO 工作過，你多常跟他們說 no？
Michael Sippey：幾乎每天，我覺得 CPO 和 CEO 的關係相當複雜，尤其當你的 CEO 是產品導向的 CEO，我整個職涯都在 say no。
我覺得你在學習如何跟不同類型的人 say no，因為每個人的需求不同，有時候你是透過 data 說 say no，有時候是根據誰的 opinion，有時候是根據策略和優先度。
我有一招可以教你們，就是把任何事都放進 prioritized list，我的生活是根據 prioritized list 進行的。我跟 CEO one-on-one 的時候會討論優先度，當你有一個新任務，我們會寫在 prioritized list 上，接著想我或團隊有多少時間和專注力在這件事上，這是一招。
因為討論優先度的時候，你對事情的先後是有策略的，你不能只是說 say no，你要說我們正在做什麼事，CEO 會承受 partner 或是董事會的壓力，但更了解用戶、user insight 和團隊的 backlog 和人力分配。你的工作是將這些情況分享出來並做最好的決定，你雖然總是在 say no 但開始這樣的對話並說明原因。假如已經在 list 上已經排到第 15 項，你當然要說 no。
主持人 Tom Willerer：很精簡的回答，我百分百同意，trade off 很重要，我可以做這些事，但我們就不能做什麼。No 是一條死路， this 或 that 會給人機會和選擇，這同時幫助 CEO 或其他人了解你做的取捨和選擇，因為在他們心中只想到「為什麼不可以所有事一起做？」
Because in their mind, they’re just like, “Why can’t I do everything all at the same time?”
當你在討論 priority 的時候就是在討論你的策略，重要的是你的 choice 和 tradeoff。
感謝閱讀，我自己整理和翻譯完很有收穫，希望閱讀完的你也有收穫 🙂
