Sperstore w Hong Kongu. Copyright Wikipedia Commons.

Męczennicy i złoczyńcy. Rzecz o polskim rynku sieci spożywczych

Zupełnie przypadkiem wpadł mi w ręce artykuł o stanie polskiego rynku sieci spożywczych. Z tekstu dało się wyodrębnić podział na “oni”, czyli sieci obce — złe, cwane, przebiegłe, o niemalże nieograniczonych zasobach — i “my” męczennicy, czyli polskie sklepy, tj. biedne, niedofinansowane, będące niemalże organizacjami charytatywnymi. Przy tym państwo polskie ewidentnie je dyskryminuje, lub przynajmniej nie wyróżnia i, jakby jeszcze tego było mało, to obcy element w postaci niemieckich dyskontów dokonuje dalszej ekspansji. I jak tu prowadzić biznes? Zaiste ciekawa to analiza rynku, która główny problem widzi w istnieniu konkurencji i pochodzeniu kapitału. Polskie sieci mają problemy, ale wydaje mi się, że przyczyna leży gdzie indziej.

Z lektury tekstu wywnioskowałem, że sytuacja jest zła, niemal tragiczna. Marża zysku netto jest tak mała (w przedziale 1%–2%), że firmy balansują na granicy bycia organizacja charytatywną a komercyjną. W dodatku polski rynek jest tak unikalny, że nie można go odnieść do innych (bezwględna konkurencja, najniższe ceny żywności w Europie — jest to relatywne, bowiem zależy jak się do tego podchodzi: przelicznik waluty — niskie ceny; czy siła nabywcza najniższej ustawowej stawki roboczogodziny — całkiem drogo). Aż narzuca się pytanie: skoro ten sektor jest tak trudny, tak zdominowany przez wielkich, faworyzowanych i złych graczy, to dlaczego istnieją jeszcze polskie firmy? Osobiście będąc CEO rodzimej sieciówki, po takiej lekturze, zacząłbym się zastanawiać czy nie znaleźć kupca i zainwestować w coś innego.[1]

Czy męczennicy są wyjątkowi?

Zacznijmy od naszego podwórka — “zagmatwanego i ryzykownego”, gdzie “większość sieci ma minimalne marże, rzędu 1%–2%” — i to od Biedronki. Sprawdzenie nie jest trudne, bowiem Jeronimo jest spółką giełdową.[2] Marża netto to 2.4%, czyli nieco powyżej opłakanych 2%. Jednakże nie udało mi się znaleźć wyników wyłącznie dla Polski, a Jeronimo ma sklepy również w Portugalii i Kolumbii. Ale dla uproszczenia załóżmy, że taki margines funkcjonuje we wszystkich rynkach. Eurocash, z kolei, który też jest notowany na giełdzie, zanotował marżę dokładnie 1%. Natomiast Carrefour miał 1.2%, z tymże ich korporacyjny raport nie uwzględniał podział na poszczególne terytoria. Tesco ziało mniej, bo 0.3%. Zatem powstaje pytanie czy tak niskie marże to domena Polskiej sytuacji czy może to ogólniejszy trend? A może Tesco jest tak mało rentowne ze względu na działalność w Polsce? Jak mają się inne sieci handlowe w UK?

W Wlk. Brytanii jest 61 firm określanych jako supermarkety (wśród nich Tesco, Aldi — 2.1% czy Lidl — 0.3%). Największe z nich, poza Tesco, to Sainsbury’s (marża 2% i działa wyłącznie w UK) i Morrisons (1.4% także obecny tylko w UK). Poza tym są sieci sklepów, które można by nazwać osiedlowymi(“convenience”), takie jak Booker (2.5% — wyjątkowy rok, wcześniej notował marżę w granicach 1.4%), Nisa (0.4%) czy Spar (0.3%).

Z tego wynika, że owszem marże w tej branży są niskie, ale są normalnością nie tylko w Polsce. Rozpiętość między nimi wynika z modelu biznesowego i wydajności operacyjnej danej organizacji, a nie specyfiki rynku. A dlaczego są tak niskie?

Można się odwołać do analizy strukturalnej sektora M. Portera. Otóż branża sklepów spożywczych ma dość niskie bariery wejścia. Tak naprawdę wystarczy odrobinę gotówki, nieużywany garaż w domu i mamy sklep osiedlowy. Dla wielu osób to sposób na życie, może nie przynosi bogactw, ale daje zatrudnienie. Dane to potwierdzają, wg GUS na koniec 2014 roku w Polsce było niecałe 355 tys. sklepów. (Polityka podaje 100 tys., ale wydaje się mało prawdopodobnym, aby w ciągu 2 lat ich liczba spadła o dobre 250 tys. Autor zdaje się pomylił liczbę podmiotów gospodarczych zajmujących się sprzedażą produktów spożywczych ze sklepami/lokalami.) Duża liczba podmiotów prowadzi do większej konkurencji, której rezultatem jest nacisk na ceny. Koszty maleją znacznie wolniej lub w ogóle i stąd niskie marże.

Ktoś może powiedzieć, że ilość graczy na rynku może być przytłaczająca. Na pierwszy rzut oka na pewno, jednakże należy pamiętać, że znakomita większość tych podmiotów to małe rodzinne firmy, które nie są żadnym zagrożeniem dla polskich sieciówek. Jak więc radzą sobie pośród równych sobie (i większych od siebie)? Wychodzi, że nie najgorzej. Na 19 największych graczy na rynku ośmiu jest z polskim kapitałem, co daje 42%.[3] Nawet przychody nie są tak złe i reprezentują 30%. Biedronka reprezentuje aż 24%, ale jednocześnie pozostałe 10 sieci handlowych musi się zadowolić 46%. [4] Dlaczego uważam, że to dobrze? Jeśli nawet przyjąć, że

wszystkie nasze duże firmy powstały w 1989 roku, to dawałoby to im 27 lat gromadzenia doświadczenia, budowania kapitału czy udoskonalania operacji. Może to i dużo, ale Jeronimo Martins powstało w 1792 roku, Tesco w 1919 a Lidl w 19305.[5] Jednym słowem mają znaczną przewagę.

Gdzie leży pies pogrzebany?

Uff, wreszcie dochodzimy do istoty problemu. Wszystkie przytoczone w tekście polskie sieci handlowe charakteryzuje jedna rzecz — zdają się obierać strategię pozycjonowania. I tak mamy: coś “pomiędzy supermarketem i dyskontem” (np. Polomarket), “supermarket z ambicjami”, ale jednocześnie niedrogi (Piotr i Paweł), itd. Zupełnie przeciwnie do zagranicznych liderów, którzy wykorzystują strategicznie swe wewnętrzne zasoby (np. operacje) — np. Biedronka i Lidl to liderzy niskich cen (“cost leader”). Nie silą się na nic wielkiego. Najważniejsze to niskie ceny i jeszcze niższe koszty. Niemal wszystko, co robią jest temu podporządkowane. Sklepy są nieciekawe, ale funkcjonalne i niekoniecznie są w najlepszych lokalizacjach (czyt. drogich). Ich ekspansja (zarzut artykułu), jest nie tyle złośliwością, co konsekwencją strategii. Jak to? Ceną da się zejść tylko do określonego poziomu, bo żaden dostawca nie sprzeda produktów poniżej swych kosztów produkcji. Oferta produktów jest podobna, lojalność konsumenta do marki nie istnieje (mówimy przecież o kliencie, dla którego cena jest czynnikiem decydującym).

Jak zatem konkurują między sobą? Lokalizacją, tj. byciem jak najbliżej potencjalnej grupy konsumentów. Mi.in. taką strategię ma Starbucks — jak najwięcej lokali, nawet jeśli są oddalone od siebie o kilkaset metrów, bowiem żaden konkurent o zdrowych zmysłach nie otworzy się pomiędzy dwoma kawiarniami Starbucks’a. To nic innego jak strategia odstraszania.

A strategia bycia “czymś pomiędzy supermarketem i dyskontem”, to nic innego jak “tkwienie w środku”. Im więcej różnorodnych produktów, tym większe koszty — trzeba mieć większe lokale, magazyny; trzeba zarządzać większą ilością dostawców, itd. Im wyższe koszty, tym dalej do dyskontu, do większych obrotów i zysku, itd., itd. W rezultacie ani nie jest się supermarketem z olbrzymim wyborem towarów, ani tanim dyskontem.

Zupełnie inną drogą podążała Alma. Skoro nie ma szans na dorównanie dyskontom, to może droga odróżnienia się (“differentiation”) ma szansę powodzenia? Być może, ale historia pokazała inaczej. Nie wiem, co się nie udało, jakie błędy zostały popełnione. Może chcieli być masowym sklepem? Może lokalizacja nie była najlepsza? “Dobre” ulokowanie nie zawsze oznacza centrum miasta. Może nie ma w Polsce jeszcze dużego rynku na ich ofertę? Albo padli ofiarą sukcesu i za szybko chcieli się rozwijać tracąc płynność. Może wszystko to naraz, nie mam wystarczających danych.

Myślę, że w Polsce jest rynek głównie na tanie produkty. Albo na produkty niszowe, takie jak składniki do kuchni orientalnej lub innej, zdrowa żywność, itp. Produkty niszowe nie dadzą dużej skali, ale pozwolą uniknąć bezpośredniego starcia z gigantami. Zebrać czas i zasoby, a przede wszystkim zebrania doświadczenia, co pozwoli firmie na zdobycie dobrej pozycji w przyszłości, gdy zechce (lub zostanie zmuszona) do bezpośredniego starcia z dominującym graczem.

Polski sektor spożywczy się zmienia i wchodzi w fazę dojrzałą. Podobnie było ponad 10 lat temu w Wlk. Brytanii. Przez ostatnią dekadę preferencje klientów zmieniły się i w tym okresie zniknęło ok. 20–30% sklepów.[6] Głównie tych małych, ale i duże sieci zostały dotknięte. Czyżby Brytyjczycy przestali kupować? Niekoniecznie. Zaczęli przechodzić do internetu i dzisiaj 29% wszystkich zakupów jest robione on-line. Na dodatek, po kryzysie w 2008 roku, część konsumentów pozostała z tanimi dyskontami, inni przenieśli się do drogich, luksusowych sklepów (Waitrose). Gdy prostota kupowania przez internet przekonała sieciówki do zainwestowania w logistykę, mieli oni już potężnego konkurenta — Ocado — który bez jednego fizycznego sklepu ma najwyższy wzrost przychodów (wyższy od dyskontów).

Może w Polsce jest inaczej? Raczej nie. Owszem, rynek jest na innym etapie, ale wszystko wskazuje, że podążamy tą samą drogą. Ciągłą ekspansja dyskontów wskazuje na to, że Polacy chcą mieć łatwy dostęp do tanich produktów i to może być punktem, na którym warto się zastanowić przy ustalaniu strategii. Ułatwienie dostępu niekoniecznie wiąże się z fizyczną lokalizacją.

Przychodzi mi na myśl sytuacja z drugiej połowy lat 90., gdy toczyła się ciężka bitwa o klienta między dużymi sieciami a małymi, lokalnymi księgarniami (przedstawione nawet w filmie “You’ve Got Mail” z Megg Ryan i Tomem Hanksem). Wówczas to nikomu nieznany Amazon mógł podążyć za dużymi księgarniami z ich olbrzymią ofertą popularnych tytułów, nie mógł jednak konkurować “ludzką obsługą i znajomością” małych sprzedawców. Ale wybrał co innego — niszowe książki, czyli długi ogon. Dzisiaj nie ma chyba osoby, która nie rozpoznawałaby Amazonu. Lecz sporo jest takich, co nie pamiętają np. sieci księgarń Borders.

Najlepsza strategia to taka, która plasuje w którymś z czterech kwadrantów ogólnych strategii Portera i tworzy innowacyjny model biznesowy. Podążanie za innymi będzie w najlepszym razie kończyło się byciem drugim. Gdyby Google chciało być drugim Yahoo, dzisiaj nie istniałby czasownik “googlować”. Być może nie byłoby nawet Google. A gdzie podziały się Excite, Lycos i inne aspirujące do bycia Altavistą wyszukiwarki? Dlatego życzenie Polityki, czy powstanie “polska Biedronka”, pewnie się nie ziści. Ale właśnie z tego powodu. Mam nadzieję.

Uwagi:

• [1]: Branża ta jest mi całkowicie obca. Nigdy nie robiłem jej analizy, ani nawet nie zastanawiałem się nad nią. Dlatego też przepraszam za wszystkie nieścisłości, które mogły z tego powodu wyniknąć. Jeśli jednak takie istnieją, proszę o kontakt lub komentarz. Z chęcią je poprawię i nauczę się czegoś nowego!
• [2]: Wszystkie dane finansowe dot. firm notowanych na giełdach wziąłęm z Morningstar.com. Dane nt prywatnych brytyjskich firm wziąłem ze strony Companies House.
• [3]: Money.pl podaje 21 największych firm. Jednakże 2 z nich (polskie) mają kłopoty lub upadły, tj. Alma i MarcPol. Dlatego też usunąłem je z obliczeń i stąd liczby 19 oraz 8.
• [4]: Fakt, że Biedronka reprezentuje 1/4 wszystkich przychodów może wskazywać na to ich potęgę. Jednak nie jest to niczym niezwykłym, że kilka firm reprezentuje większość obrotów danego sektora. Prawidłowość ta to nic innego jak zasada Pareto, albo 80/20. Stosunki mogą się różnić od 80/20, ale zasada wciąż funkcjonuje.
• [5]: Daty powstania tych organizacji podaję za Wikipedią. Oczywiście żadna z nich nie rozpoczęła ekspansji w pierwszym roku swego istnienia. Te mogły się odbyć stosunkowo niedawno. Jednakże nie zmienia to faktu, że posiadają potężny know-how.
• [6]: Wyliczenia są moje. W 2005 roku Defra podawała liczbę wszystkich sklepów na 102,537. W raporcie z czerwca 2015 Idg podało liczbę sklepów osiedlowych na 46,161, czyli spadek o ponad 11%. Jeśli uwzględnimy taki sam spadek w innych grupach (z wyjątkiem dużych sieci) oraz przeniesienie sprzedaży do kanałów niefizycznych, to spadek można śmiało określić na 20%–30%.