Desafios e Esperança
Como ter sucesso com JBTD (Jobs To Be Done) e este livro — Abandonem o seu MBA todos aqueles os que se atrevem a entrar
Esta é uma tradução do artigo do Alan Klement, autor do livro When Coffe and Kale Competes.
Este livro ajudara a que você se torne ótimo criando e vendendo produtos que as pessoas compram. Tua alegria no trabalho ira crescer. Você ira saber como ajudar companhias a aumentar suas receitas, reduzir desperdiço, se manter competitivos, e fazer inovação mais previsível e lucrativa. Ao fazê-lo, você ajudará a economia a prosperar e ajudará a fornecer empregos estáveis para os funcionários e as famílias que dependem deles.
Tenho lutado com a inovação por muitos anos. Finalmente fiz um progresso quando me concentrei em duas coisas:
- O desejo que cada cliente tem de melhorar a si mesmo.
- Como os clientes imaginam que suas vidas serão melhor quando eles têm a solução certa.
Esse entendimento tem me ajudado a me tornar um inovador melhor. Acredito que fará o mesmo por você. No entanto, existem alguns desafios no teu caminho. Este capítulo apresenta estes desafios. O resto deste livro irá te dar o conhecimento sobre como seu foco no desejo do cliente e o auto-aperfeiçoamento como um Trabalho A Ser Feito (JTBD) o ajudará a superar esses desafios.
Desafios
Destrução criativa esta se acelerando. O tempo médio que uma empresa passa no S&P 500 continua a se reduzir. Em 1960, era de cinquenta e cinco anos; em 2016, era de aproximadamente vinte (figura 1). Isto aconteceu por diversos motivos. Um grande é que nunca tem sido tão fácil criar um produto e levar ele para os seu clientes. Isto incrementa o ritmo no qual novas inovação disrompem as vendas dos atuais e depois continuam para substitui-los. Este processo é conhecido como destruição criativa. [1]
Quando uma inovação ganha, outra perde. Porque? Porque um dia somente tem uma quantidade fixa de minutos, e os clientes podem usar somente um produto num determinado momento. Por exemplo, todos os dias eu tomava café expresso de uma cafeteria na rua. Dois meses atras, comprei uma maquina de Nespresso. Agora eu faço meus próprios espressos. A cafeteria me perdeu como cliente.
A teoria do Customer Jobs e a ideia que clientes compram um produto para completar um Trabalho A Ser Feito (Job To Be Done), nos ajuda a entender toda a destruição criativa ao nosso redor. Mesmo que as soluções e tecnologias fiquem indo e vindo, o desejo do cliente para o auto-aperfeiçoamento está sempre lá. Este foco no desejo de auto-aperfeiçoamento de todos é a chave para ter sucesso em inovações e negócios em andamento.
Custos Afundados nos impedem de criar novos produtos. Em 1975, um engenheiro da Kodak inventou a camera digital. Qual foi a resposta da gestão? Eles engavetaram ela. A gestão argumentou que Kodak "poderia" vender uma camera digital, mais para que eles fariam isso? Eles faziam bilhões de dólares vendendo filme fotográfico. Uma camera digital iria canibalizar as suas vendas de filme. No final, a gestão da Kodak decidiu que a empresa iria ignorar o digital e se concentraria na venda de filme fotográfico.[2]
Em 2012, Kodak entrou com pedido de falência. O que aconteceu? Os clientes já não precisavam mais filme para as suas cameras, eles tinham mudado para cameras digitais. A queda de Kodak foi devido à falta de vontade da gestão de se adaptar a um mundo com câmeras digitais — algo que eles tinham inventado quarenta anos antes.
Muitas vezes, não é uma tecnologia legada que impede que as empresas se adaptem, mas a sua vinculação a um modelo de negócios legado. E quando a mudança é proposta para a gestão, eles têm uma quantidade de desculpas ilimitadas para não faze-lo: "Fazemos bilhões de dólares com nossos produtos atuais. Por que arriscar-se vendendo algo diferente?"; "Gastamos uma centena de anos aperfeiçoando o que fazemos e construindo a empresa que temos hoje. Por que devemos mudar?" Desculpas como estas fazem que seja difícil as empresas se adaptarem, mas a mudança sempre acontecerá. O Customer Job da a confiança necessária para romper com os modelos de negócios legados e criar os produtos do futuro. [3]
É um erro concentrar-se nas características físicas dos nossos clientes. Meu sogro tem sessenta e cinco anos, é do Bronx e nunca usou um computador em sua vida. Eu tenho trinta e cinco anos, da Flórida, e escrevi meu primeiro programa de computador aos quinze. Nossos comportamentos, características físicas, objetivos de vida e histórias pessoais não poderiam ser mais diferentes. No entanto, nós dois possuímos o mesmo modelo de smartphone. Nós até usamos isso quase da mesma maneira. Será que um estudo de quem somos e de como nos comportamos explica por quê? Quais dados da figura 2 são informações? Quais são desinformação? [4]
O JTBD ajuda você a melhorar percebendo a diferença entre dados bons e dados ruins. Isso ajuda você a se concentrar em fazer mudanças em seu produto que traz lucros em vez de apenas aumentar seus custos de produção.
Não levamos em consideração a forma como os clientes vêem a concorrência. Em 2006, o fabricante indiano Godrej colaborou com o Dr. Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, para criar o chotuKool — um refrigerador de baixo custo e funcionalidade mínima. Foi aclamado como uma “inovação disruptiva” que criaria um novo mercado de refrigeradores e criaria o que Christensen chama de “crescimento inclusivo” para milhões de indianos de baixa renda. Infelizmente, o chotuKool foi um fracasso caro. O que aconteceu?
Por muito tempo, acadêmicos e analistas — que não têm experiência pessoal inovando — criaram e venderam teorias pseudo-científicas de inovação. Infelizmente, essas teorias geralmente enganam. As falhas resultantes do produto exigem terríveis custos em nossas economias. Isso acontece porque a maioria e, talvez, todas essas teorias não levam em consideração como os clientes vêem a concorrência. Os PCs competem com mainframes porque são ambos “computadores” ou os PCs competem com máquinas de escrever, sistemas de videogames e contadores? Os discos rígidos competem apenas com outros discos rígidos, ou eles também competem com armazenamento em fita, CDs, DVDs, disquetes, unidades flash e armazenamento em nuvem?
Os JTBD ajudam você a evitar erros como o chotuKool e cair vítima das teorias inválidas do mercado, dando-lhe o conhecimento para criar um modelo preciso de concorrência antes de criar o seu produto. Isto ajuda você a aprender como ganhar a perspectiva do cliente sobre o que faz e não conta como competição por um JTBD.
Nós estudamos e melhoramos miopicamente as “necessidades” e as expectativas dos clientes de hoje; Em vez disso, devemos criar novos sistemas que ajudem os clientes a evoluir. Na década de 1860, o Pony Express foi criado para ajudar os clientes a receber cartas e mensagens nos Estados Unidos o mais rápido possível. Durou apenas dezanove meses. O que aconteceu? Western Union estabeleceu o telégrafo transcontinental. Enquanto o Pony Express estava tentando resolver as “necessidades” associadas ao uso do correio físico, Western Union se perguntou, e se nos pudéssemos comunicar sem usar mensagens físicas? [5]
Muito seguido, os inovadores pensam que estão estudando as necessidades dos clientes — quando na verdade eles estão estudando o que os clientes não gostam sobre os produtos que usam hoje ou o que os clientes atualmente esperam de um produto. Por muitos anos, fabricantes como a Nokia, a Palm, a Research in Motion (RIM) e a Motorola trabalharam arduamente para satisfazer as necessidades e expectativas declaradas dos clientes: fazer um smartphone de baixo preço com um teclado físico. Hoje, essas expectativas foram revertidas. Os clientes não se importam em investir várias centenas de dólares para um smartphone, e os teclados físicos quase desapareceram completamente.
Não podemos construir os produtos do futuro, se nos limitarmos às necessidades e expectativas associadas aos produtos de hoje. Em vez disso, devemos nos concentrar no que nunca muda para os clientes: seu desejo de progresso. Quando nos concentramos em entregar o progresso dos clientes — em vez do que os clientes dizem que querem — passamos a ser livres para imaginar um mundo onde muitas necessidades e expectativas são substituídas por novas. A teoria do Customer Jobs nos ajuda a perguntar: “Os clientes continuam pedindo um smartphone com um teclado, mas não poderíamos ajudar eles muito melhor se o eliminásemos?” Os capítulos 13 e 14 mostram o poder de priorizar o progresso do cliente sobre tudo o resto.
Pensamos apenas nas melhorias nos produtos, ignoramos as pioras e falhamos em adotar novas formas de ajudar os clientes a progredir. No início da década de 1980, a Coca-Cola Company estava perdendo participação de mercado para Pepsi. Em resposta, a gestão da Coca-Cola decidiu mudar a fórmula da Coca-Cola, acreditando que a mudança aumentaria a participação no mercado. Eles estavam errados. Os clientes leais se revelaram contra a mudança; Três meses depois, a fórmula original da Coca-Cola foi restaurada. Ao longo do tempo, a empresa recuperou sua participação no mercado, mas teve sorte. Ele tinha dinheiro e recursos para se recuperar do erro.
Os Customer Jobs ajudam você a saber quando faz ou não faz sentido mudar o seu produto. Talvez o seu produto esteja bem como ele está na atualidade. Qualquer investimento adicional pode aumentar apenas os seus custos de produção. Os Customer Jobs também ajudam você a entender os custos de oportunidade: o que acontece quando você não investe em novos produtos, mesmo que isso signifique a canibalização das ofertas existentes? A Kodak sabe o custo de não adotar novas formas de ajudar os clientes a evoluir: falência.
A nossa tomada de decisão pode ser induzida em erro quando gerimos apenas pelas números visíveis. O índice de satisfação do cliente (CSAT) é uma informação que parece objetiva e direta. Peça aos clientes para auto-avaliar a sua satisfação com o seu produto e registrar suas respostas. Se o CSAT for alto, você está fazendo um bom trabalho. Simples, certo? No entanto, tais dados e números estão incompletos no melhor dos casos e são desinformação no pior. No capítulo 14, você aprenderá sobre Spirit Airlines. Os clientes classificaram consistentemente como a pior companhia aérea nos Estados Unidos. No entanto, continua a ser a companhia aérea com maior crescimento e mais lucrativa da América. Se os clientes odeiam tanto, por que eles continuam a voar com ela?
Números podem não só ser enganosos, mas também podem ser mal usados. Vemos isso hoje com o número de usuários ativos mensais (MAU) para o Twitter. Ele experimentou um crescimento explosivo nos últimos cinco anos — a receita anual foi de US $ 106 milhões em 2011 para US $ 2,2 bilhões em 2015. No entanto, analistas e jornalistas continuam a escrever artigos intitulados “O Fim do Twitter” e “A Eulogy for Twitter”. Por quê? A crítica mais comum é que o crescimento das MAUs do Twitter está parado em “apenas” 313 milhões. É uma surpresa quando a prioridade da gestão se torna “Como podemos fazer o MAUs subir?” Em vez de “Como podemos continuar a tornar o Twitter valioso para os usuários para que eles não nos substituam?” Sim, adicionar novos recursos pode aumentar os números visíveis como o MAU no curto prazo, mas mudanças constantes podem chatear e expulsar usuários leais. Em vez disso, devemos felicitar os funcionários do Twitter por seu trabalho árduo e lembrá-los gentilmente do conselho da avó: “Quando você tenta agradar a todos, você acaba não agradando a ninguém.” [6]
Muitos inovadores e gestores foram influenciados por idéias como “Se você não pode medir algo, você não pode gerenciá-lo” e “O que é medido é melhorado”. No entanto, essas opiniões não levam em consideração o seguinte: [7]
Todos os modelos estão errados, porem alguns são úteis.
A categoria de informação mais importantes é o desconhecida ou incognoscível, porem a gestão de sucesso deve, no entanto, ter em conta ambas.
Se você torturar os dados por tempo suficiente, eles dirão o que quiser.
Essas declarações foram feitas por alguns dos mais importantes matemáticos e pensadores sistémicos do século XX. Eles são alertas para aqueles que se subscrevem a idéia de ser “orientado a dados” e focado em números. Sim, dados e números podem ser úteis e muitas vezes são necessários. Temos folha de pagamento para pagar e devemos nos esforçar para aumentar os lucros a longo prazo. Porem podemos deixar dados e números nos enganar.
Devemos lembrar que dados são apenas proxies para alguns resultados de um sistema. Além disso, os números mais importantes são desconhecidos e incognoscíveis. O que números ou dados teriam dito à Apple para remover os disquetes dos PCs ou os teclados dos seus smartphones? Na época, muitos rejeitaram ou criticaram essas idéias. Jornalistas alegaram que a gestão da Apple perdeu a cabeça. Agora consideramos óbvias as decisões da Apple. E sobre as MAUs do Twitter? O número de usuários que desejam um produto como o Twitter é um número desconhecido e incognoscível. O MAE de 313 milhões do Twitter pode representar 100 por cento do seu mercado potencial. Analistas, jornalistas e até mesmo os próprios acionistas do Twitter podem estar punindo a empresa mesmo quando atinge a dominação do seu mercado potencial.
Existem várias conseqüências que surgem quando abandonamos a intuição e a tomada de riscos em favor da gestão somente por números visíveis. Talvez o pior seja a crença infundada de que um produto durará para sempre e que produtos e empresas podem crescer continuamente e atrair mais clientes. A realidade é que o crescimento de cada produto irá desacelerar até parar. Nada dura para sempre.
Infelizmente, muitos gestores ou não sabem ou não aceitam isso. Em vez disso, ficam preocupados quando o crescimento diminui. Eles começam a fazer mudanças em seu produto na esperança de atrair mais clientes e aumentar as receitas; No entanto, o efeito é muitas vezes o oposto. A gestão acaba por piorar o produto para os clientes existentes. Com alguma sorte, um competidor não perceberá. [8]
Mas a sorte eventualmente acabará. Outra inovação entrará no mercado com um produto que os clientes acham mais valioso (figura 3). Por quê? Porque a inovação do novato remove toda a bagagem que o veterano acrescentou durante a frenética tentativa de maximizar todos as números visíveis. Isto acontece quando os clientes começam a mudar do veterano para o recém-chegado. Assim vai o ciclo da destruição criativa.
Inovação é difícil, arriscada e gera preocupação. Basta perguntar a qualquer um que tenha feito com sucesso. Mas os Customer Jobs podem ajudar. Com o ponto de vista correto, podemos ver como os números visíveis nos contam sobre partes individuais de um sistema apenas. Assim que entendemos isso, podemos aplicar o Customer Job Thinking e entender os relacionamento entre os dados. Isso nos dá a capacidade de atribuir o peso adequado a esses números — ou mesmo descartá-los. Isso nos ajuda a melhorar para saber se devemos continuar a melhorar um produto existente, ou assumir um risco e desenvolver um novo.
Esperança
A teoria dos Customer Jobs e este livro oferecem esperança caso você seja um inovador que esta se debatendo ou alguém que deseja melhorar o seu entendimento sobre marketing, inovação, design de produto ou os três. Os Customer Jobs oferece uma coleção de princípios para entender por que os clientes compram e usam produtos. Esta singular atenção ao desejo do cliente de auto-aperfeiçoamento — em vez de o que os clientes dizem que querem, sua demografia ou o que fazem — é o que distingue os Customer Jobs de outras teorias. Este livro pretende explicar a teoria de forma confiável e consistente.
No momento desta redação, não existia nenhum livro abrangente sobre Customer Jobs. Este é o primeiro. Muitos outros escreveram interpretações de alguns de seus princípios, mas quase todos eles criaram mais confusão do que clareza.
Este livro se destaca de outros escritos sobre Customer Jobs, porque quem contribuiu para formular-la — incluindo eu — somos todos inovadores e empreendedores, basicamente praticántes. Aplicamos a teoria aos nossos próprios negócios e produtos, em vez de simplesmente estudar e pregar.
Desenvolvi este livro e a teoria de Customer Jobs como se eu estivesse criando um produto. Para que os Customer Jobs sejam bem sucedidos, ele precisa entregar progresso para aqueles que planejam usá-lo. É por isso que entrevistei sessenta e três inovadores sobre suas lutas com a inovação e como eles criaram um produto para que o trabalho de um cliente possa ser feito. Extrai numerosos estudos de caso e informações destas entrevistas. As mais abrangentes e úteis são apresentadas neste livro.
Eu tive que combinar minhas experiências com as desses inovadores para transformar Customer Jobs no que deveria ser. Aprendi alguma coisa com cada um dos praticantes com quem conversei. Estou em dívida. Claro, você se beneficia mais. Com este livro, você adiciona a experiência acumulada de muitos inovadores bem-sucedidos. Este conhecimento coletivo irá ajudá-lo a se tornar melhor na criação e venda de produtos que os clientes irão comprar.
Customer Jobs melhoram como você cria e vende aquilo que os clientes irão querer porque foram os próprios inovadores que o criaram. Os inovadores criaram a teoria de Customer Jobs para si próprios. Nós não criamos para vender livros, ou com palestras, vender diplomas de MBA ou obter um doutorado em uma escola de negócios. Criamos Customer Jobs porque precisávamos de ajuda para criar produtos bem sucedidos que pudessem apoiar nossas famílias. Nós enfrentamos os inúmeros trade-offs envolvidos no desenvolvimento de uma estratégia de negócios, elaboração de publicidade, design e engenharia, a partir do qual surgem as seguintes questões:
Não podemos atacar todos os mercados. Em quais nos devemos concentrar?
Nosso anúncio em vídeo deve se conectar aos clientes em apenas cinco segundos. Como podemos fazer isso?
Qual tipo de branco ajudará os clientes a ter uma experiência de luxo, porem não estéril?
De qual liga de metais deve ser feita a suspensão para dar aos clientes a experiência de “sentir a estrada”?
Você pode saber que dados devem ser coletados dos clientes somente depois que você passou pela experiência de precisar de respostas para perguntas como estas.
Os Customer Jobs é uma teoria que tem evoluído ao longo do tempo. Os princípios do Customer Jobs baseiam-se em estudos de teoria estatística, economia, pensamento sistêmico e psicologia. Seus princípios evoluíram lentamente ao longo do tempo — pelo menos setenta e cinco anos. Não é de modo algum uma moda passageira.
Como uma teoria, Customer Jobs persiste porque está completamente desacoplado ao descrever o tipo de produto que você deve fazer. Em vez disso, é puramente focado em entender como todos os clientes desejam evoluir. Você precisa de uma teoria para ajudá-lo a se tornar melhor na inovação.
Sobre mim
Eu recomendo Customer Jobs porque apliquei seus princípios como empreendedor, gerente de produto, designer, engenheiro e vendedor. Eu apliquei isso para meus próprios negócios e em produtos cujo sucesso eu fui diretamente responsável. Eu acredito que é errado pregar uma teoria, a menos que você tenha aplicado você mesmo e tenha sido exposto aos riscos no caso de a teoria falhar.
Customer Jobs tem me ajudado. Me debati com a inovação por muitos anos. Eu comecei meu primeiro negócio em 2003. Oferecia serviços fotográficos, retoques de imagens e uma plataforma de software onde os clientes poderiam criar os seus próprios sites para mostrar suas obras de arte. Foi um sucesso. Na época, não entendi por que foi bem sucedido. Mas agora eu faço. Foi porque eu ofereci uma coleção de produtos que trabalharam juntos — como um sistema — para ajudar os clientes a fazer progressos. Qual o progresso que esses clientes queriam? “Ajude-me a obter reconhecimento por mim e pelo meu trabalho”.
À medida que meu negócio crescia, me vi me transformando de um maker em um gerente. Não gostei disso. Então, vendi o negócio e voltei a fazer coisas. Comecei outro negócio chamado Vizipres. Falhou. Por quê? Eu fiz um produto que ninguém queria. Perdi dinheiro, mas isso não me incomodou. O que me incomodou foi todo o tempo perdido.
Eu pensei que talvez eu precisasse aprender com outros empresários. Comecei a trabalhar para outros como engenheiro e designer. Mais tarde, comecei a liderar os esforços de inovação em várias empresas.
Inspirado por todo esse conhecimento, comecei um terceiro negócio chamado AIM. Era um mercado publicitário para corretores de hipotecas e agentes imobiliários. Assim que obteve tração e ganhou muito dinheiro, eu vendi para o meu cofundador. Aprendi há muito tempo que sou um criador e não um gerente.
Isso também ocorreu quando percebi que o Customer Jobs, na época, estava incompleto. Muitos dos princípios e a teoria sugerida da época eram inconsistentes e muitas vezes contraditórias. Eu decidi descompactar, refinar e expandir seus princípios para ajudar os outros e eu.
Como ser bem sucedido com Customer Jobs e este livro
Não acredito que haja uma maneira “certa” de inovar. A vida tem muitas variáveis desconhecidas e incognoscíveis. O empreendedor bem-sucedido Steve Blank ilustra isso dizendo: “Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com um cliente”. [9]
