La “Food Tech” sera-t-elle rentable ?

La semaine dernière, la jeune pousse Nestor annonçait avoir atteint la rentabilité, première en son genre parmi les Food Tech françaises. Un peu plus tôt, Delivery Hero, maison-mère de Foodora et elle-même détenue par le mastodonte Rocket Internet, s’introduisait avec succès à la Bourse de Francfort. Deliveroo, son équivalent britannique, levait l’été dernier 275 millions de dollars.
Autant dire que ces sociétés ont le vent en poupe. Après tout, le concept est vendeur : de la nourriture de qualité pour des urbains aisés, qui préfèrent les bons petits plats de restaurant à la nourriture industrialisée.
Par rapport aux entreprises de livraison de repas qui existaient déjà, les nouveaux joueurs ont su saisir les tendances ascendantes : le digital qui démultiplie les possibilités de commande, l’hégémonie des réseaux sociaux qui permet un marketing affiné et puissant (avec notamment l’importance de l’image et des influenceurs), la diffusion toujours plus rapide de l’information qui pousse à l‘adoption des “best practices”. Et puis, ces sociétés se sont différenciées en améliorant l’expérience client, que ce soit en facilitant la commande ou en jouant la proximité.
Pour autant, toutes ne réussissent pas. L’été dernier, le belge Take Eat Easy était placé en redressement judiciaire.
Stratégiquement, un marché peu rentable
Si l’on s’appuie sur le modèle de Porter, on constate que quatre forces au moins sont défavorables à la rentabilité du marché.

Du fait de la nature même du modèle Food Tech, les consommateurs ont un pouvoir fortement contraignant. Les “switching costs” sont très faibles, autrement dit le client subit peu de préjudices s’il passe au concurrent. Il y est même encouragé par le système de parrainage, d’ailleurs extrêmement coûteux (il avait causé la perte de Take Eat Easy). De plus, le mécontentement du consommateur peut avoir des conséquences dramatiques pour la réputation d’une marque, et ce très rapidement grâce aux réseaux sociaux. Pensons à Uber, dont la page Facebook fait l’objet de plaintes régulières de la part d’utilisateurs s’estimant escroqué par leur chauffeur. La rétention du consommateur est donc un enjeu central.
En outre, ce marché comporte peu de barrières à l’entrée. Créer une application, recruter des restaurants et des coursiers… Cela est laborieux mais peut aller vite, en témoigne le foisonnement concurrentiel et l’arrivée fréquente de nouveaux joueurs (exemple : Stuart). Légalement et culturellement, les barrières sont presque inexistantes, à l’inverse des secteurs sous tension que sont ceux des VTC et du logement. Le marché est donc sous pression constante, et la menace de l’incursion d’un GAFA est omniprésente. Uber a pu s’appuyer sur sa base très importante d’utilisateurs pour s’éviter d’énormes coûts d’acquisition de clientèle et de livreurs, et ainsi lancer Uber Eats, qui a bénéficié d’une notoriété instantanée. Avec ses drones, il ne serait pas étonnant non plus qu’Amazon se mette dans un futur proche à la livraison de repas. La firme de Jeff Bezos avait déjà initié la livraison de nourriture dans plusieurs villes des Etats-Unis.
Les fournisseurs détiennent toutefois un pouvoir modéré sur les entreprises de la Food Tech. En effet, il y a presque atomicité de l’offre distribuée sur les plateformes telles que Deliveroo, Foodora, Uber Eats, etc. Les plateformes de livraison ont habilement constitué une offre diversifiée, qui plaît aux clients. Les restaurateurs distribués ont donc moins de pouvoir de négociation. Et il y a toujours le risque que l’activité de livraison opérée par ces restaurateurs cannibalise leur activité traditionnelle de restauration en salle. Toutefois, les restaurants s’organisent de leur côté pour ne pas devenir excessivement dépendants d’une plateforme en particulier : rien ne les empêche de s’inscrire à d’autres plateformes, comme rien n’empêche non plus un chauffeur Uber d’être inscrit sur Chauffeur privé.
Le salut passe par la maîtrise des coûts opérationnels
C’est grâce une gestion opérationnelle ciselée et efficace que Nestor dit avoir atteint la rentabilité. La société a progressivement resserré son offre jusqu’à proposer aujourd’hui un menu unique à 15 €, le midi, composé par des grands chefs et livré à des professionnels uniquement.
Celui lui permet évidemment de limiter ses coûts d’approvisionnement et de négocier de meilleurs prix de gros auprès des fournisseurs.
Ce menu unique accroît les capacités du coursier, qui peut dès lors livrer plusieurs repas lors d’une même course et dans une même zone, ce qui est plus compliqué avec les plateformes concurrentes. Ce même livreur n’a pas à se ravitailler auprès d’un restaurant différent à chaque commande.
En parlant des livreurs, Nestor prépositionne sa flotte autour des zones stratégiques et peu avant l’heure de rush. Les délais de livraison en sont réduits et la satisfaction client augmentée. Ainsi, le coût de livraison s’affaisse à 2€ pour Nestor, alors qu’il est de 5 voire 6 € pour ses concurrents. Sans commentaire.
Cerise sur le gâteau, en ciblant des professionnels en zone urbaine et avec un pouvoir d’achat important, Nestor peut dégager des revenus importants. Et la société est parvenue à bien fidéliser sa clientèle.
Une concentration à venir
La multiplicité des acteurs présents sur ce marché reste un frein important à sa rentabilité. Elle pressurise les prix et tend à rendre les dépenses marketing supérieures à ce qu’elles devraient être. Elle réduit les revenus potentiels.
Toutefois, il apparaît peu probable qu’autant d’acteurs puissent survivre sur un marché si concurrentiel. Take Eat Easy est tombé parmi les premiers, d’autres suivront. Dès lors que le marché fonctionnera avec 3 ou 4 joueurs principaux, la rentabilité devrait arriver plus aisément, le pouvoir de négociation des clients devant se réduire graduellement. Par extension, ce marché est également propice au “winner-takes-all”.
Des perspectives de croissance presque illimitées
Là réside l’un des principaux éléments positifs du marché de la livraison de repas. Il s’adresse à un besoin physiologique, celui de se nourrir, qui n’est donc que marginalement sujet aux tendances.
Et puis, ce modèle de ce marché est quasiment extensible à l’infini. Il a vocation à se développer dans toutes les zones du monde. En Afrique, Jumia, l’Amazon africain, a ainsi lancé sa branche Food, en développement rapide, notamment au Maghreb.
Retrouvez nos opérations sur www.pre-ipo.com

