Montagem de times e equipes de Design: sobre produtos ou sobre pessoas?
Hoje eu venho com a complexa e difícil tarefa que é falar sobre modelos de equipes, times e perfis de personalidade do designer contemporâneo. É um tema que eu considero bastante polêmico, devido ao risco de sermos reducionistas, porém com a complicada tarefa de não incorrer em fórmulas fechadas e pré-estabelecidas em detrimento da importância dos recursos humanos, gestão de pessoas e profissionais de recrutamento e seleção.
Nós como designer, temos a criatividade como traço primordial da nossa essência profissional e característica essencial para atuação,
porém o conceito de criativo por si só, em qualquer cultura vêm com o “chavão” de um apunhado de referências diversas e extensas,
que imprimem um caráter, na maioria das vezes, errôneo, principalmente no designer contemporâneo, de um profissional que se dedica a reflexões até se deparar com uma “ideia”, aquele lapso criativo que surge na “última hora”.
Essa visão está fora da realidade atual, onde o fluxo de trabalho dos designers, assim como de qualquer outro profissional, têm metas, perfis, estruturas de times, papéis e muitos outros conceitos de gestão de carreira claros e consolidados dentro das estruturas empresariais.
Porém, essa realidade profissional, não é transposta muitas vezes em termos de conhecimento palpável e discutível nas estruturas verticalizadas onde os profissionais mais júniores se sentem perdidos e inseguros como se posicionar no mercado de trabalho assertivamente.
É infrutífero incorporar conteúdo sobre metodologias, processos, perfis de personalidades e skills que um designer deve possuir, se o modelo de gestão e o perfil dos profissionais mais seniores fazem com que o profissional designer , independentemente da pessoa que ocupa o cargo, se sinta deslocado dentro do time, por motivos diversos ao desconhecimento profissional de equipes em diversos contextos e níveis de maturidade.
Equipes que não se comunicam, com fluxos de trabalho extenso e com níveis de aprovações que envolvem processos burocráticos, assim como falta de conhecimento dos papéis de cada indivíduo do time em conjunto e individualmente, somados à uma cultura institucional de promoção de resultados atrelados apenas aos gestores e não indicadores de performance de equipes, muitas vezes nublam a desconfiança e a falta de rendimento de bons profissionais que ocupados com a rotina diária não enxergam, e não é seu papel, trabalhar essas questões.
Então fica a minha provocação, antes de refletirmos sobre nossa senioridade em níveis de nomenclaturas e títulos, assim como hierarquias, essa etapa necessariamente não deveria ser posterior ao conhecimento do negócio, hierarquias de times, fluxo de trabalho, entre outros assuntos que conferem a profundidade e propriedade para avaliarmos nosso próprio trabalho antes de sermos responsáveis por qualificar outros profissionais.
“Uma provocação às empresas: menos propaganda e mais conversação; menos marketing e mais relacionamento.”
Victor Falasca Megido em A Revolução do Design
Reflexões válidas nesse sentido, não se propõem como guias de carreira, mas como uma análise em termos de o quanto está saudável o mercado atual nesse sentido. O que se nota é que ás vezes falar em gestão de carreira e papel do design nas empresas vêm com o conceito de falar em “cultura do design”.
Porém, “cultura do design” é uma reflexão em termos de área profissional, o que podemos associar a ética, normas de convivência e conduta, que são imutáveis de acordo com o ambiente, para que seja saudável, nós atuemos.
Novamente, cultura do design é uma assunto discutido em mesas de designers, onde, não podemos esquecer, devemos atuar em empresas que temos perfis, conhecimentos e por que não, níveis de identificação com seu negócio, setor, produto e em certo nível de maturidade profissional, modelos de gestão de carreira e estruturas de equipes profissionais.
E o que enxergamos como uma cultura do design?
Em primeiro lugar, e mais importante, é o designer possuir livre trânsito entre pessoas, áreas e fases do projeto. Geralmente, o designer que atua pontualmente não têm uma visão do todo em que está envolvido e isso implica em entregas pouco assertivas, retrabalho, e tensão entre colegas e membros de equipes.
Cada profissional de uma empresa não precisa saber a estratégia do diretor ou executivo, mas existem papéis, profissionais nas novas e estruturas ágeis que servem como pontos focais e têm essa tarega de fazer essa ponte entre times diferentes, áreas e profissionais, e esse papel não fica a cargo do gestor necessariamente. Esse perfil profissional tem como principal tarefa a intermediação do trabalho, identificar impedimentos, promover a comunicação e garantir a entrega e qualidade do trabalho.
“Não mais o design que atua no final do ciclo da cadeia do valor, e sim um design sistêmico.”
Victor Falasca Megido em A Revolução do Design
“A natureza do trabalho, em geral, está mudando. (…) Design se torna, então, um caminho para reduzir atritos, dissonâncias cognitivas, e, reitero, aplica-se a indústrias, agronegócios, arranjos produtivos, cidades, marcas, serviços, espaços, sistemas de mobilidade, objetos.(…)
Possibilita novos empreendimentos, facilita a inserção de novas ideias na sociedade, viabiliza futuros captando recursos de formas diferentes, mais horizontais, com transparência.”
Victor Falasca Megido em A Revolução do Design
Papéis, principalmente em ambientes e estruturas de times ágeis nesse sentido são os Leads, PO´s PM´s, e eu particularmente acredito que o designer têm skills importantíssimas para desempenhar esse papel, embora existam muito poucos dedicados a isso.
Principalmente quando entendemos o papel principal do designer thinker que têm um viés de elemento facilitador. Assim, você pode não ser lead, mas pode ser um designer thinker facilitador. A figura do designer facilitador é conduzir pessoas através de processos, ter uma visão macro, mas saber o papel micro de cada membro do time.
“Sou formado em Desenho Industrial e, desde o início da faculdade, ensinaram-me que a pergunta pode ser a ferramenta mais poderosa de um designer. Jaakko Tammela em A Revolução do Design
Tarefa essa que implica em várias responsabilidades, como extrair o melhor de cada membro, levantar o máximo de possibilidades possíveis e guiar o time através delas, fomentar um ambiente rico em criatividade, livre de amarras corporativas, em que a comunicação flua e todos os membros se sintam dividindo a mesma responsabilidade com um objetivo em comum mas exercendo papéis diferentes, de acordo com suas especialidades.
“Designer é uma profissão imaginativa e produtiva. Ou seja, trabalha entre o mundo das ideias e a produção do concreto. Tem a preocupação de trazer valor e qualidade de vida para as pessoas e, por isso, precisa estar conectado com o ser humano e sua evolução.”
Jaakko Tammela em A Revolução do Design
Um líder não se preocupa em ser reconhecido ou ser chamado por líder, ele se preocupa em atingir os objetivos de maneira colaborativa com suas habilidades pessoais, intra pessoais e expertise. Sendo assim, em cada projeto, todos no time não pensamos e agimos como líderes em nossa própria expertise?
Temos que passar de uma hierarquia verticalizada de responsabilidades, para compartilhamento de conhecimentos e responsabilidade, uma estrutura verticalizada em que todos temos papéis distintos, com o mesmo peso mas que cada pessoa seja a responsável por conduzir o time em momentos diferentes de acordo com o que é mais necessário em cada etapa/momento do projeto.
Então eu convido cada um, a se questionar não sobre responsabilidades atreladas a títulos, mas como vêm atuando, qual seu impacto nas empresas em que você atuou ou atua, o quanto e com que qualidade você entrega? Qual seu nível de percepção sobre um projeto? Quais relações você é capaz de abstrair que os outros não? Como você se definiria em termos de uma peça dentro de uma equipe? Qual seu nível de comprometimento com o Design que está sendo construído?
Copyright © 2017–2018 por Prisma Consultoria de Design
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, distribuída ou transmitida por qualquer forma ou por qualquer meio, incluindo fotocópia, gravação ou outros métodos eletrônicos ou mecânicos, sem a prévia autorização por escrito do editor, exceto no caso de breves citações incluídas em revisões críticas e alguns outros usos não-comerciais permitidos pela lei de direitos autorais.
