Problemas ocultos: Socios sin visión compartida

Un socio puede mostrar optimismo, entusiasmo, compromiso, sin compartir una visión con los otros fundadores.

Por ejemplo, uno de los fundadores puede estar participando con el dinero para la inversión inicial, ser quien tiene la capacidad de abrir puertas indispensables en el mercado objetivo (e.g., Cuando el producto o servicio es B2B; no para público general), o ser quien va a construir el producto porque tiene conocimientos técnicos o científicos específicos.

En estos casos aquel socio probablemente tendrá su tiempo ocupado en otro negocio o trabajo; no participarán activamente en el Desarrollo de Clientes (Customer Development, descrito por Steve Blank como el primer proceso en la búsqueda de un modelo de negocio, que debería ser realizado por los fundadores). No manifestará preocupaciones sobre la visión, sabe que es mejor dejar trabajar si finalmente no va a estar presente en el día a día y es más fácil mantener el ánimo alto de quienes le van a generar el rédito.

Pero es mejor que un socio de capital se mantenga fuera del proceso de emprendimiento, y se establezca desde el comienzo un marco de tiempo mínimo durante el cual la inversión no dará utilidades, con un plan estratégico que se trabajará luego de la definición del modelo de negocio (cuando el emprendimiento deja de ser startup y comienza a ser empresa).

Esto quizá se sobreentiende en el modelo de startups que presentan los libros, pero en la realidad muchos emprendedores novatos no lo ven cuando comienzan; hay conversaciones que no se tienen a tiempo.

Quien pone el dinero inicial o quien va a construir el producto, tiene un mayor poder tácito o explícito que el resto, sobretodo si no hay un acuerdo inicial sobre la dinámica de la sociedad, y si decide ejercerlo puede imponer un camino contrario al desarrollo Lean del negocio — imponer el énfasis en ejecución en vez de en aprendizaje y descubrimiento (i.e., hipótesis, pruebas, aprendizaje e iteración) — en cualquier momento.

Cualquier socio con privilegios puede sabotear el proceso Lean, presionando de forma agresiva o pasiva hacia la visión tradicional de desarrollo de un emprendimiento.

Por esto, también es mejor que el experto técnico o científico participe como proveedor y no como socio, pero no es poco común dar participación a cambio de trabajo cuando no se tienen los recursos para pagar lo que pide. Ese es otro punto a favor de Lean Startup, la construcción incremental, aplicando principios de desarrollo ágil (Agile development).

Igualmente sucede que uno o varios socios han planteado la idea inicial, o tienen el conocimiento indispensable para la construcción de la solución, pero no pueden dejar sus trabajos actuales porque deben mantener una familia.

Esto no es poco común en la realidad de emprendedores de clase media, pero no es algo que se encuentra mucho en los libros, o quizá sí pero como crítica, porque “no hay emprendedores de medio tiempo” — como les gusta decir a quienes tienen el privilegio de tener ahorros suficientes o inversionistas “ángeles” en la puerta de al lado — cuando en la realidad, la inversión inicial necesaria para que todos los fundadores puedan dedicarle todo su tiempo al Desarrollo de Clientes es mucho mayor de lo que se estima en la emoción del comienzo.

Aquellos socios ausentes se perderán el aprendizaje que dará como resultado el modelo de negocio; pero a los ojos de los demás socios, son indispensables.

A mediano plazo, en algunos casos, esos socios pueden de pronto manifestar interés, pero revelando que ese interés siempre fue el dinero. No pretendo juzgar esto como malo, pero debió quedar claro desde el comienzo.

Si las cosas van mal pueden comenzar a cuestionar el trabajo realizado, exigiendo intentar con otro producto, otro mercado u otro segmento, diversificar antes de tiempo, crear variaciones ad hoc para ventas puntuales, o cuestionar la capacidad del equipo (incluso con la consecuencia de arruinar ese equipo).

Procurar la visión en ese caso ya no es la solución, difícilmente hay vuelta atrás; nunca haberla tenido lleva a terminar trabajando solo en función del rédito como único eje claro que todos comparten y finalmente incluso fracasar de la peor manera… sin dinero, sin saber por qué pasó, sin aprendizaje claro.

¿Cómo se podría solucionar esa desalineación?¿Vale la pena buscar esa visión común una vez que ya se ha recorrido un gran camino en el emprendimiento a pesar de la falta de la misma? Mi conclusion es que es mejor identificar que exista esa alineación antes de comenzar algo, y si no está ahí, buscar otros socios.

Por cierto, la visión no es ese texto aburrido que enseñan tradicionalmente a colgar en la pared para “inspirar” al personal, mas bien es el por qué que mueve a emprender a cada uno de los fundadores ¿Son similares por qués?¿Coinciden todos en algún por qué sobre el que pueden imaginarse un futuro en el que la empresa que han construido está causando un impacto positivo en la sociedad?

Si las cosas comienzan a ponerse mal, poco claras, momentos inevitables donde vienen las dudas del emprendedor — ¿Esto realmente vale la pena? ¿Lo estamos haciendo de la forma correcta? ¡Se nos acaba el dinero!— la visión compartida puede ser el ancla, el eje sobre el cual pivotear si hay que hacerlo.

En cambio, si nunca existió o nunca hubo sinceridad sobre esa visión compartida, es fácil reducir todos los cuestionamientos a “¡Esto es un negocio!", y finalmente eso suena lógico, tanto como es, de cierta forma, lógica la manera tradicional de crear empresas a la que Lean Startup se opone.

Un emprendimiento sin visión puede terminar haciendo buen dinero. Depende de lo que uno quiera construir y si se quiere aportar valor a la sociedad, que es el enfoque de Lean Startup (en términos prácticos, no morales) con un negocio que genere riqueza para crear más cosas, ojalá innovadoras y verdaderamente útiles.

Una consecuencia “menos mala” de la falta de visión es terminar con un negocio, pero uno de supervivencia o de “estilo de vida” (negocio tradicional de mediocre desempeño), lo cual, dirán algunos, no tiene nada de malo.

Ninguna visión se mantiene impoluta durante los años de vida de una empresa que ya funciona. Muchas veces el sueño se transforma en “mientras esté dentro de la ley, todo vale" — eufemismo para: “mientras nuestros abogados puedan ganar el caso” — y la ley se puede cambiar auspiciando políticos, como sabemos.

¿Qué es es lo que quieres construir tú?

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Si quieres saber más de Lean Startup, mis autores recomendados son:
Steve Blank, Erick Ries, Ash Maurya.

Si te interesa conversar de Lean Startup en tu emprendimiento, contáctame.