Siguiendo Lean Startup vs. métodos propios al emprender
Un análisis de caso exitoso de una empresa que no siguió Lean Startup ¿Qué tan diferentes fueron sus métodos?
Decir que siguiendo la metodología Lean Startup tu emprendimiento será exitoso puede sonar a remedio milagroso. Los emprendedores generalmente tenemos inclinación a preferir confiar en nuestro instinto, sobretodo cuando es nuestro primer emprendimiento.
No solo eso, una persona emprendedora es por definición alguien que prefiere hacer, ejecutar, poner manos a la obra y no tanto ponerse a estudiar cómo hacer las cosas antes.
Definitivamente la mejor manera de aprender a emprender es emprendiendo, abrazando el fracaso, dicen, pero lo dicen quienes lo pasaron y ya se encuentran en una posición más exitosa, no quienes tuvieron que regresar a un trabajo peor al que dejaron cuando se les ocurrió emprender abandonando su seguridad.
Lean Startup (LS) no es una fórmula milagrosa, pero garantiza al menos tres cosas importantes:
- Una guía práctica para ir reconociendo hitos y darse cuenta de que se esta siguiendo el camino correcto o no, en vez de lanzar golpes en la oscuridad — con toda perseverancia.
- Procedimientos para que incluso en caso de fracasar quede aprendizaje para un mejor siguiente intento y que la pasión por el emprendimiento quede intacta.
- Una manera de hacerse las preguntas correctas, que pueden evitarnos el enamorarnos del producto, de la solución, en vez de enamorarnos del problema.
Para quienes prefieren usar sus propios métodos, hay una empresa que se revela contra las expectativas que ha impuesto Silicon Valley y sus unicornios, y aún así es exitosa. Es una empresa de tecnología, pero podría ser un buen ejemplo para emprendimientos mas bien “tradicionales” que piensan en innovar.
Tanto han llamado la atención que terminaron publicando un libro sobre su forma de trabajar: REWORK, que incluye algunos consejos que se aplican a una startup y otros que son mas bien para una empresa ya establecida.
Esa empresa es Basecamp, con DHH (David Heinemeier Hansson) y Jason Fried como sus principales representantes y voceros. ¿Por qué Basecamp? Aquí una descripción de ellos mismos:
Giving a damn
Tratar a la gente de forma correcta es fundamental para cómo hacemos negocios. Tratamos a nuestros clientes como quisiéramos ser tratados, entre nosotros nos tratamos como familia, y nos damos a nosotros mismos un buen día de trabajo y una buena noche de sueño.
Nuestra meta siempre ha sido la misma: Divertirnos, hacer trabajo excepcional, construir el mejor producto en el negocio, experimentar, poner atención en los detalles, tratar correctamente a las personas, decir la verdad, tener un impacto positivo en el mundo alrededor de nosotros, dar en retorno [de lo recibido], y mantenernos aprendiendo.
También somos grandes creyentes de los negocios 101. No gastamos más de lo que ganamos, no desperdiciamos dinero en cosas que no importan; no damos todo gratis y esperamos descubrir la manera antes de quedarnos sin dinero. Estamos en los negocios para quedarnos, y tenemos 15 años seguidos siendo rentables para respaldarlo.
A continuación una comparación de Lean Startup versus los métodos de Basecamp, siguiendo la cronología de un proceso LS (descrita en los subtítulos):
“A menos que seas adivino, los planes de negocios a largo plazo son una fantasía”
Establecer una hipótesis de modelo de negocio.
Esto coincide completamente con LS cuando se refiere al Plan de Negocio como base de un emprendimiento. Inútil, ejercicio de la fantasía del emprendedor. Incluso si la experiencia le permitiera hacer una predicción muy probable, solo hace falta un cambio en el mercado (por política, competencia, fuerzas de la naturaleza, etc.) y puede quedar como una amarga pérdida de tiempo.
Aunque los autores lo llevan más lejos, pues recomiendan no hacer planes incluso ya como empresa establecida y en vez de eso, concentrarse en hacer el mejor trabajo posible el día de hoy. Dicen: “Decide lo que vas a hacer en la semana, no en el año. Descubre la siguiente cosa más importante y haz eso”.
“Comienza a referirte a tus planes de negocio como conjeturas de negocio.”
(REWORK. Planning Is Guessing. Cap. 2)
En la literatura de Lean Startup, cada parte del modelo de negocio que planteamos (primero en nuestra cabeza, luego en papel) es una hipótesis. En REWORK los autores les dicen: “conjeturas” (guesses).
No es la única coincidencia, dan una excelente razón para evitar los planes de negocio, que aplica a todo emprendimiento:
“Ellos te ponen una venda. ‘Vamos hacia aquí porque, bueno, ahí es a donde dijimos que iríamos’. Y ese es el problema: Los planes son inconsistentes con la improvisación.”
(REWORK, Ibíd.)
Steve Blank —quien denomina descubrimiento de clientes a lo que luego se convertiría en Lean Startup — escribe sobre la diferencia entre una empresa y una startup (emprendimiento) en términos similares:
“Las demandas del descubrimiento de clientes requieren personas que estén cómodas con el cambio, caos, y aprendiendo de los fracasos y estén a gusto trabajando en situaciones riesgosas, inestables, sin un mapa de ruta.”
(The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. The 9 Deadly Sins of the New Product Introduction Model. Cap. 1)
Es una coincidencia que muestra algo que todos los emprendedores deberían saber antes de comenzar, pero comúnmente es algo que se aprende luego del o de los primeros fracasos: las hipótesis deben ser comprobadas, no solo “perseverar” en ellas.
“Ráscate tu propio comezón”
Conocer el problema y el segmento de clientes
La mejor manera de encontrar un problema sobre el que basar tu emprendimiento es hacer que sea un problema tuyo.
Los primeros pasos siguiendo LS son identificar el problema y el segmento de clientes que lo sufre. Sea que tengas una idea o que la estés buscando.
Si tienes una idea, estas son las dos cosas más importantes que identificar para empezar. Si buscas una idea, debes hacer propio el problema que se identificó, confirmar que existe conversando con personas del hipotético segmento de clientes que lo sufre — CONVERSANDO, no haciendo encuestas — o mejor aún, seleccionando un problema que uno mismo sufre.
“La forma más fácil, más sencilla de crear un gran producto o servicio es hacer algo que tú quieras usar.”
(REWORK. Scratch your own itch. Cap. 3)
Hay quienes se enamoran de una idea que les surgió para un producto o servicio que ellos mismos no usarían, porque no tendrían la necesidad.
“Cuando construyes un producto o servicio, llamas a cientos de pequeñas decisiones [necesarias] cada día. Si estás solucionando el problema de alguien más, estás constantemente lanzando puñaladas en la oscuridad. Cuando resuelves tu propio problema, la luz llega. Sabes exactamente cuál es la respuesta correcta.”
(REWORK, Ibíd.)
Sobre el segmento de clientes, en REWORK encontramos una descripción que quedaría perfecta en cualquier libro sobre LS hablando de los early adopters (los clientes más entusiastas, que son quienes primero deberíamos conocer):
“Si lo que hacemos no es adecuado para todos, está bien. Estamos dispuestos perder algunos clientes si eso significa que otros aman nuestros productos intensamente. Ahí es donde trazamos la línea.”
(REWORK. Draw a line in the sand. Cap. 3)
“Cuando no sabes en lo que crees [...] Todo es discutible. Pero cuando defiendes algo, las desiciones son obvias”
Construir una propuesta de valor
La propuesta de valor, como dice Ash Maurya (uno de los principales autores sobre LS), es una de las partes más importantes del modelo de negocio pero es la más difícil de hacer bien.
“Propuesta Unica de Valor: Por qué eres diferente y mereces llamar la atención.”
(Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. Sketching a Lean Canvas. Cap. 1)
Aquí les presento otra forma de verlo…
Aunque en REWORK no existe ese concepto — otra razón para notar las ventajas de LS — en el primer capítulo hablan de algo que consideran muy importante también, y me parece que van por exactamente el mismo camino que Maurya:
“Las grandes empresas tienen un punto de vista, no solo un producto o servicio. Tienes que creer en algo. Necesitas tener una columna vertebral.”
(REWORK. Draw a line in the sand. Cap. 3)
Dan un ejemplo de lo que dicen, que explica muy bien la importancia de la propuesta de valor…
“Whole Foods representa [un lugar donde puedes comprar] los productos naturales y orgánicos de la más alta calidad disponibles. Ellos no pierden tiempo decidiendo una y otra vez qué es apropiado. Nadie pregunta, ‘¿Deberíamos vender este producto que tiene sabores artificiales?’ No hay discusión. La respuesta es clara. Es por lo que no puedes comprar una Coca Cola o un Snickers ahí.”
(REWORK, Ibíd.)
“Construye medio producto, no un producto a medias”
Construir un Producto Mínimo Viable
Otro concepto difícil de comprender completamente entre emprendedores novatos es el del Producto Mínimo Viable (PMV).
En REWORK podrían encontrar una extensa y muy útil explicación a pesar de que ellos no son promotores de LS.
“Puedes convertir un montón de ideas geniales en un producto horrible muy rápidamente al tratar de hacerlas todas a la vez. Simplemente no puedes hacer todo lo que quieres y hacerlo bien.”
(REWORK. Build half a product, not a half-assed product. Cap. 4)
EL PMV no es un prototipo (y en esto hay autores que confunden el verdadero sentido de éste, llamándolo de esa manera), es un producto con todas sus letras, modesto, incompleto, pero que ya aporta el valor ofrecido — nuevamente la importancia de la propuesta de valor.
La propuesta de valor es el centro del desarrollo de la solución al problema, y en REWORK tenemos una forma práctica de verlo, pero le llaman “epicentro”:
“Cuando comienzas algo nuevo, hay fuerzas empujándote en varias direcciones. Están las cosas que podrías hacer, las cosas que quieres hacer, y las cosas que tienes que hacer. Las cosas que tienes que hacer es por donde debes comenzar, Comienza en el epicentro.”
(REWORK, Ibíd.)
“Ser un curador apégate a lo que es verdaderamente esencial. Elimina las cosas hasta que te quedes solo con las cosas más importantes. Luego hazlo de nuevo. Siempre se puede agregar cosas nuevas más tarde si es necesario.”
(REWORK. Be a curator. Cap. 4)
Crear un PMV es ir descubriendo lo esencial para que la solución funcione y efectivamente entregue el beneficio ofrecido en la propuesta de valor.
Un ejemplo simple y claro de REWORK:
“La forma de encontrar el epicentro es hacerte esta pregunta: ‘Si quito esto, [la propuesta de valor de] lo que vendo todavía existe?’ Un puesto de perros calientes no es un puesto de perros calientes sin los perros calientes. Puedes quitar las cebollas, el condimento, la mostaza, etc. A algunas personas podría no gustarles tus perros calientes sin-aderezo, pero todavía tienes un puesto de perros calientes. Pero simplemente no puedes tener un puesto de perros calientes sin perros calientes.”
(REWORK. Build half a product, not a half-assed product. Cap. 4)
“Aprender de los errores está sobrevalorado”
Definir la métrica adecuada
El consejo ya clásico al emprendedor es fallar, sin miedo, fallar pronto, fallar seguido y aprender. En REWORK los autores reniegan del supuesto valor de aprendizaje de esa manera.
En realidad lo ponen desde otra perspectiva: Es mejor aprender de nuestros éxitos.
“El éxito te da munición verdadera. Cuando algo tiene éxito, sabes qué funcionó — y lo puedes hacer de nuevo. Y la próxima vez, probablemente lo hagas incluso mejor.”
(REWORK. Learning from mistakes is overrated. Cap. 2)
Citan un estudio de la Harvard Business School que encontró que los emprendedores cuyas startups fallaron la primera vez tenían casi el mismo porcentaje de éxito en su siguiente emprendimiento que personas que nunca antes habían emprendido, 23%.
Lean Startup no garantiza el éxito de cada decisión, pero la métrica sí garantiza saber mas objetivamente si algo funcionó (o al menos dio alguna señal de poder funcionar).
Llevar una métrica es quizá lo que menos naturalmente hacen correctamente los emprendedores. Para los novatos comúnmente cada prueba que da un resultado alentador es suficiente para creer que vamos por el camino correcto, todo va a funcionar. Y funciona… a veces.
Pero si decidimos, consciente e intencionalmente repetir la prueba un número determinado de veces — más de dos veces, al menos, obviamente — , y vemos que el resultado es el que esperábamos en más del 50% de esas veces, entonces las posibilidades de que lo que hicimos funcionó y funcionará aumentan, las posibilidades de fallar se reducen; si el resultado se repite menos del 50% de las veces quizá no era un camino tan prometedor como parecía. Eso es usar una métrica.
Eso es lo que podemos encontrar en el libro Heinemeier y Fried, REWORK, que se aplica al emprendimiento. El resto de temas son consejos de trabajo, dirigidos también (o mas bien) a empresas ya establecidas.
Solo hay un par de cosas más, que también se pueden encontrar en libros de LS — o que sería bueno encontrar — y que vale mencionar:
Abraza la idea de tener menos masa. En este momento, eres más pequeño, más ágil y más rápido de lo que jamás serás. A partir de ahora, comenzarás a acumular masa. Y cuanto más masivo es un objeto, más energía se necesita para cambiar su dirección. Es tan cierto en el mundo de los negocios como lo es en el mundo físico. La masa se incrementa por…
Contratos a largo plazo
Exceso de personal
Desiciones permanentes
Reuniones
Proceso engorroso
Inventario (físico o mental)
Fijaciones con hardware, software, o tecnología
Mapas de ruta a largo plazo
Políticas de oficina(REWORK. Less mass. Cap. 3)
Cuando las cosas no están funcionando, la inclinación natural es arrojar más al problema. Más personas, tiempo, y dinero. Lo que todo eso termina logrando es hacer el problema más grande.
(REWORK. Throw less at the problem. Cap. 4)
Seguramente hay más que aprovechar de la experiencia de Basecamp y de este libro. Vale la pena leerlo.
Se podría decir que hay cosas que le faltan, que encontramos en LS, o quizá se podría decir que estos puntos de coincidencia que he compartido aquí son lo más esencial de LS. De cualquier manera, es interesante en el caso de REWORK el hecho de que no ofrezca nada más, nada que no se pueda encontrar siguiendo la metodología Lean Startup (relacionado a un emprendimiento que inicia).
Comenzar tu emprendimiento siguiendo tu instinto o prepararte un poco antes de lanzarte al caos es finalmente tu decisión. Al final hay que dar el primer paso.
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Si quieres saber más de Lean Startup, mis autores recomendados son:
Steve Blank, Erick Ries, Ash Maurya.
Si te interesa conversar de Lean Startup en tu emprendimiento, contáctame.
