Aprendizados com a construção de uma fintech B2B como fundadora de Produtos

Autor: Rapha Dyxklay | Traduzido por Gisele Anversa

2 coisas das quais eu sou um verdadeiro fã:

• O mercado de produtos se encaixa na busca de conteúdo
• Aprender com testemunhos comerciais em vez da abordagem de “dicas”.

Por causa disso, vou compartilhar minha experiência construindo a Barte desde seu início para dar uma amostra para aqueles que também gostam de aprender desta maneira. Especificamente, se você for:

• Um empresário aspirante
• Um gerente geral em expansão para a América Latina
• Um gerente de produto construindo uma solução totalmente nova
• Alguém que precisa se aprofundar na paisagem fintech

Dito isto, você pode me chamar de Rapha, eu lidero equipes de Produtos em empresas como Loft, Creditas e Olist e Barte é uma solução financeira para aquelas PMEs que precisam tornar seus pagamentos mais flexíveis e seu fluxo de caixa mais saudável.

Hoje ainda não estamos operacionais, mas construir a equipe e a primeira versão do produto tem sido uma experiência incrível.

Neste artigo, vou falar sobre os principais aprendizados até agora:

• Você não está construindo a partir do zero
• Saber alternar entre estratégia e tática economiza muitos problemas
• Seu sequenciamento é sua empresa
• A tropicalização das oportunidades de mercado requer desconforto
• A contratação e gestão de pessoas na fase de equipe fundadora não é intuitiva

Espero que estas lições se tornem um bom material para você

Você não está construindo do zero

Durante minha carreira como líder de produto, raramente administrei um produto estabelecido. Em geral, eu lidero o desenvolvimento de novos produtos ou a expansão geográfica.

Curiosamente, iniciar minha empresa com meu sócio tem sido mais relacionado com o segundo do que com o primeiro.

Embora você possa pensar que tem uma página em branco para trabalhar, você notará que sua experiência passada influenciará muito suas escolhas em relação ao segmento de foco do cliente, canais de distribuição, modelo de negócios e estratégia.

Alguns dos fatores que o impulsionam nesta direção são o tempo e o recurso limitados, a confiança dos investidores em sua execução e até mesmo sua rede (a primeira fonte de talentos que você recorrerá).

Construindo a Barte, estamos muito abertos em relação a qual nicho de mercado ganharíamos terreno e, no entanto, no primeiro momento em que começamos a procurar empresas para iniciar entrevistas com clientes, a maioria das aceitações foram pessoas próximas das indústrias específicas do meu último ano (por exemplo, SaaS, marketplaces e fintech).

Como a América Latina é uma região na qual freqüentemente podemos nos inspirar em benchmarks internacionais validados e criar isto de uma forma totalmente específica, você sentirá que muitas partes do jogo já estão estabelecidas quando você começa — e você está buscando as respostas para expandir estes benchmarks para as indústrias e os mercados com os quais você já está relacionado.

A autoconsciência neste tópico será melhor do que tentar convencer-se da imparcialidade.

Se, por outro lado, você abraçar esta tendência, lembre-se que é um viés em seu processo de tomada de decisão e precisa ser tratado assim.

Saber alternar entre Estratégia e Tática economiza muitos problemas

O início de uma empresa não envolve uma vantagem competitiva intuitiva, como por exemplo:

• Fundadores experientes sujando suas mãos em uma tese de que os titulares estão apenas dedicando seu pessoal regular
• Nenhum legado ou resultados mensais a serem superados no curto prazo
• Mais disponibilidade de capital do que outras startups similares nesta mesma fase, fundadas há alguns anos (especialmente na América Latina)

Este cenário exige um equilíbrio entre dois campos diferentes de responsabilidades a serem abraçadas.

Você tem a oportunidade de estar muito próximo dos detalhes do Produto, sendo muito mais preciso sobre as tarefas a serem feitas com a solução. Você ainda é capaz de negociar os primeiros clientes e parceiros, garantindo que os incentivos de longo prazo sejam acertados. Recrutando pessoas que são especialmente competitivas no mercado. E, finalmente, mostrando a credibilidade de um realizador para sua equipe.

Ao mesmo tempo, você não pode negligenciar algumas tarefas estratégicas. A captação de recursos é o ponto óbvio aqui, mas posso mencionar 2 que não o são:

1. Você precisa se preparar para o melhor cenário possível. Será muito mais intuitivo começar devagar e iterar com o feedback do mercado, mas você precisa se esforçar para antecipar as etapas e evitar não estar preparado para o sucesso. Isso soará como amadorismo para seus investidores;
2. Você precisa ser o defensor a longo prazo. Sua equipe contratada tem um viés para o curto prazo e sacrificar isso em benefício do futuro é um direito que só os Fundadores ou a Alta Administração terão maturidade para defender ao mesmo tempo em que você pôs as mãos na massa.

Seu sequenciamento é sua empresa

Eventualmente, toda grande empresa de tecnologia irá competir.

Esta lógica é importante para dividir toda a tese que você pretende realizar e o início em que você precisa dizer não para a maioria desta tese e dobrar no primeiro passo correto.

Mesmo que seu objetivo seja construir uma solução ABC, a partir de A, então B e C são totalmente diferentes de B, então A e C, ou qualquer outra combinação.

Para esclarecer, a seqüência errada pode tirá-lo do jogo, mesmo estando certo sobre a adequação ao mercado ABC.

Dito isto, também é importante notar que muitos concorrentes conseguem a mesma solução a partir de pontos opostos e isso os torna empresas totalmente diferentes.

Na Barte, por exemplo, sabemos que o ponto de partida também será a parte da solução que teremos mais resistência à despriorização se o feedback do mercado exigir em algum estágio de nossa jornada.

Tropicalizar as oportunidades de mercado é um trabalho mentalmente exaustivo

Temos soluções semelhanças em outros países e olhar com atenção para elas não é de forma alguma expansível.

Mesmo no início, as nuances de conciliar sua “tropicalização” e a seqüência correta nna nossa região de atuação têm sido repleto de altos e baixos.

Eu tinha este tipo de desafio antes de expandir a Olist (o unicórnio do comércio eletrônico brasileiro) para o México e acredito que se você precisar lidar com este desafio algum dia você deve reunir aprendizados de vários casos semelhantes.

Construindo a Barte, por exemplo, aqui estão algumas diferenças nas quais era importante confiar, a fim de evitar a aplicação de algo que não funcionaria no Brasil:

• Custo e disponibilidade da força de trabalho: As ferramentas de automação precisam competir com a alternativa muito conveniente de um custo de contratação mais baixo de alguns colaboradores.
• Fornecedores capacitados disponíveis: Quanto mais maduro for seu mercado, mais você tem opções de fornecedores que podem acelerar seu MVP com módulos white-label.

Tecla SAP: “White-label” é um modelo de negócio em que uma determinada empresa desenvolve um produto ou serviço e revende esta solução a outras empresas, sem que o nome ou a marca da Empresa desenvolvedora apareça.

Exemplo: a empresa “A” desenvolve o produto “X”, que é interessante para a empresa “B”. A empresa “B” adquire (através de assinatura, compra ou outro modelo comercial) o produto “X” e o utiliza como se fosse um produto de propriedade da empresa “B”.

• Cultura de proteção de dados: Se você atua em um território ondeas pessoas estão menos preocupadas com os dados, você pode trabalhar em premissas empresariais singulares.
• Segmentos de clientes mal-atendidos: Brasil e a LaTam como um todo apresentam oportunidades imperdíveis que ainda não foram atendidas de forma adequada. Alguns anos atrás, os atores tecnológicos não tinham a liquidez necessária para priorizar metas de longo prazo em vez de metas mensais.
• Mais demanda de visualização de dados: Também uma surpresa conveniente: o mercado menos maduro dá espaço para agregar valor com a profissionalização básica dos negócios.

Como você pode supor, as vantagens e desvantagens são proporcionais, mas ignorá-las pode inverter seus resultados esperados.

Em relação a este tópico, uma de nossas principais ferramentas comerciais aqui é um “roteiro de validação”, no qual gerenciamos e atualizamos uma relação de premissas e conclusões temporárias sobre estas premissas.

A contratação e gestão de pessoas pode ser surpreendentemente bem sucedida

A Barte é a primeira empresa que conheci na qual contratar engenheiros de software pode ser mais fácil do que outras posições (entretanto “mais fácil” não significa necessariamente “fácil”).

Este exemplo torna tangíveis os pontos fortes que um estágio inicial pode mostrar em relação a jogadores estabelecidos.

Uma ressalva aqui: somos investidos desde o início e não exatamente muito menos competitivos em termos de salários.

Dito isto, temos sido beneficiados por estas características:

1. A oportunidade de construir a partir do zero e “criar a empresa que desejávamos que nossos unicórnios do passado fossem, em vez de ambientes corporativos”.
2. Construir uma empresa inteira com uma equipe inicialsurpreendente (a razão pela qual a engenharia de software tem sido uma grande surpresa).
3. Fazer parte de uma empresa de classe mundial em termos de tecnologia, design, práticas de gestão e tendências internacionais.
4. Menos reuniões, maior influência + proximidade dos clientes beta e networking do fundador.
5. A oportunidade de se beneficiar de um potencial de ações/opções muito elástico.

Como considero que os contras são previsíveis (estabilidade, reputação, orçamento, etc.), gostaria de compartilhar também algumas práticas válidas e validadas:

• Estar amplamente aberto no acesso às ações (respeitando os limites do pool de opções).
• Ter um orçamento para incentivos desde o início (presentes, educação, e confraternização).
• Abraçando o trabalho remoto.
• Antecipação de cargos e contratação de talentos com qualificações específicas.
• Passar muito tempo buscando, contratando e e pedindo referências de talentos.

Considerações finais

Em suma, estas cinco lições são apenas pequenos exemplos de como o novo pode estar novo criar uma fintech neste momento do mercado — mesmo sendo um fundador pela segunda vez com experiência executiva em alguns cases relevantes locais.

Aprender isto através da mentalidade de Produto só reforça minha crença em como a experiência em Gestão de Produtos pode ser útil para um esforço futuro.

Como tenho um co-fundador de negócios, ele traz para a mesa a forte visão do mercado, a perspicácia do cliente e do relacionamento, a experiência financeira e uma atenção aos detalhes que invejo profundamente. Enquanto eu pude contribuir inserindo tecnologia e design de soluções no centro da organização, bem como quebrando nossa tese sobre validações menores e coordenando nossa busca pela resolução dos problemas de nossos clientes, através de iterações e aprendizagens.

Além disso, preciso reconhecer a equipe fundadora da Barte, pois a maioria das lições anteriores foi o resultado de testemunhá-las fazendo sua arte.

Espero que tenha ajudado de alguma forma, e, se for o caso, me informe como sobre os comentários!

Não tenho nenhuma razão especial para compartilhar esta jornada se não puder me assegurar sobre alguém que realmente se beneficia com isto.

Artigo original: https://www.linkedin.com/pulse/learnings-from-building-b2b-fintech-product-founder-raphael-dyxklay/