Mapeamento de Oportunidades: A habilidade essencial para conduzir resultados de produto.

Escrito por: Teresa Torres | Traduzido por Wilk Nobre

“Manter o estado de dúvida e conduzir investigações sistemáticas e prolongadas — Esses são os fundamentos do pensamento.” — John Dewey, Como pensamos (How We Think)

“A estrutura é complicada. Ela se faz, se desfaz e se refaz.” — Barbara Tvesrsky, Mind in Motion

Quando se coleta histórias de clientes, você começa a ouvir sobre inúmeras necessidades, pontos de dor e desejos.

Nossas histórias de clientes são repletas de lacunas entre o que eles esperam e como o mundo funciona.

Cada lacuna representa uma oportunidade de atender nossos clientes.

Entretanto, é fácil ficar sobrecarregado tentando entender por onde começar. Mesmo se você trabalhasse incansavelmente endereçando oportunidade após oportunidade pelo resto da sua carreira, você nunca iria satisfazer plenamente os desejos dos seus clientes.

É por isso que produtos digitais nunca estão completos.

Como decidimos quais oportunidades são mais importantes que outras? Como sabemos qual deve ser abordada agora e qual pode ser adiada para o futuro?

É difícil responder qualquer uma dessas questões se não fizermos primeiro um inventário do espaço da oportunidade (do inglês Opportunity Space).

Uma única história de cliente pode gerar dezenas de oportunidades. Se você entrevista continuamente, seu espaço da oportunidade estará sempre evoluindo — expandindo à medida que você aprende sobre novas necessidades, diminuindo ao lidar com problemas conhecidos e ganhando clareza à medida que você aprende mais sobre necessidades específicas.

Mapear oportunidades é uma atividade crítica. Encontrar o melhor caminho para seu resultado desejado (Desired Outcome) se trata de um problema mal estruturado e requer que primeiramente estruturemos ou enquadremos o espaço do problema antes de mergulharmos na solução.

Mapear o espaço da oportunidade é como nós criamos a estrutura para um problema mal estruturado que é alcançar o resultado esperado.

É fácil, contudo, pular de uma oportunidade para a seguinte — reagindo a cada uma das necessidades ou dores que ouvimos. A maioria das equipes de produto estão dispostas a servir seus usuários e quando elas ouvem sobre uma necessidade ou dor, querem saná-la.

Mas nosso trabalho não é abordar todas as oportunidades do cliente. Nosso trabalho é abordar as oportunidades do cliente que levam ao resultado desejado. É assim que criamos valor para o negócio enquanto criamos valor para os clientes. Limitar nosso trabalho somente àquelas oportunidades que podem nos conduzir ao nosso resultado desejado é o que garante que nossos produtos sejam viáveis a longo prazo e não somente desejáveis no agora.

Nosso objetivo deve ser abordar as oportunidades do cliente que terão o maior impacto no nosso resultado primeiro. Para fazer isso, precisamos começar criando um inventário de possibilidades.

Na citação que inicia este artigo, o filósofo educacional americano John Dewey nos encoraja a “conduzir investigações sistemáticas e prolongadas.” Ao invés de seguir com a primeira necessidade que podemos atender, Dewey argumenta que o bom pensamento requer que exploremos nossas opções — que façamos uma busca sistemática por mais tempo do que nos sentimos confortáveis.

Devemos comparar e contrastar o impacto de abordar uma oportunidade contra o impacto de abordar outra oportunidade. Queremos ser deliberados e sistemáticos em nossa busca pela oportunidade de maior impacto.

Na segunda citação que inicia este artigo, a psicóloga cognitiva Barbara Tversky nos lembra que a estrutura “se faz, se desfaz e se refaz.”

Quanto mais o espaço da oportunidade cresce e evolui, precisaremos continuamente estruturá-lo. À medida que continuamos a aprender com nossos clientes, reformulamos as oportunidades conhecidas para melhor corresponder ao que estamos ouvindo.

À medida que entendemos melhor como nossos clientes pensam sobre o mundo deles, nós movemos as oportunidades de um ramo para outro da Árvore de Oportunidades (falaremos disso mais tarde). Nós reescrevemos as oportunidades que não estão específicas o suficiente. Nós agrupamos as oportunidades similares. Essas tarefas exigirão um rigoroso pensamento crítico, mas este esforço ajudará a garantir que estaremos sempre abordando as oportunidades com mais impacto.

Neste artigo, atacaremos os desafios de gerenciar as oportunidades em um backlog, por que estruturas em árvore são melhores para gerenciar a complexidade do espaço da oportunidade e como você pode elevar suas habilidades de mapear oportunidades.

Domando o backlog de Oportunidades

Algumas equipes já capturam oportunidades em um backlog de oportunidades. Essas equipes priorizam suas listas de necessidades do cliente, dores e desejos do mesmo jeito que priorizam suas histórias de usuário em seus backlogs de desenvolvimento.

Esta é uma ótima forma de começar. É melhor que trabalhar com uma única oportunidade por vez.

Porém, pode ser difícil priorizar uma lista de oportunidades linear, porque as oportunidades chegam em diferentes formatos e tamanhos, algumas são inter-relacionadas, outras são subconjuntos de outras.

Por exemplo, imagine que você trabalha em uma empresa de streaming de entretenimento e você está trabalhando com a seguinte lista de oportunidades:

• Eu não consigo encontrar algo para ver.
• Os episódios da minha série favorita acabaram.
• Eu não consigo entender como buscar uma série específica.
• Eu não sei quando uma nova temporada estará disponível.
• A série que eu estava vendo não está mais disponível.
• Eu pego no sono e vários episódios continuam passando.
• Eu quero ver minhas séries em um voo.
• Eu quero pular as aberturas das séries.
• Esta série é boa?
• Eu quero saber o que meus amigos estão vendo.
• Quem é este ator?
• Eu quero assistir minhas séries no meu trajeto do trem.

Não sei como comparar “Eu não consigo encontrar algo para ver” com “Os episódios da minha série favorita acabaram”. Estas oportunidades não são distintas. Não ter mais episódios da sua série favorita é a razão pela qual você talvez não tenha algo para ver. Mas não é a única razão, então não são exatamente as mesmas oportunidades também.

“Eu quero ver minhas séries nem um voo” e “Eu quero assistir em meu trajeto do trem” parecem similares. Mas se tratam mesmo da mesma oportunidade? Talvez elas possam ser combinadas em algo como “Eu quero assistir em trânsito”. Parece certo.

A não ser que aviões e trens apresentem restrições diferentes. Posso precisar estar completamente offline em um avião, enquanto em um trem ainda posso ter acesso a dados móveis. Posso ter acesso a uma saída de energia para carregar meu aparelho em aviões, mas não em trens. Se essas diferenças de contexto são importantes para a experiência, essas oportunidades são similares, mas não as mesmas. Mas como priorizar entre elas? Posso abordar as duas ao mesmo tempo?

“Esta série é boa?” parece um problema grande e difícil. Como poderíamos avaliar “boa” para cada espectador, individualmente?

“Quem é este ator?” parece muito mais fácil. Deveríamos priorizar o mais fácil acima do mais difícil sempre? Se sim, quando chegaremos aos problemas difíceis que têm potencial de nos diferenciar dos nossos concorrentes e realmente nos levar aos nossos resultados?

É difícil responder essas perguntas quando priorizamos oportunidades de diferentes formatos e tamanhos contra as outras. O espaço da oportunidade é muito complexo para gerenciar tão linearmente. Vamos nos voltar para uma alternativa melhor.

O poder das Árvores

A Árvore de Oportunidades nos ajuda a mapear a complexidade do espaço da oportunidade.

Em vez de gerenciar um backlog de oportunidades, nós iremos utilizar a Árvore de Oportunidades para nos ajudar a mapear e entender o espaço da solução. A estrutura em árvore irá nos ajudar a visualizar e entender a complexidade do espaço da oportunidade.

Árvores representam dois relacionamentos principais — relação de mãe e filha e relação entre irmãs. Ambos nos ajudarão a dar sentido ao confuso espaço da oportunidade.

A relação mãe e filha será utilizada para representar subconjuntos — uma oportunidade filha (ou sub-oportunidade) é um subconjunto de uma oportunidade Mãe. Por ex. na seção anterior, nós vimos que “Os episódios da minha série favorita acabaram” era uma razão, mas não a única razão para “Eu não consigo encontrar nada para ver”.

Referente a relações de árvore, nós diríamos que “Eu não consigo achar nada para ver” é a mãe da filha “Os episódios da minha série favorita acabaram”.

Nós podemos então nos perguntar: Quais são os outros motivos pelos quais não consigo encontrar nada para ver?

Nós poderíamos adicionar: “Eu não consigo entender como pesquisar por uma série em específico” e “A série que eu estava assistindo não está mais disponível” como irmãs de “Os episódios da minha série favorita acabara”.

As irmãs devem ser similares entre si — Elas são subconjuntos da mesma mãe, mas são distintas — você pode abordar uma sem abordar a outra. Por exemplo, nós poderíamos abordar “Eu não consigo entender como pesquisar por uma série específica” sem abordar “Os episódios da minha série favorita acabaram”. Mas abordando “Eu não consigo entender como pesquisar por uma série específica”, nós abordamos parcialmente “Eu não consigo encontrar nada para ver”.

As relações entre irmãs nos ajudam a entender as oportunidades similares, como: “Eu quero ver minhas séries em um voo” e “Eu quero ver minhas séries no meu trajeto de trem.”

Nós podemos representar facilmente ambas em nossa árvore sob a oportunidade-mãe “Eu quero ver minhas séries em trânsito”. Isso nos permite tratar cada contexto (ex. avião, trem) como necessidades específicas para atender, enquanto se nota similaridades. Elas são ambas sub-oportunidades da mesma mãe.

Quando aprendemos a pensar em estrutura de árvores, conseguimos quebrar problemas os grandes e rebeldes em uma série de problemas pequenos e solucionáveis.

Por exemplo, “Esta série é boa?” pode parecer, superficialmente, um problema bastante complexo a se resolver. Mas quando nos aprofundamos e aprendemos mais, entendemos que diferentes pessoas resolvem este problema de diferentes maneiras.

Algumas pessoas decidem o que assistir baseadas no tema da série (ex. pessoas que gostam de dramas ou séries criminais). Outras escolhem as séries baseadas em quem está nela — essas pessoas têm atores preferidos — e usam a lista do elenco como fator principal para a escolha.

Quanto mais aprendemos sobre como as pessoas avaliam as séries atualmente, mais poderemos transformar um problema grande e rebelde como “Esta série é boa” em um conjunto de problemas solucionáveis: “Qual é o tema desta série?”, “Quem está nesta série?”, “Esta série é similar a alguma outra série que eu já assisti?”, “Quem mais está vendo esta série?”, e por aí vai.

O grande e rebelde problema de “Esta série é boa” é uma oportunidade mãe, enquanto as demais são suas sub-oportunidades (ou filhas).

O valor de quebrar grandes oportunidades em uma série de pequenas oportunidades é ampliado. Primeiro, isso nos permite atacar os problemas que anteriormente pareciam insolucionáveis. E depois, também permite agregar valor ao longo do tempo.

Este último benefício está no coração do manifesto Ágil e é um princípio fundamental da melhoria contínua.

Em vez de esperar até conseguirmos resolver o problema maior — “Esta série é boa?” — podemos entregar valor iterativamente ao longo do tempo.

Poderíamos começar resolvendo o menor problema de “Quem está nesta série?” porque é bem fácil de resolver e porque nós sabemos que a maior porcentagem da nossa audiência escolhe as séries a partir deste critério.

Isso nos permite entregar valor rápido.

Não resolve a maior oportunidade completamente agora, mas resolve uma pequena necessidade totalmente.

Uma vez que resolvemos esta pequena necessidade, podemos nos direcionar para a próxima pequena oportunidade. Ao longo do tempo, à medida que entregamos valor continuamente, vamos fatiando a oportunidade maior. Eventualmente, iremos resolver pequenas oportunidades suficientes que irão resolver a oportunidade maior.

Mais que isso, a estrutura em árvore será inestimável na hora de avaliar e priorizar as oportunidades.

Nossa meta é trabalhar com as oportunidades que trazem mais impacto, mas não conseguimos avaliar todas as oportunidades que descobrimos. Levaríamos semanas para abordar cada espaço da oportunidade em vez de enviar valor para nossos clientes.

Em vez disso, podemos usar a estrutura em árvore para nos ajudar a tomar decisões rapidamente.

Enquanto estruturar o espaço da oportunidade é um trabalho difícil, o esforço é retribuído com grandes recompensas.

Link do artigo original: https://bit.ly/31AGdi3