Minha abordagem para Estratégia de Produto

Autor: Nitin Julka | Tradução: Giseli Anversa

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Contexto

Como Gestor de Produto, me sinto sortudo por ter feito parceria com alguns líderes estratégicos notáveis ​​nos últimos quinze anos. Um mentor me deu um ótimo conselho há alguns anos — que os gestores de produto devem ficar “o mais próximo possível do núcleo estratégico” da empresa. Também considero construir, revisar e compartilhar estratégias como algumas de minhas principais responsabilidades. Considerando tudo isso, estou animado para compartilhar minhas ideias sobre a construção de Estratégias de Produtos.

O que é Estratégia?

Estratégia é como vencer em um ambiente competitivo.

Eu penso em Estratégia como o plano, a grande aposta ou hipótese para o produto ou negócio. A Estratégia começa com uma compreensão profunda dos usuários, problemas a resolver, ideias básicas, estado atual dos Produtos e Tecnologia e o que construir no futuro para capturar a oportunidade de negócios e concretizar a Visão da empresa.

A.G. Lafley, em seu livro clássico “Jogando para Vencer” (Playing to Win, sem tradução para o português), descreve a Estratégia como “fazer escolhas claras e difíceis, como em quais negócios estar e quais não estar, onde atuar nos negócios que você escolher, como você vai vencer, quais habilidades e competências você transformará em pontos fortes essenciais e como seus sistemas internos transformarão esses recursos em um desempenho consistentemente excelente.”.

Marty Cagan, em “Inspirado” (Inspired) escreve: “Os produtos vencedores vêm da compreensão profunda das necessidades do usuário combinada com uma compreensão igualmente profunda do que agora é [tecnicamente] possível.”

Jeff Weiner, no artigo “Da Visão aos Valores” (“From Vision to Values: The importance of defining your core”, ainda sem tradução para o português), descreve a Estratégia como “como uma empresa navega em seu cenário competitivo (e a dinâmica que mais influencia esse cenário, por exemplo, tecnologia) para atingir seus objetivos”.

Para mim, a documentação da Estratégia é o artefato central que alinha uma equipe em torno de uma Visão e um Plano. A Estratégia é a história ou narrativa do negócio, as macrotendências que acontecem no mundo relevantes para o negócio, os principais problemas que estamos resolvendo, o estado atual do negócio, como estamos aproveitando nossos ativos exclusivos para resolver esses problemas, e como será o futuro. O roadmap, os recursos e os planos de entrada no mercado devem ser contextualizados como parte da Estratégia geral do produto.

As principais etapas que realizo ao construir Estratégias de produtos são:

• Priorizando tempo para o trabalho
• Estruturando a Equipe Principal e Definindo Partes Interessadas
• Elaborando o Plano de Trabalho e a Arquitetura de Comunicação
• Definindo o Escopo da Estratégia
• Definindo Público e o Mercado Total Endereçável (TAM)
• Pesquisando o contexto de negócio — pesquisa quantitativa, qualitativa e competitiva
• Identificando problemas a serem resolvidos
• Articulando percepções ou aprendizados importantes
• Criando a Visão e o Resumo Executivo
• Escrevendo e revisando os Princípios
• Fazendo o Alinhamento Preliminar
• Determinando as Métricas de Sucesso
• Implementando uma Estratégia Detalhada
• Criando um roadmap contextualizado em Princípios, Estratégia e Plano de Acompanhamento
• Construindo um Plano de Recursos
• Adicionando um Apêndice
• Preparando uma prévia de “Perguntas e Respostas e “parking lot” de ideias
• Praticando o pitch elevator
• Apresentando a Estratégia do Produto em um fórum executivo
• Refletindo sobre a Estratégia em uma retrospectiva
• Operacionalizando a Estratégia

Em minha experiência, as Estratégias de Produto podem ser articuladas em um documento escrito de duas a quatro páginas com um apêndice. O que segue é o meu processo para construir esses documentos.

Priorizando tempo para o trabalho

A parte mais difícil de trabalhar na Estratégia é priorizar o tempo.

As empresas mais inovadoras do mundo, como Apple e Amazon, orgulham-se da excelência operacional, que é a base sobre a qual grandes Estratégias são construídas. Como Gestor de Produtos, quero que minha equipe forneça consistentemente impacto nos negócios e realize rotinas do time, como o planejamento da sprint, gestão do backlog (grooming), retrospectivas e análises post-mortem. Idealmente, o produto, as histórias do usuário, o design e a tecnologia exibem, cada um, altos níveis de habilidade. A equipe deve ser uma máquina bem regulada e com excelência operacional para criar o espaço para dar um passo atrás para trabalhar na Estratégia.

Ao trabalhar na Estratégia, sugiro priorizar o “tempo de fabricante” (ou seja, até quatro horas por dia) diariamente até que a Estratégia seja concluída (ou seja, 1–2 meses). A Estratégia deve ser a principal prioridade da equipe. Se uma equipe não tem capacidade para trabalhar na Estratégia, então essa equipe provavelmente não é a, propriamente, a dona da Estratégia.

• Nota do Product Guru’s: o conceito de “tempo de fabricante” é apresentado em um artigo de Charles Dickens, e fala sobre a diferença entre as agendas gerenciais e operacionais. Para agendas operacionais, a conclusão de uma tarefa demanda de um período mais longo, por exemplo quatro horas por dia, sem interrupções. Isto porque há uma elevada carga cognitiva e interrupções podem desperdiçar uma linha de raciocínio que demorou para ser construída.

Estruturando a Equipe Principal e definindo Partes Interessadas

A Equipe Principal deve gostar de trabalhar em conjunto, mas também estar disposta a desafiar uns aos outros a serviço da construção do melhor plano.

Eu penso nas Partes Interessadas dividida em três camadas:

1. Equipe Principal — a equipe central (até quatro pessoas), mais comprometida com a construção da Estratégia (quatro horas por dia);
2. Stakeholders — um grupo maior (talvez 10–12) de stakeholders dispostos a comprometer de uma a duas horas por semana para revisar e dar feedbacks à Equipe Principal;
3. Patrocinadores — executivos seniores (uma ou duas pessoas) que estão esperando a Estratégia e podem fazer uma ou duas verificações ao longo do processo de desenvolvimento da Estratégia.

A Equipe Principal trabalha intensamente na Estratégia, dia após dia, como prioridade. Idealmente tem até quatro pessoas que se dedicam a escrever uma documentação de qualidade. Para uma Estratégia de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), a Equipe Principal normalmente inclui uma pessoa Gestora de Produto, Engenheiros e BizOps. Para uma Estratégia mais focada na experiência do usuário, sugiro adicionar um Designer. Para uma API ou Estratégia baseada em plataformas, sugiro adicionar um Analista de Negócios. Outras funções a serem consideradas incluem Marketing, Suporte, Vendas, etc. Mas as funções não são tão importantes quanto a consideração, o comprometimento e as percepções exclusivas que o membro da equipe traz para a conversa.

O confronto criativo ajuda as equipes a construírem as melhores Estratégias. Este vídeo clássico de Steve Jobs descreve bem o processo. Idealmente, a equipe principal deve gostar de trabalhar em conjunto — mas também estar disposta a desafiar-se a serviço da construção do melhor plano. A.G. Lafley explica que “o objetivo era criar uma cultura de investigação que gerasse tensão produtiva que informasse escolhas mais inteligentes”. Ray Dalio chama isso de desacordo pensativo.

Elaborando plano de trabalho e a arquitetura de comunicação

Projetar uma excelente arquitetura de comunicação é uma parte essencial da construção de uma grande Estratégia.

Ben Horowitz, em One on Ones (“Um a Um”, artigo sem tradução para o português), afirma: “Talvez a responsabilidade operacional mais importante do CEO seja projetar e implementar a arquitetura de comunicação para sua empresa”. Uma vez que a Equipe Principal e as Partes Interessadas estejam estabelecidas, sugiro projetar um Plano de Trabalho e uma Arquitetura de Comunicação.

O Plano de Trabalho pode ser dividido em marcos de alto nível e tarefas de trabalho específicas. Normalmente, isso culmina com a apresentação do documento em um fórum executivo maior, como uma Product Review. Como você provavelmente receberá um feedback significativo no fórum executivo, o melhor momento para apresentar é quando você ainda está aberto para mudar de ideia.

Exemplos de marcos de alto nível para o trabalho de Estratégia podem incluir:

• Alinhamento do escopo da Estratégia com as principais Partes Interessadas
• Conduzir pesquisas de contextualização sobre um problema e realizar o Discovery
• Realizar uma análise pré-mortem
• Alinhar o Resumo Executivo e os Princípios e envie o rascunho aos patrocinadores (sponsors)
• Completar a primeira versão da Estratégia completa e compartilhe com as principais Partes Interessadas
• Obter a adesão dos Patrocinadores no documento
• Apresentar à equipe executiva

Cada marco também deve incluir uma lista de subtarefas. Acho que articular subtarefas detalhadas é útil para manter a organização. Por exemplo, no marco da pesquisa de fundo, posso incluir tarefas como:

• Descrever as perguntas-chave a serem respondidas
• Usar os produtos do concorrente
• Criar um guia de entrevista com o cliente
• Entrevistar o cliente 1
• Entrevistar o cliente 2
• Entrevistar o especialista interno 1
• Entrevistar o especialista interno 2
• Ler o livro sobre <tópico>
• Pesquisar sobre <tópico>
• Etc.

Como a Equipe Principal está trabalhando na Estratégia, é útil garantir que o documento esteja sendo examinado pelas Partes Interessadas. Portanto, eu recomendo um check-in semanal onde a Equipe Principal apresenta seu progresso e a versão mais recente para as Partes Interessadas. Nessas reuniões maiores, a Equipe Principal deve ser específica sobre onde está precisando de ajuda e feedback.

Definindo escopo da Estratégia

Defina o que está e o que não no escopo da Estratégia para delimitar o que estamos explorando.

Para projetos mal definidos, grandes e complexos, acho que investir (até 50% do seu tempo) na definição do escopo da Estratégia e dos problemas é um exercício útil. Esta não é a Estratégia em si, mas sim “as fronteiras” para determinar o espaço que estamos explorando. É igualmente importante definir explicitamente o que não está no escopo, para que a equipe principal e as Partes Interessadas alinhem o que fazer e o que não fazer.

Se o domínio for bem compreendido por um especialista no assunto, outra abordagem é criar uma primeira versão de toda a documentação (ou pelo menos o Resumo Executivo) em uma rápida sessão de trabalho de uma a duas horas. Com essa abordagem, a equipe tem uma hipótese ou plano inicial e, então, passa o resto do tempo coletando dados para validar, eliminar o risco e refinar o plano. O risco dessa abordagem é que você pode ficar muito ancorado e tendencioso em sua hipótese inicial.

Definindo público e o mercado total endereçável (TAM)

Definir e lidar com um TAM significativo.

Tecla SAP: “TAM” é a sigla para Total Addressable Market que, traduzido, significa Mercado Total Endereçável. Representa o tamanho de mercado disponível para uma solução.
Outros dois subgrupos de mercado devem ser analisados: SAM (Serviceable Available Market, ou Mercado Enderável) e SOM (Serviceable Obtainable Market, ou Mercado Acessível).

Dado que uma Estratégia resolve um problema para um usuário, o usuário deve ser bem definido. Para quem estamos resolvendo o problema? São empresas ou indivíduos? São empresas grandes ou pequenas? Quais funções? Qual é o tamanho do mercado de usuários hoje? Qual será o tamanho do TAM nos próximos três anos? Este negócio é um mercado multifacetado com dois conjuntos de usuários?

Idealmente, o TAM é bem definido e grande o suficiente para ser uma oportunidade significativa. Ao mesmo tempo, é importante entender o cenário competitivo em torno desse TAM. Finalmente, essa definição de público pode ser útil para o processo de design.

Pesquisando o contexto de negócio — cenário, pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa

O objetivo da pesquisa é entender o problema que queremos resolver.

Acho que a pesquisa se enquadra em três categorias: contexto, qualitativo e quantitativo.

Na pesquisa de cenário, meu objetivo é ler tudo o que puder sobre um tópico. Lerei todos os documentos internos, resultados de pesquisa do Google, artigos de pesquisa e redações. Vou comprar livros sobre um tópico. Vou usar produtos dos concorrentes para entendê-los também. Meu objetivo é me tornar um especialista no assunto o mais rápido possível.

Na pesquisa qualitativa, adoro entrevistar clientes. Semelhante a Jeff Bezos, considero mais útil falar diretamente com os usuários do que com os proxies do cliente. Recomendo preparar um guia de entrevista com antecedência e depois entrevistar os clientes para aprender o máximo possível. Algumas perguntas que gosto de fazer aos clientes são:

• Qual é a descrição do seu cargo?
• Como seu time está estruturado?
• Como você mede o sucesso do seu papel?
• Como seu Gerente/Diretor/VP mede o sucesso de sua área?
• Você pode compartilhar mais sobre seu dia, suas atividades diárias e fluxos de trabalho?
• Quais são os principais pontos de dor <no fluxo de trabalho A>?
• Quais são os principais pontos de dor <que nós podemos potencialmente ajudar>?
• Como você priorizaria cada um destes pontos de dor?
• Qual é o seu estado ideal <da nossa solução>?
• Tem algum outro feedback?
• Etc

Na pesquisa quantitativa, meu objetivo é compreender os dados e os principais insights.

• Existe uma queda significativa em uma etapa do funil?
• Os clientes estão cometendo algum “mau comportamento” em nosso sistema que podemos automatizar e construir um fluxo de trabalho em torno?
• Um determinado número de adoção está estável e acreditamos que poderíamos mudar, agregando valor significativo ao negócio?
• Descobrimos um insight importante por meio de uma pesquisa?
• Executamos um teste com um resultado surpreendente que queremos duplicar?

Usar insights quantitativos é uma abordagem fantástica baseada em dados para construir Estratégias.

Normalmente, tenho dois objetivos com a pesquisa:

1. Usar a pesquisa para coletar as informações mínimas necessárias para validar ou invalidar as suposições básicas em um esboço de Estratégia. Uma maneira de saber que coletei informações suficientes é se estou ouvindo o mesmo insight repetidamente.
2. Fazer pesquisas básicas ou de contexto para aprender sobre um domínio antes de apresentar uma perspectiva.

Entrevistando Clientes e Especialistas como parte do Discovery

Entreviste os clientes para refinar sua compreensão do problema.

Penso na construção de Estratégias como um processo de Design. Uma das características definidoras do Discovery é que você não sabe quanto tempo vai demorar. Isso torna a descoberta um processo difícil.

À medida que exploro as nuances em torno de um Espaço de Problema, é difícil saber se preciso explorar mais ou se sei o suficiente. Em alguns casos, posso estar pensando em um espaço problemático por 5 anos, enquanto em outros casos, a descoberta pode levar apenas algumas semanas. Em última análise, terminar o Discovery é um julgamento.

Uma das minhas ferramentas de Discovery favoritas é um workshop. Neste, reunimos um grupo de pessoas para um exercício de várias horas de delinear os problemas para vários grupos de usuários, “como podemos” resolver o problema, “o que pode dar errado” resolvendo seus problemas e um modelo ideal do AirBNB conhecido como “Experiência 11 Estrelas”.

Identificando problemas a serem resolvidos

Aproveite tudo o que você aprendeu para definir o problema com precisão.

A maior parte da Estratégia e do processo de Gerenciamento de Produtos é a Definição do Problema. Queremos ter uma compreensão clara do problema que queremos resolver.

Um problema ideal é suportado por evidências quantitativas e qualitativas. Compreender o problema certo a ser resolvido é uma grande parte do processo de Discovery. Além disso, minha experiência é que as pessoas normalmente investem demais na solução e investem pouco na descoberta de problemas como parte do processo de construção da Estratégia.

Articulando percepções ou aprendizados importantes

Determine sua visão ou “o que você acredita que poucos acreditam?”

Depois de estabelecermos uma compreensão de nível especializado de nossos clientes, seus problemas, nossos dados qualitativos e quantitativos e ativos exclusivos, devemos entender nossa visão ou ângulo exclusivo sobre esse problema.

Um dos meus livros favoritos sobre este tema é “De Zero a Um”, de Peter Thiel. Ele faz a grande pergunta: “O que você acredita que poucos acreditam?”.

Para mim, este é o núcleo de um grande insight. Fizemos tanta pesquisa que temos uma visão única de um problema. Aprendemos algo que não é amplamente compreendido. E essa pepita de insight se torna o insight central sobre o qual construiremos nossa Estratégia.

Criando a Visão e o Resumo Executivo

Pense na Visão e no Resumo Executivo como a narrativa ou história da Estratégia.

O Resumo Executivo deve encapsular a Estratégia centrada no usuário, incluindo as macrotendências do mundo, problemas do cliente, soluções e visão de futuro. Todo o pensamento da equipe sobre seus insights exclusivos, pesquisas competitivas e como vencer nesse ambiente competitivo deve ser capturado no Resumo Executivo. O Resumo Executivo é semelhante ao press release da Amazon, onde os “Amazônicos” iniciam qualquer projeto simulando um comunicado de imprensa escrito em um futuro distante.

Eu recomendo que os gestores de produto comecem com seu Resumo Executivo e invistam uma quantidade desproporcional de tempo nesta seção. Isso torna o resto do documento mais fácil de escrever porque os títulos do Resumo Executivo tornam-se os títulos do resto do documento. Essa também é a abordagem que Barbara Minto recomenda em “O Princípio da Pirâmide de Minto (“The Minto Pyramid Principle”, ainda sem tradução para o português).

O papel do Resumo Executivo é fazer os tópicos principais contarem uma história. Cada palavra importa. Portanto, dentro do Resumo Executivo, recomendo começar escrevendo os tópicos e depois preencher os detalhes. Uma ótima Estratégia é aquela que é compartilhada em muitos fóruns diferentes repetidamente. E na maioria das vezes, são apenas as manchetes que as pessoas lembram. É por isso que o Resumo Executivo precisa ser muito forte.

Um Resumo Executivo sólido deve se concentrar na clareza da articulação — e não na abrangência, com todos os detalhes. Uma citação de “Várias frases curtas sobre Escrita (“Several short sentences about Writing”, de Verlyn Klinkenborg, sem tradução para o português) afirma: “Não presuma que a lógica convence o leitor sobre a clareza do que você está dizendo.” Derek Sivers em “Meu Processo de Escrita” (“My Writing Process”, sem tradução para o português) me lembra do processo de escrever um Resumo Executivo sólido:

• “Escrever todos os meus pensamentos sobre um assunto.”
• “Argumente contra essas ideias.”
• “Explore diferentes ângulos até me cansar disso.”
• “Deixe por alguns dias ou anos, depois repita esses passos.”
• “Odeio como esses pensamentos se tornaram confusos.”
• “Reduza-os a um pequeno esboço dos pontos-chave.”
• “Poste o esboço. Jogue o resto no lixo.”

Embora cada Estratégia seja diferente, uma das divisões mais diretas dos tópicos do Resumo Executivo são: Macrotendências, Problemas e Clientes-chave, Estratégia, Grande Visão.

1º tópico: Macrotendências

Exemplo: “A população está envelhecendo e quase todos requerem tecnologias assistivas”.

É importante entender as tendências seculares que estão influenciando a Estratégia. Podem ser conceitos como a mudança para o trabalho virtual, uma tecnologia emergente, tendência técnica, mudanças demográficas, tópicos relevantes do setor ou alguma outra macrotendência. A macrotendência ajuda as pessoas entender “Por que agora?”. Uma Estratégia costuma ser uma grande aposta em uma tendência secular.

Uma das macrotendências mais clássicas foi a Lei de Moore. Na década de 1960, Gordon Moore, cofundador da Intel, observou que o número de transistores em um microprocessador dobrava a cada 18 meses. Apostando nessa tendência, pode-se prever a explosão do poder da computação e as oportunidades que ela criou.

2º item: Problema, cliente-chave e por que essa tendência é importante

Exemplo: “Ainda assim, os aparelhos auditivos ainda estão usando a tecnologia da década de 1950.”

Antes de escrever o Resumo Executivo, deve-se ter uma compreensão profunda do escopo da Estratégia, do Usuário e do Problema. No Resumo Executivo, a ideia é articular o problema de forma precisa e conectá-lo à tendência macro. Às vezes, funciona ter três subtópicos para cada categoria de problema que você pretende resolver com a Estratégia. Acho que a Estratégia é principalmente a descoberta do Problema, em vez da Solução. Uma vez que um Problema é claramente definido, resolvê-lo é mais direto.

3º ponto: Estratégia

Exemplo: “Planejamos construir um aparelho auditivo moderno habilitado para IA”.

Uma vez que um Problema é bem entendido, sugiro reunir Designers, Engenheiros e Gestores de Produto e conduzir um processo de design centrado no usuário para responder à pergunta:

“O que vamos fazer sobre o problema?”

Isso pode incluir o mapeamento de um estado ideal, brainstorming e workshops. A Estratégia ou “solução” é o plano sobre o que estamos fazendo em relação aos Problemas articulados acima. Mais uma vez, isso deve ser detalhado em talvez um tópico com alguns subtópicos. Muitas vezes ajuda a mapear uma relação 1:1 com cada problema definido acima com as soluções desta seção.

4º ponto: Qual é o impacto

Exemplo: “Os aparelhos auditivos são projetados para serem um mercado de US$ 500 bilhões nos próximos cinco anos e estamos confiantes em nossa capacidade de capturar US$ 100 milhões”.

Uma vez que estabelecemos uma Visão, TAM significativo, Público, Problema e como pretendemos resolvê-lo, devemos começar a mapear o business case para resolver esse problema.

Ao construir o business case ou “avaliações de oportunidades”, meu objetivo é ser o mais objetivo e baseado em fatos possível.

• Temos dados que demonstrem qual parte do mercado tem maior probabilidade de comprar nosso produto?
• Sabemos quanto tempo, em média, leva para fechar um negócio?
• Quanta confiança temos no plano?

Essas informações podem ser sintetizadas em uma planilha que descreve as principais premissas e mostra o caminho para o tamanho desse negócio. Este artigo faz um bom trabalho ao resumir uma abordagem “de cima para baixo” e “de baixo para cima” para o dimensionamento do mercado.

• Nota do Product Guru’s: este e este artigos, em português, falam sobre como calcular o tamanho de mercado de uma oportunidade.

5º ponto: Qual é a Grande Visão? Como o mundo será diferente quando terminarmos?

Exemplo: “No futuro, nosso aparelho auditivo com inteligência artificial se tornará seu assistente virtual.”

A Estratégia de Produto também deve ter uma visão ousada ou, como Jeff Weiner descreve em “Da Visão aos Valores”(“From Vision to Values”, ainda sem tradução para o português), “[o] sonho: o verdadeiro Norte de uma equipe. O objetivo principal é inspirar e criar um senso de propósito compartilhado em toda a empresa.” Não posso exagerar a importância de uma visão sólida. Isso pode orientar as áreas de Produtos por anos ou mesmo décadas no futuro.

Escrevendo e revisando os Princípios

Os Princípios do Produto são verdades duradouras para uma Área de Produto nos próximos cinco a 10 anos.

Os Princípios devem ser opinativos e até mesmo controversos. Os Princípios permitem que as equipes tomem decisões sem liderança de Produto. É ideal escrever Princípios de tal forma que estratégias futuras possam derivar desses Princípios.

Uma abordagem para definir Princípios é tentar prever quais conflitos relacionados ao Produto acontecerão no futuro. Em seguida, articule um Princípio para ajudar a orientar a decisão do Produto quando esse conflito futuro surgir.

Assim como no Resumo Executivo, gosto de “investir demais” tempo na articulação de Princípios. Acho importante debatê-los, desafiá-los e discutir cada palavra tanto quanto o tempo permite. Frequentemente penso nos extremos de cada um dos Princípios e implicações.

Meu objetivo é ter um máximo de três a cinco Princípios, se possível. Aqui estão alguns links para Princípios de Produtos que encontrei online: Manifesto da Protrade e Manifesto da SVPG. Também descobri que o livro “Princípios”, de Ray Dalio, juntamente com o “Manifesto de Produto” (“Product Manifesto”, de Marty Cagan, ainda sem tradução para o português) são visões gerais sólidas do conceito de Princípios.

Fazendo o alinhamento preliminar

Conduza o alinhamento preliminar com os executivos para obter feedback antecipado e minimizar surpresas.

Uma vez que a Equipe Principal esteja alinhada em torno de um Resumo Executivo e Princípios sólidos, sugiro compartilhar esta primeira versão com os patrocinadores ou executivos-chave. Além disso, este alinhamento preliminar deve ser um dos marcos do plano de trabalho ao criar a Estratégia.

O benefício do alinhamento preliminar é obter feedback antecipado para moldar o futuro da Estratégia. O objetivo da Estratégia é alinhar uma equipe (incluindo executivos) em torno de nossos planos, obter feedback sobre esses planos e direcionar as alocações de recursos.

Ao compartilhar os primeiros rascunhos com os executivos, melhoramos nossa capacidade de moldar a Estratégia para atender às expectativas dos executivos e minimizar surpresas antes de ingressar na “grande sala”, onde apresentamos a Estratégia para todos.

O alinhamento preliminar é especialmente importante se houver tópicos controversos que estamos trazendo para um fórum maior, interessado na estratégia. Isso é ainda mais importante se uma Parte Interessada não puder apoiar a Estratégia geral.

Determinando as métricas de sucesso

Uma boa estratégia gera métricas-chave e impacto nos negócios.

Definir e medir o que importa em um negócio é um passo crítico na construção de uma Estratégia de Produto. A Estratégia de Produto ideal deve ter uma medida de “Norte Verdadeiro” bem definida. Essa é a métrica mais crítica a ser movida no negócio.

Idealmente, uma boa estratégia é um plano para mover as métricas que são visíveis no nível executivo. O plano deve ser formado como uma hipótese. Por exemplo: “Minha hipótese é que, ao melhorar nossos fluxos de integração, aumentaremos as taxas de conversão em X%”. O objetivo é demonstrar uma relação de causa e efeito entre nosso produto e o impacto que ele gerou.

Na minha opinião, definir métricas de sucesso é uma prioridade maior do que o Roteiro. A ideia é primeiro estabelecer as métricas que queremos mover ou o impacto que queremos gerar e, em seguida, determinar como planejamos movê-las. As equipes frequentemente terão uma combinação de métricas de crescimento (por exemplo, inscrições), métricas de engajamento/valor (por exemplo, usuários ou leads ativos semanais) e métricas de negócios (por exemplo, receita).

Como Dan Shapero, diretor de negócios do LinkedIn, afirma em seu ótimo post no LinkedIn (sem tradução para o português) sobre medição: “Existem muitos tipos de inovação. Uma das mais poderosas, e menos discutidas, é inovar na forma de mensurar o seu negócio. As melhores equipes constantemente iteram e melhoram a forma de medir o que é mais importante.”

Se a estratégia for sobre um mercado, sugiro definir as principais métricas para cada lado do mercado. Um mercado saudável teria oferta e demanda equilibradas. Por exemplo, se estou construindo uma estratégia para um negócio que permite que as pessoas aluguem seus carros, posso definir métricas sobre:

• (Oferta) Usuários dispostos a alugar seus carros
• (Demanda) Usuários que desejam alugar carros

Uma nota de advertência sobre as métricas é que as pessoas às vezes otimizam demais o que é facilmente mensurável. Marc Andreesen descreve seu ceticismo em relação ao pensamento de causa e efeito nesta grande entrevista (sem tradução para o português) na seção “Processo, resultados e apostas”, “Os resultados vêm quando eles chegam em 5, 6, 8 ou 10 anos. Nesse ponto, sou cético quando se trata de apostas em que você tenta olhar para trás e descrever a relação causal entre as coisas que você fez e os resultados. É sempre incerto e meio esboçado.”

Também descobri que investimentos importantes, como Experiência do Cliente, Tecnologia, recursos de “Encantamento”, dívida de UX, manutenção de um princípio de Produto, redução de tickets de suporte etc., serão mais importantes do que um recurso que move uma verdadeira Métrica Norte. Em geral, isso exigirá julgamentos da equipe de Produto.

Implementando uma Estratégia Detalhada

A estratégia deve começar com o sonho, visão de futuro ou grande ideia.

Muito do trabalho duro é feito antes de escrever a seção de estratégia do documento. Já fizemos a descoberta e a definição do Problema e articulamos a Visão, a História, o Resumo Executivo, os Princípios do Produto e as Métricas de Sucesso. A Estratégia deve fluir facilmente deste trabalho. Às vezes, posso adicionar uma ou duas frases coloridas ou insights adicionais e um ou dois itens de “o que estamos fazendo sobre <o problema>”.

Uma vez que temos um problema bem definido e métricas de sucesso, é hora de projetar uma solução (normalmente com designers e engenheiros). Sou fã da abordagem do Double Diamond no Product Design. A ideia é fazer muita divergência e exploração, depois convergir em uma solução, validar com os usuários, depois divergir e convergir novamente. É um processo maravilhoso de idealização, definição e resolução de problemas de produtos.

Um dos problemas mais comuns que vejo nas estratégias é focar demais no “MVP”. A ideia de um MVP é criar um “produto mínimo viável” que valide uma hipótese. Minha visão pessoal é que MVPs fazem sentido, mas não devem ser o foco do documento ou da equipe.

Em vez disso, sugiro começar com um “estado ideal”. A equipe deve investir a maior parte do tempo entendendo o sonho, a visão de futuro ou a grande ideia. Uma vez que isso esteja bem entendido e articulado, devemos pensar no primeiro passo mínimo para ir em direção ao grande sonho. Mas se todo o pensamento estratégico é sobre o primeiro passo, então acho que menos pensamento entra no sonho de longo prazo. Jeff Bezos tem uma ótima citação sobre pensamento de longo prazo: “se você está disposto a investir em um horizonte de sete anos, agora está competindo com uma fração dessas pessoas porque poucas empresas estão dispostas a fazer isso. Ao alongar o horizonte de tempo, você pode se envolver em empreendimentos que nunca poderia buscar de outra forma.”

Eu também acho que os recursos visuais são úteis na construção de estratégias. Por exemplo, imagine visualizar um mercado multifacetado e os canais que ambos os lados estão usando para se comunicar. Ou visualizando um funil. Ou visualizando um loop. Para mim, qualquer estratégia deve ser facilmente visualizada para entender a totalidade da estratégia.

Criando um roadmap contextualizado em Princípios, Estratégia e Plano de Acompanhamento

Os roadmaps devem ser contextualizados em uma Visão Geral, Princípios, Estratégia e Plano de Acompanhamento.

Sem percorrer as etapas que detalhei acima, tenho dificuldade em assimilar um roadmap isoladamente. Na minha experiência, um roadmap deve ser organizado por temas e haverá mais fidelidade para os itens de curto prazo no roadmap.

Um roadmap em um documento de Estratégia pode ser apenas algumas palavras, mas sugiro vincular a documentos mais detalhados para que as pessoas possam se aprofundar em qualquer um dos itens. Em geral, acho que os roadmaps devem cobrir horizontes de tempo de ~3–5 anos. Ao mesmo tempo, as equipes devem permanecer flexíveis à medida que aprendem mais insights. Para ler mais sobre meus pensamentos sobre roteiros, confira minha abordagem de gerenciamento de produtos. (“My Product Management Approach”, ainda sem tradução para o português)

Construindo um Plano de Recursos

O papel da Estratégia é informar investimentos e alocações de recursos.

Eu recomendo associar um Plano de Recursos detalhado à Estratégia. A ideia é articular o que estamos construindo, quanto investimento será necessário e quanto impacto isso gerará em um período de tempo.

Na minha experiência, a Engenharia é a área central necessária para elaborar o Plano de Recursos. Podemos ter uma planilha com 40 itens de linha, e é importante ir item por item para entender a quantidade de esforço que cada recurso exige.

Muitas vezes, a Engenharia hesita em fornecer estimativas sem entender completamente o escopo. Mas ao fazer o planejamento estratégico, não há tempo suficiente para traçar escopos completos para cada item. Portanto, há um esforço contínuo de tentar entender “apenas o suficiente” para fazer um dimensionamento de alto nível, ao mesmo tempo em que reconhece que não são compromissos, mas sim estimativas aproximadas de alto nível.

Se a equipe não tiver recursos financeiros disponíveis para cumprir a Estratégia, este documento destina-se a construir o argumento para que os Executivos invistam nessa trilha. Se a equipe tiver, então este documento cria o caso de qual direção a empresa deve seguir. Como William Thorndike explica em Outsiders, “todos os CEOs são alocadores de capital e investidores e essa pode ser sua responsabilidade mais importante”.

Adicionando um apêndice

O truque para manter o documento de Estratégia em duas a quatro páginas é fazer uso criterioso do Apêndice.

O Apêndice pode incluir capturas de tela, links para detalhes do dimensionamento da oportunidade, visão geral dos valores do escopo do documento, riscos, histórias de usuários, ponto de partida, estudos aprofundados (deep dives) em análise competitiva, press release, TAM ou qualquer outra coisa que não seja essencial para a comunicação da Estratégia central. Em geral, presumo que a maioria dos leitores não lerá o apêndice e o manterá em um máximo de ~10 páginas adicionais.

Preparando uma prévia de “Perguntas e Respostas” e “Parking Lot” de ideias

As perguntas e respostas antecipadas são um documento irrestrito que antecipa qualquer pergunta que possa surgir e fornece pontos de discussão para a resposta.

Eu recomendo a criação antecipada de um documento separado de “Perguntas e Respostas” como um complemento da Estratégia. Ao longo do intenso processo de criação de uma Estratégia, muitas perguntas surgirão que não podem ser respondidas no documento principal. Considero as perguntas e respostas antecipadas como um documento irrestrito (já vi mais de 40 páginas), antecipando qualquer pergunta que possa surgir e fornecendo pontos de discussão para a resposta.

As pessoas podem fazer perguntas complexas que exigem seu próprio documento e processo de estratégia. Nesse caso, acho útil ter alguns pontos de pensamento articulados nas “Perguntas e Respostas”. Além disso, as “Perguntas e Respostas” podem ser um ótimo veículo para alinhar uma equipe ampla nos pontos de discussão para garantir que todos estejam na mesma página sobre como representar uma perspectiva. Por exemplo, se houver alguma questão de marketing para uma área que talvez não tenhamos explorado totalmente, posso pedir à equipe de marketing que prepare alguns pontos de discussão “caso a questão surja”.

Às vezes eu desejo remover trechos da Estratégia. Ao mesmo tempo, sinto-me culpado por deletar um trecho no qual investi tempo para escrever. Nesse caso, vou recortar o trecho e colá-lo em um documento separado chamado “Parking Lot”. Eu normalmente não olho o “Parking Lot”. Mas, por algum motivo, colocar as seções em um documento separado me ajuda a me sentir melhor ao excluí-las do documento principal.

Praticando o pitch elevator

Pratique seu pitch para causar uma boa impressão.

A maior parte do esforço para construir uma Estratégia deve acontecer antes da Apresentação Principal. Mesmo assim, ainda é intimidante entrar em uma sala de executivos e apresentar uma estratégia.

Por esse motivo, acho útil continuar me perguntando:

“O que quero tirar da reunião?”

“Qual é a mensagem que eu quero que a sala lembre?”

Muitas vezes, espera-se que a equipe de apresentação apresente um discurso introdutório antes de entrar na discussão da Estratégia. Eu pretendo manter o pitch em um minuto.

Eu também acho que a prática é fundamental para este passo introdutório. Quando comecei a lançar estratégias em fóruns maiores, costumava investir horas em uma apresentação de um minuto. Mas com o tempo, descobri que uma sessão de treinos de 30 minutos com a equipe é suficiente.

Apresentando a Estratégia do Produto em um fórum executivo

Certifique-se de que sua equipe esteja alinhada, socialize os problemas com antecedência e esteja preparada para o inesperado ao se reunir com os executivos.

É importante que a equipe principal e os patrocinadores de negócios mais próximos sejam uma frente unificada ao apresentar Estratégias aos executivos. Mesmo que a perspectiva seja impopular ou controversa, o poder de uma equipe central alinhada não pode ser subestimado. Uma das maneiras mais eficazes de garantir que a equipe principal esteja alinhada é ler cada palavra do documento em voz alta em uma reunião com a equipe principal e perguntar individualmente: “Você está alinhado?” para cada membro da equipe principal. Se todos não puderem se alinhar, é importante que a equipe esteja disposta a “discordar e se comprometer” com uma abordagem unificada. O RAPID é um formato útil de tomada de decisão desenvolvido pela Bain nesse sentido.

Tecla SAP: “Disagree and commit” ou “discordar e se comprometer” é um princípio de gestão que afirma que os indivíduos podem discordar enquanto uma decisão está sendo tomada, mas que, uma vez tomada a decisão, todos devem se comprometer com ela.

A apresentação em fóruns executivos pode ser imprevisível. Os executivos são atenciosos e é difícil saber exatamente como a conversa fluirá. Meus objetivos são planejar um resultado esperado e reduzir as surpresas o máximo possível. Uma maneira de fazer isso é atribuir funções explicitamente antes da reunião. Por exemplo, um indivíduo deve ser o principal responsável por responder às perguntas dos executivos e direcionar as perguntas aos outros. Os membros da equipe devem manter suas respostas curtas e adicionar apenas um ou dois comentários de acompanhamento para que não caiamos em uma toca de coelho.

Outra abordagem para minimizar surpresas e prever o resultado é entender como cada executivo está pensando sobre a estratégia antes de ir para a reunião. Se eu tivesse tempo para compartilhar a estratégia com cada executivo, individualmente, antes da reunião, então eu o faria. Mas parte do objetivo da apresentação da Estratégia é obter feedback, então sempre há um elemento de imprevisibilidade ao apresentar.

Também é importante refletir antecipadamente sobre os maiores riscos ou questões mais controversas que podem surgir na apresentação. Nesses casos, envio e-mails para as pessoas com antecedência para avisá-las sobre tópicos potencialmente controversos. Mais uma vez, meu objetivo é minimizar surpresas e gerenciar a apresentação da melhor maneira possível.

Não importa quanta preparação façamos, às vezes as reuniões de Estratégia inevitavelmente dão errado. Talvez a equipe siga um caminho de discussão que não é o que queríamos sair da reunião. Às vezes eles vão muito bem. De qualquer forma, acho importante aprender com a experiência e refletir sobre o que deu certo e o que pode ser melhorado.

Um resultado ideal é que os executivos estejam entusiasmados com nossa Direção Estratégica proposta ou decidam mudar os investimentos com base em nossas recomendações.

Refletindo sobre a Estratégia em uma retrospectiva

Invista tempo para refletir sobre o processo de planejamento estratégico para melhorar continuamente.

Eu recomendo enviar um e-mail bem elaborado, dentro de 24 horas após a reunião de apresentação da estratégia, reforçando os pontos de vista, pontos de discussão e ações de acompanhamento acordadas.

Além disso, também recomendo uma retrospectiva com a equipe principal após cada sessão de estratégia. Sugiro agendar pelo menos uma hora para refletir sobre o processo de planejamento estratégico com toda a equipe. A ideia é discutir o que deu certo, o que pode ser melhorado e como melhorar continuamente o processo de planejamento estratégico. Kevin Rosenberg escreveu um ótimo post (sem tradução para o português) sobre um processo retrospectiva que pode ser aplicado neste caso.

Operacionalizando a Estratégia

Operacionalizar estratégias é a parte mais difícil.

Embora criar Estratégias de Produtos seja incrivelmente desafiador (e ainda estou aprendendo como fazê-lo), operacionalizar essas estratégias é ainda mais difícil.

Isso significa reunir a organização em torno de nosso plano, construir os produtos, trazê-los ao mercado e proporcionar um impacto comercial mensurável.

Conclusão

Acho que ajudar as equipes a construir Estratégias é uma das atividades de maior impacto que posso fazer como Product Manager. Boas estratégias mudam a trajetória de uma empresa. Eles informam os investimentos em recursos, animam a equipe, ajudam no recrutamento, alinham equipes multifuncionais em uma meta compartilhada e fornecem mudanças graduais nos resultados de negócios. Como a construção de uma Estratégia é um processo tão intensivo, eu não recomendaria revisitá-la com frequência (talvez a cada um ou dois anos).

Um desafio é que as pessoas tendem a arrastar Estratégias por muito tempo. Uma abordagem eficaz para construir Estratégias é estabelecer uma “rotina mandatória” de uma grande reunião em um Fórum Executivo no máximo três meses a partir do início do processo.

Como disse o general George Patton: “Um bom plano, executado com empenho agora, é melhor do que um plano perfeito na próxima semana”.

Artigo original: My Product Strategy Approach