Removendo o viés das suas soluções

Escrito por Indi Young | Traduzido por Isabella Beatriz

Ajude mais pessoas a se sentirem ouvidas e apoiadas

Com a pressão da pandemia e da quarentena, tornou-se cada vez mais claro o quanto vieses, discriminação e o racismo sistêmico estão enraizados em nossas vidas. Pessoas não têm acesso igualitário a serviços, ensino online, ar e água limpos e justiça. De governos a sociedades, negócios a tecnologia, nós, que ajudamos a projetar soluções, estamos tomando decisões de formas rápida, cega e perigosa. Essas decisões afetam pessoas de verdade, e com frequência esse impacto ocorre prejudicialmente.

Muitos livros e artigos comprovam isso.

Um exemplo relevante de viés sistêmico em produtos digitais é a história recente de um software de reconhecimento facial, que um estudo do MIT coordenado pelo pesquisador Joy Buolamwini, descobriu ser significativamente mais sujeito a erros quando trabalhava com pele mais escura e/ou rostos femininos. Os três programas testados, que tentavam determinar o gênero (em uma base binária masculino/feminino) por meio do reconhecimento facial, tiveram uma taxa de erro de 0,8% com homens de pele clara, enquanto a taxa de erro subiu para 34% com mulheres negras. Em junho de 2020, o reconhecimento facial se tornou notícia pelo trabalho que Joy e sua equipe elaboraram para divulgar esses resultados. Tanto a IBM quanto a Microsoft anunciaram o fim de seus programas de desenvolvimento de software de reconhecimento facial. Em Boston, EUA, o Conselho Municipal votou pela proibição do reconhecimento facial. Esse exemplo mostra que podemos provocar mudanças. Podemos prestar mais atenção aos danos que nossa tecnologia causa e podemos direcionar nosso trabalho para caminhos mais conscientes, cuidadosos e solidários.

Todas as décadas de minha carreira venho lutando contra monstros imaginários do padrão das empresas de tecnologia, que querem sempre acelerar o lançamento. Embora os profissionais possam estar cientes do dilema, as organizações adoram velocidade e gostam de simplificar comportamentos complexos em representações conceituais comuns. Organizações erroneamente acreditam que a confusão do verdadeiro pensamento humano e a inconsistência de humores precisam ser simplificados para afetar seu market share (participação no mercado). A simplificação da humanidade até os arquétipos de nível superficial leva diretamente a suposições, preconceitos e, a partir daí, a experiências prejudiciais e discriminação direta.

Esta pandemia é um tempo para mudança.

Nossas ferramentas para mudança

Como pesquisadores, designers e gerentes de produto, podemos ou não estar em posições de poder dentro de nossas organizações, mas todos temos ferramentas para mudança. E temos uma posição que nos permite fazer o design de um produto. Com isso, nós temos a habilidade de influenciar como nosso time pensa.

Nossas ferramentas:

1. Explore como buscar conhecimento
2. Aprofunde seu conhecimento de pessoas
3. Procure o viés, discriminação, e fraquezas que causam danos
4. Desacelere, sem pressa

1. Explore como buscar por conhecimento

Com o desenrolar da pandemia, muitas pessoas quiseram ajudar. Essas pessoas sabiam que estavam em posições relativamente privilegiadas, invulneráveis aos efeitos mais dolorosos da perda de emprego, saúde em declínio, ou cobrança de aluguéis. Então, elas procuraram ao seu redor por outras pessoas e formaram grupos para fazer algo que pudesse ter um impacto positivo. É apenas isso. Estávamos ansiosos para consertar as coisas e progredir sem primeiro compreender profundamente o problema. Queríamos um nome para o problema, uma breve descrição e, em seguida, arregaçar as mangas e começar a trabalhar na criação de soluções. É assim que fomos criados. Desde pequenos, a maioria de nós é julgada com base no que aprendemos e em nossa capacidade de aplicar esse conhecimento para resolver um problema. Em qualquer nível, criamos nosso caminho humano na vida, no trabalho, nas instituições, nas escolas e nas universidades, aprendendo a ser solucionadores de problemas. Nossos filmes, jogos e ídolos são sobre pessoas resolvendo coisas. Estamos muito entusiasmados em encontrar soluções.

Infelizmente, gastar tempo entendendo o problema primeiro antes de vir com ideias fica em segundo plano. Mas, entender o problema primeiro é como impedimos nós mesmos de supor e causar danos ou discriminação.

Encaramos 3 contratempos:

➔ Profissionais apaixonados não estão recebendo uma educação de valor e completa sobre o trabalho de design e pesquisa. A disciplina de criação de produtos e serviços digitais não existe há muito tempo. Devido à demanda, o número de pessoas que trabalham nas funções de Experiência do Usuário (UX) e Gerenciamento de Produto (PM) está crescendo rapidamente. Essas pessoas são apaixonadas por ajudar os outros, por realizar as coisas melhor do que são. Paralelamente à carga de trabalho, eles estão consumindo todo o aprendizado que podem encontrar e, muitas vezes, esses conteúdos são incompletos ou perpetuam preconceitos inconscientes, ou culturais (eu também sou culpada disso). Métodos empolgantes que prometem aliviar a carga de pesquisa ou o trabalho de design aparecem, mas falham em explicar como a criação de conhecimento é feita.

➔ Os membros da equipe estão seguindo um conjunto de etapas que presumem ser corretas porque todo mundo está fazendo isso e eles nunca ouvem falar de outra coisa. Paralelo a isso, os stakeholders e a liderança provenientes da educação empresarial foram apresentadas a um conjunto limitado de ferramentas para a criação de conhecimento. Frequentemente, eles não estão cientes que as pesquisas e testes A/B que pedem são um dos muitos métodos e filosofias de criação de conhecimento.

➔ Desenvolvedores e pessoas de negócios amam simplificar/refinar até chegar em conceitos comuns. Aqui está a base do dilema. A indústria de tecnologia, incluindo programação, design e teste, concentra-se em pegar conceitos complexos e complicados e torná-los simples de interagir. É um ponto de orgulho refinar as coisas até seus componentes básicos e conseguir construir coisas novas a partir desses componentes. No entanto, a complexidade do comportamento humano é um pouco demais para modelar. Sempre. (Você pode buscar mais maneiras de apoiar os padrões que encontrar, mas não pode modelá-los completamente). Os humanos reais têm seus próprios quadros de referência confusos que mudam e têm emoções que influenciam o pensamento interior.

Para resolver isso…

O primeiro antídoto é nos lembrar que não sabemos tudo. Sabemos o que experimentamos; sabemos o que lemos. Nossas equipes reúnem esse conhecimento para apresentar ideias ou projetar com base em um conjunto muito pequeno de “especialistas no assunto”. No entanto, somos humanos e frequentemente esquecemos que existem outras perspectivas, outras abordagens. Precisamos de algum lembrete constante sobre as abordagens e estilos de pensamento de outras pessoas. (Os estilos de pensamento são explicados na Seção 3.)

Caso de estudo

Aqui está uma história que ilustra o impacto desses contratempos — e algumas abordagens alternativas para resolver isso. Eu estava trabalhando com uma equipe de design em uma companhia aérea. Essa companhia estava obtendo baixas métricas de partida pontual. Os stakeholders assumiram que, se reduzissem o número de malas de mão, as pessoas se acomodariam em seus assentos com mais rapidez e, então, as métricas de partida pontual aumentariam. Esses stakeholders também presumiram que a partida pontual era uma métrica importante para os diferentes estilos de pensamento dos passageiros. Mas os stakeholders não estavam cientes que tinham essas premissas.

Os stakeholders encarregaram a equipe de design de projetar uma maneira de fazer com que mais pessoas despachassem suas bagagens em vez de carregá-las a bordo. Então a equipe decidiu começar as pesquisas. Eles pediram a outras equipes aéreas os dados existentes sobre como despachar bagagens. Eles receberam conjuntos de dados quantitativos, como este.

No dia X: 332,982 passageiros que despacharam 209,548 malas:

• 137,981 mulheres (66%)
• 71,567 homens (34%)
• Idade [65, 75] — 8,842 malas
• Idade [45, 64] — 63,890 malas
• Idade [35, 44] — 78,098 malas
• Idade [25, 34] — 55,652 malas
• 56.309 das malas foram despachadas na calçada
• 98,993 das malas foram despachadas nos quiosques no aeroporto
• 54,246 das malas foram despachadas no balcão por um agente

Eu já estava trabalhando com essa equipe há vários meses, ajudando-o a se conectar com uma melhor consciência de suas decisões de design. Quando eles receberam esses dados quantitativos sobre bagagem despachada, eu imediatamente percebi como os dados foram divididos. Em algum lugar, a outra equipe da companhia aérea que forneceu esses dados tomou decisões sobre quais informações eram consideradas importantes e relevantes, mas não consegui observar a conexão com o pensamento real dos passageiros. Perguntei à equipe: o que há de errado com essa representação?

Eles consideraram o que estavam vendo e responderam: “O conjunto de dados é dividido convencionalmente: gênero, idade, etc. O gênero que eles mostram é apenas binário. As informações são obtidas apenas dos dados da passagem. Essa quebra pode não ter nada a ver com despachar uma mala”. Bom! Perguntei o que fariam no lugar disso. Aqui está o que recebi de volta.

No Dia X: 332.982 passageiros que despacharam 209.548 malas

• 137,981 tiveram uma conexão
• 71,567 tiveram voos diretos
• 8,842 das malas foram de passageiros com uma viagem de mais de 7 dias
• 63,890 das malas foram de passageiros com uma viagem de 4–6 dias
• 78,098 das malas foram de passageiros com uma viagem de 2–3 dias
• 55,652 das malas foram de passageiros com uma viagem de 1 dia
• 56,309 das malas foram despachadas no caminho ao destino
• 98,993 das malas foram despachadas na volta para casa
• 54,246 das malas foram despachadas no meio de uma viagem de muitas cidades

Um membro da equipe me disse: “Quando tenho uma conexão, é menos provável que eu queira arrastar um carrinho comigo pelo aeroporto. Quando faço uma viagem mais longa, eu levo mais coisas, portanto, é provável que eu precise de uma mala maior e faça o despacho. Além disso, é mais provável que eu despache minha bolsa no meu retorno para casa, porque se ela se perder, ainda terei roupas em casa para vestir. Eu não tenho que comprar peças novas como faria se minhas malas fossem perdidas no caminho para o meu destino”. Você pode estar pensando que essas explicações não correspondem aos dados, mas é mais complicado do que isso. Observe todos os “eus” nelas. Representamos apenas nossas próprias experiências e pensamentos. Este é o teatro da pesquisa.

Em vez disso, ajudei a equipe a definir um estudo para entender o que passou pela cabeça das pessoas nas últimas vezes em que levaram malas para o aeroporto. Fizemos sessões de escuta para coletar cuidadosamente outras perspectivas. Demoramos um mês (10 horas por semana, cinco pesquisadores) para coletar e analisar esses dados qualitativos. Usamos um método de análise em duas etapas, em vez de correr o risco de organizar os padrões de acordo com nosso próprio preconceito inconsciente. Adivinha? Os resultados não tiveram nada a ver com sexo ou idade, nem com conexões, duração da viagem ou se uma pessoa estava indo ou voltando. Aqui estão os quatro padrões de estilo de pensamento que encontramos.

Estilos de pensamento descobertos até agora:

“Nunca mais”: Levei minha mala comigo porque tenho medo de perder uma mala despachada;
presumo que minha mala despachada será destruída novamente;
Eu me pergunto o que era o pó branco que estava na minha bolsa.

“Meu precioso”: Levei minha mala comigo porque mantenho meu dispositivo médico comigo; Certifico-me de que minha guitarra não está danificada na bagagem; Eu levo comigo meu computador e minha câmera para que não sejam roubados.

“Tive que”: despachei minha mala porque levo coisas que não consigo passar pela segurança, como cerveja da Bélgica; Despacho meu presente volumoso, meu pôster, meu equipamento de mergulho que não cabe no compartimento superior.

“Arrastando um incômodo”: despachei minha mala porque evito carregá-la nos aeroportos de conexão; Preciso manter meus filhos sob controle, em vez de carregar minha mala; Percebi que retirar uma mala despachada leva apenas 5 minutos.

Esse trabalho nos deu uma visão mais profunda do que realmente estava acontecendo. Também nos lembrou que as abordagens eram dependentes do contexto, portanto, qualquer pessoa pode mudar seu estilo de pensamento em relação a malas a cada voo. Esse é um ponto importante quando se trata de criar serviços de bagagem que variam em tom e suporte para os vários estilos de pensamento.

Por exemplo, a equipe da companhia aérea pode criar um conjunto de histórias chamado “Todas as coisas preciosas e surpreendentes que carregamos em nossos compartimentos de bagagem da cabine”. Essas histórias seriam peças interessantes sobre algumas histórias reais fabulosas. Com o tempo, eles podem ajudar os leitores a associar os compartimentos superiores a itens preciosos. Outro exemplo pode lidar com bagagem perdida. Ou a equipe pode criar um serviço para bagagem perdida que ajude os passageiros a evitar a mentalidade do “Nunca Mais”. O serviço encontraria lojas perto de onde o passageiro está hospedado para comprar itens novos com vouchers de loja pré-acordados. Em cidades estrangeiras, o serviço pode até fornecer vídeos feitos no idioma local para ajudar os passageiros a interagir com os vendedores para usar o voucher e comprar itens. Eles poderiam fornecer um serviço de comprador pessoal para pessoas que não têm tempo em suas agendas para visitar as lojas. (Essas ideias são graças às equipes do meu curso online).

É hora de parar de pensar em como fazer uma experiência que se adapte a todos. É aqui que podemos usar o aprendizado de máquina para entender o estilo de pensamento atual de uma pessoa e transformar a experiência de uma forma que suporte melhor essa mentalidade. Isso não significa experiências sob medida para cada ser humano, mas experiências diferentes para os diferentes estilos de pensamento. Os estilos de pensamento foram descobertos e verificados através de iterativas “pesquisas de espaço do problema” (definida abaixo). Eles são confiáveis. A companhia aérea pode criar quatro experiências diferentes para pensar em fazer as malas. Eles podem projetar quatro maneiras diferentes de ajudar as pessoas a decidir sobre a bagagem ao entrar no aeroporto. Qualquer humano pode ser um “Meu Precioso” em um voo, levando uma herança de família para um casal recém-casado e um “Arrastando um incômodo” no caminho de casa.

É assim que nossa disciplina pode se afastar do mito do “usuário médio”.

Pesquisa de espaço do problema

O estudo sobre companhias aéreas que conduzi com a equipe trata de compreender diferentes perspectivas, estudando três coisas que passam pela mente das pessoas em profundidade:

• Pensamento interior
• Reações emocionais
• Princípios orientadores

Ele usa sessões de escuta para desenvolver empatia cognitiva. Continuamos adicionando conhecimento ao longo do tempo para obter um melhor entendimento que nos permite apoiar diferentes estilos de pensamento e ver as perspectivas que perdemos. Você pode construir conhecimento como esse tanto no espaço do problema quanto no espaço da solução. Quando você constrói esse conhecimento no espaço do problema, ele alimenta a estratégia da sua organização. Sem ele, você está tomando decisões com base no pensamento e nas experiências limitadas de sua própria equipe. Aqui está um diagrama de como o espaço do problema alimenta a estratégia e como isso direciona seus processos de concepção e de desenvolvimento de solução típicos

Espaço do problema -> Estratégia -> Espaço de solução

Uma coisa a ser observada no diagrama acima são as palavras “pessoa” em relação ao “usuário”. No espaço da solução, “usuário” se refere a alguém que tem um relacionamento com sua organização — ou um relacionamento potencial. Você está olhando para essa pessoa através das lentes de sua organização, sua solução ou seu serviço. Sim, você pode preferir chamá-los “passageiros” (ou “clientes” ou “convidados” ou “membros” ou qualquer um dos outros substantivos que gostamos de usar), mas eles ainda são vistos em relação à organização.

No espaço do problema, sua organização não faz parte do cenário. Você estuda as pessoas como pessoas, tentando cumprir um propósito que pode ser alcançado de várias maneiras diferentes.

Por exemplo, se seu gato tem câncer de língua e está tendo problemas para comer, você está desesperado para nutri-lo; você está desesperado para deixá-lo confortável nas garras de uma doença tão terrível. Parte do seu pensamento pode pensar em pegar uma lata de atum e alimentá-lo com o suco, ou lembrar que ele adora leite condensado e alimentá-lo com isso. Se você olhar para essa pessoa pelas lentes de uma loja de animais, poderá restringir seu pensamento pelos produtos e serviços que já vende. Se você olhar para essa pessoa através das lentes de um supermercado, esses propósitos do atum enlatado e do leite condensado podem nunca passar pela sua mente. Existem oportunidades aqui para ambas as organizações, caso optem por buscar um entendimento mais profundo das pessoas no espaço do problema.

Não sabemos tudo. Esta é uma mentalidade curiosa.

Pesquisa = criação de conhecimento, embora a maioria das organizações se concentre apenas em criar conhecimento sobre as pessoas através das lentes de seus produtos e serviços existentes.

2. Aprofunde sua compreensão das pessoas

Quando você percebe que há uma diferença entre pessoas e usuários, entre o espaço do problema e o espaço da solução, você pode começar o trabalho de reunir conhecimento sobre as pessoas no espaço do problema. Como? Em primeiro lugar, isso pode exigir persuasão. Definitivamente, requer a construção de relacionamentos.

Enfrentamos três contratempos:

➔ Sob pressão, criamos soluções que penetram na superfície do problema, em vez de ajudar as pessoas a alcançar seus objetivos de acordo com seus próprios estilos de pensamento. Nossa área também é fortemente influenciada pela necessidade de velocidade. Os pesquisadores são pressionados a responder a perguntas profundas em um curto período de tempo. Espera-se que os profissionais de UX e PM automatizem sua compreensão dos humanos por meio de big data e suposições baseadas em estatísticas demográficas. A cultura empresarial é construída em torno de produtos mínimos viáveis ​​e objetivos de anunciar-vender-engajar. As escolas de negócios ensinam que as estatísticas são objetivas; a cultura da tecnologia insiste que os algoritmos são neutros. Tudo isso é fantasia que não funciona bem para apoiar humanos reais em seus contextos reais.

➔ Como houve alguns poucos dias de “compreensão das pessoas” no processo, os profissionais se sentem seguros de que fizeram tudo certo. Existem vários métodos de design que colocam a compreensão das pessoas em uma etapa simples: JTBD, Design Thinking, etc. Essa etapa é reduzida para um ou dois dias e raramente é revisada e expandida com o tempo. Em vez disso, as equipes se concentram no trabalho divertido de levantar ideias que ajudarão … em outras palavras, resolver problemas.

➔As montanhas de dados permanecem não conquistadas: a imagem espelhada do exposto é esta: equipes que coletam muitos dados, tanto quantitativos quanto qualitativos. Nesse caso, a montanha de dados é avassaladora; apenas pensar em sintetizar tudo isso induz a paralisia cognitiva. A análise e a síntese continuam sendo adiadas. Portanto, as equipes buscam atalhos automatizados para converter todas essas palavras em insights utilizáveis. A automação da análise de pesquisa procura palavras-chave (em vez de desemaranhar conceitos complicados) e seleciona insights com base no mesmo entendimento com o qual a equipe começou. A profundidade e as novas perspectivas são perdidas.

Para endereçar isto….

Você, em sua própria função, é a pessoa que deve iniciar o processo para garantir que a compreensão profunda faça parte do processo de sua organização. Se você está rindo, considere o próximo parágrafo. Você realmente pode começar isso se quiser.

Sessões de escuta

Comece entendendo profundamente seu chefe, o chefe dele e outras pessoas nesses níveis. Isso significa sessões curtas de escuta individual com cada uma dessas pessoas. Pergunte “o que passou pela sua cabeça” sobre um projeto, decisão ou período. Através de sessões de escuta repetidas você pode adquirir seu vocabulário e perspectiva de cada pessoa. E o mais importante, você pode criar confiança. Sessões de escuta com os stakeholders criam confiança, para que você possa colaborar com mais fluidez. Você pode compreender o pensamento interior e usar o vocabulário deles, falar sobre o que os preocupa e, eventualmente, ajudá-los a observar o valor de fazer pesquisas sobre o espaço do problema. Sessões de escuta com seus colegas constroem relações de trabalho, porque você pode ver a partir de outras perspectivas.

Qualquer pessoa que já experimentou alguém ouvindo-o atentamente, sem lembretes de julgamento, persuasão ou hierarquia de poder, começa a se sentir ouvido. Fazer com que alguém se sinta ouvido é uma forma de construir confiança.

Você pode já ter praticado isso se tiver feito escuta ativa ou entrevistas não dirigidas. É chamado de escuta empática no campo da psicologia, ou mesmo referido pelo apelido de “empatia”. Para chamar a atenção para que não há uma lista de perguntas, chamo de sessão de escuta.

Às vezes, você faz uma sessão de escuta em resposta a algo que sente em uma pessoa com quem trabalha. Outras vezes, você faz uma sessão de escuta com pessoas que você recrutou cuidadosamente e que pensaram muito sobre um propósito específico. No primeiro caso, você usa uma técnica chamada “escuta empática” para reconhecer a situação e transformá-la em uma sessão de escuta.

Escuta Empática

1. Reconheça que está acontecendo algo com aquela pessoa

• Uma pessoa pode fazer uma pausa porque está tendo um monólogo interior, considerando coisas, debatendo os princípios em jogo ou experimentando uma reação emocional que pode desencadear um pensamento interior ou mais emoções. Ou isso pode acontecer sem uma pausa, realizada verbalmente ou em ação.
• Pratique perceber quando algo está acontecendo para alguém. Isso não é algo em que todo mundo é bom — todos perdemos pistas. Pratique prestando atenção.

2. Reconheça que esse algo é a verdade deles

• Cada pessoa tem uma história. O que está acontecendo para eles agora decorre de suas experiências. Não é algo que eles inventaram; é uma linha direta de seu passado até o presente. Respeite isso.
• Se seus pensamentos se transformarem em reafirmações ou julgamentos, pare sua língua. Evite declarações do tipo “não se preocupe” ou “você deve tentar”. A preocupação, o pensamento, o conflito interno são completamente válidos na mente deles.

3. Comunique o seu reconhecimento do algo deles

• Seu reconhecimento reafirma a essa pessoa que você respeita que algo está acontecendo e que você não tentará consertar.
• Comunicar o seu reconhecimento é um convite para essa pessoa compartilhar o que está acontecendo. Sua comunicação pode ser assim:
  i. “Eu posso ver que você

ii. “Parecia que você tinha algumas reflexões sobre a apresentação mais cedo, o que se passou em sua mente?”

• Essa pessoa pode não aceitar o convite, e tudo bem.

i. Dependendo do que você sente, você pode tentar novamente em outra hora. A confiança é normalmente construída ao longo do tempo, à medida que você mostra repetidamente interesse genuíno sem julgamento

4. Não julgue enquanto ouve

• Aqui está o início de uma sessão de escuta. É onde você pratica suas habilidades de apoiar o raciocínio e as reações de outra pessoa enquanto ela lhe conta o que está se passando em sua mente.
• Ajude essa pessoa a superar a superfície das explicações, preferências, opiniões e declarações de fato para você poder mergulhar no que está por trás disso: pensamento interior, reações emocionais e princípios orientadores.
• Desenvolva um espaço seguro para essa pessoa falar a verdade para você.

Sessão de escuta

As sessões de escuta são sobre o propósito de uma pessoa. Seu objetivo é compreender uma pessoa em profundidade, seu pensamento interior, reações emocionais e princípios orientadores, à medida que ela progride para alcançar seu propósito.

Sessões de escuta exigem habilidade. Mas eles têm uma barreira menor para aqueles de nós que não são super extrovertidos. Aqui está o porquê: as sessões de escuta são sempre feitas individualmente. E para estudos de pesquisa, eles são sempre feitos remotamente, apenas por áudio. Isso os torna perfeitos para a pandemia. Por muitos motivos, duas pessoas podem se conectar mais profundamente quando não precisam ver uma à outra. Dado que estamos explorando o propósito de uma pessoa, não sua relação com um produto ou serviço, geralmente não há razão para ver nada que eles estão fazendo. Estamos interessados ​​no que está acontecendo em sua mente, para podermos desenvolver empatia cognitiva. A melhor maneira de aprender a ouvir com empatia é fazer um curso ou ler um livro e, então, praticar o máximo possível. Pratique ouvir com empatia seus colegas de trabalho, vizinhos e estranhos que conhecer enquanto espera por algo.²

Empatia cognitiva

Para entender as pessoas em profundidade, você usa sessões de escuta. Você constrói uma relação de confiança com uma pessoa e mergulha além das explicações, preferências e opiniões superficiais para a tríade subjacente:

● Pensamento interior

● Reações emocionais

● Princípios orientadores

A empatia cognitiva é exatamente essa tríade acima. Empatia cognitiva é a empatia que utilizo constantemente no meu trabalho. É desenvolvida ao longo do tempo através de muitas sessões de escuta.

A empatia cognitiva é extremamente importante para erradicar a discriminação, porque você pode começar a ver suas próprias suposições da perspectiva de outras pessoas.

Caso de estudo

Quando trabalhei com a equipe da companhia aérea, o vice-presidente desse grupo já entendia o valor da pesquisa do espaço do problemas. Foi uma situação de sorte. Para a companhia aérea, conduzimos 8 estudos diferentes ao longo de 18 meses. Coletivamente, escutamos 100 passageiros em profundidade para ouvir seus pensamentos internos enquanto buscavam objetivos diferentes.

Mas a situação não durou. A companhia aérea foi comprada por outra companhia aérea, e a nova liderança acima do VP tinha pouco interesse nos passageiros. A nova liderança estava interessada em manter os aviões protegidos de possíveis acidentes… e em reduzir reclamações, manter a fidelidade dos passageiros oferecendo vantagens aos que se qualificavam, vendendo mais passagens e pacotes para compensar seus custos. Todas essas são boas metas para a companhia aérea, mas ficam muito aquém dos propósitos das pessoas. A companhia aérea compradora tinha uma forte divisão de marketing que entendia os passageiros pela quantidade de dinheiro que gastavam nas passagens, mas nada mais. Em um ano, o VP deixou a empresa, seguido pela maioria dos membros da equipe. Aqueles que permaneceram na companhia aérea se referiam repetidamente ao profundo entendimento construído enquanto aprimoravam os serviços existentes, mas não conseguiram mudar a estratégia na companhia aérea compradora.

3.Procure o preconceito, a discriminação e a fraqueza que causam danos

Como mencionei no início deste ensaio, existem camadas de dano que inconscientemente causamos às pessoas que queremos apoiar.³

Nossas equipes representam as experiências de todos nelas. Isso significa que quanto mais diversificada for sua equipe, melhor vocês verão as diferentes perspectivas. No entanto, vocês também devem fazer pesquisas, porque assim capturam uma maior amplitude de experiências além daquelas representadas pela equipe. Os membros de sua equipe, por mais diversificados que sejam, ainda representam apenas suas próprias experiências.

Enfrentamos dois contratempos:

➔ Nossa área é culpada por ignorar a ética. Outras áreas garantem que os profissionais tenham uma base ética completa antes de realizar o trabalho profissional.

➔ Perdemos totalmente as lacunas entre suas abordagens e nossas soluções. Pelos contratempos listados anteriormente neste ensaio, nossa área se satisfaz com uma compreensão superficial das pessoas. Nós nos concentramos em explicações, preferências, opiniões e generalizações. Falta-nos a profundidade necessária para criar empatia cognitiva e se colocar no lugar dos outros.

Para endereçar isso

Pense nas palavras “usuários diferentes” quando estiver no espaço da solução. Vá entender o espaço do problema cerca de uma vez por ano. E concentre-se em pesquisar e estender o suporte a novos estilos de pensamento e novas abordagens a cada ano. Com o tempo, sua organização buscará intencionalmente e sistematicamente o pensamento, as emoções e os princípios orientadores ignorados ou que se desenvolveram como resultado de danos e discriminação.

Compreensão Holística de Pessoas ao Nível de Sistema

Precisamos de uma maneira de coletar como diferentes pessoas abordam os propósitos que nossas soluções oferecem. Precisamos de uma maneira de representar e manter uma imagem da diversidade de pensamento aplicada aos propósitos. Precisamos de um mapa para ver onde nossa organização fica aquém e uma maneira de medir como estamos melhorando no suporte a diferentes abordagens. Uso um mapa de oportunidades, sendo seus produtos e serviços atuais alinhados a um diagrama de modelo mental, com estilos de pensamento e métricas em camadas. Este é um mapa que as equipes constroem ao longo dos anos; durante décadas.

A chave para criar este mapa é enquadrar seus estudos por diferentes propósitos que as pessoas buscam alcançar, onde elas podem (ou não) chegar às soluções que sua organização cria, além de outras soluções que incluem ferramentas manuais, digitais, mecânicas, sociais e cognitivas.

Caso de estudo

Entre os oito estudos que conduzimos enquanto o VP estava no controle do grupo na companhia aérea, estudamos seis propósitos diferentes:

● Decidir se quer fazer uma viagem

● Descobrir a melhor forma de chegar a um destino

● Preparar-se para uma viagem

● Chegar na área de embarque no horário

● Realizar a própria viagem

● Chegar ao meu destino

Observe que esses objetivos podem ser cumpridos usando outros serviços além dos de uma companhia aérea. Essa marca registrada é como você enquadra um estudo no espaço do problema; a organização desaparece de vista e o propósito se torna a prioridade. Estudamos esses propósitos com vários estilos de pensamento diferentes em mente, bem como alguns segmentos demográficos prioritários.

Diagramas de modelo mental como mapas de oportunidades

Coletamos todos os dados juntos em um diagrama de modelo mental e examinamos os dados para derivar estilos de pensamento. Colocamos em camadas os estilos de pensamento e outros dados, como associação ao programa de milhagem e preços de passagens, no topo do diagrama do modelo mental. Em seguida, alinhamos como a empresa aérea atualmente atende as pessoas sob o diagrama do modelo mental. O que resultou foi um mapa de oportunidades com várias lacunas claras.

Estudo de caso

Não posso compartilhar o mapa de oportunidades da companhia aérea, mas posso compartilhar um conjunto semelhante de dados coletados pela organização responsável por ajudar os empregadores nos EUA a cumprir as leis sobre contratação de pessoas com deficiência. Parece o horizonte de uma cidade com torres de diferentes alturas. Os blocos no nível inferior representam o suporte da organização para os propósitos das pessoas e as capacidades da organização. Cada bloco é um recurso ou serviço que apoia o estilo de pensamento acima dele. Em um ou dois lugares, essas bases são profundas. Em outros lugares, eles não existem ou são bastante fracos.

Essa oportunidade mapeada está disponível em: https://indiyoung.com//wp-content/medialib/pdfs/AskEARN_MentalModel_1.08.pdf

Cada um dos pequenos blocos nas torres da metade superior é um conceito: um pensamento interior, uma reação emocional ou um princípio orientador. Cada conceito é um resumo do que um ou mais participantes da pesquisa expressaram em uma sessão de escuta.

No estudo da companhia aérea, havia uma seção sobre estar longe de casa. Havia uma torre naquela seção chamada Manter contato com meus entes queridos que não estão comigo. Ela inclui estes conceitos:

● Comunicar-me diariamente com minha namorada para manter contato, pois estamos separados, mesmo que seja apenas pelo Facebook e não por telefone (princípio orientador)

●Decidir comprar WiFi para e-mail de lazer (em vez de e-mail de trabalho) e para atualizar-se no Facebook (pensamento interno)

● Encostar-me na janela para obter uma barra extra de conectividade para que meus pais possam me ouvir quando eu ligar para eles do lounge do aeroporto internacional de São Francisco (pensamento interior)

● Me diverti compartilhando a experiência de um homem gritando no terminal em um e-mail para meu amigo que disse que eu não deveria esperar gritos, mesmo que isso aconteça em todas as viagens que faço (reação emocional)

● Aceitar que vou ficar sem um telefone na viagem quando o carregador que comprei não funciona, porque passei anos sem um telefone antes, então posso viver sem um por um momento (pensamento interior)

Aqui estão alguns exemplos de conceitos do mapa da companhia aérea em uma torre chamada Pausa para pensar antes de comprar:

● Fazer uma pausa antes de comprar qualquer coisa, custe $3 ou $500, para me perguntar se essa é a coisa certa a comprar, para ter consciência de como gasto meu dinheiro (princípio orientador)

● Questionar se 6 upgrades são suficientes para fazer valer a pena permanecer no programa de milhagem (pensamento interno)

● Sentir-se agradecido pelo tempo extra que recebo para decidir se devo renovar minha assinatura porque ela foi prorrogada por um mês (reação emocional)

● Sinto-me confortável quando tenho o controle para parar e pensar em uma compra de algumas centenas de dólares por algumas horas antes de me comprometer (reação emocional)

Você pode constatar a profundidade e a variedade de pensamentos, emoções e princípios orientadores aqui. Não sabemos quais serão as torres no horizonte da cidade até compararmos cada resumo com outros resumos para observar o que tem afinidade.

Se a nova gestão da companhia aérea estivesse aberta a esse conhecimento, a equipe teria começado a priorizar as lacunas no mapa de oportunidades por meio do estilo de pensamento. Eles teriam planejado um ou dois anos de projetos para fazer progressos contra essas lacunas, e eles teriam colocado em prática uma forma de medir o quão bem os novos serviços suportam uma torre neste mapa — quão bem os serviços suportam diferentes estilos de pensamento dentro de cada torre endereçada. Com o tempo, a equipe teria preenchido essas lacunas e garantido que as métricas estivessem tendo suporte.

Estilos de Pensamento

Mencionei muitos estilos de pensamento, e você tem uma ideia de que eles são arquétipos, meio que como personas. Os estilos de pensamento são mentalidades profundamente pesquisadas não baseadas em dados demográficos. Eles são arquétipos sem rostos ou nomes pessoais, mas títulos como estes:

Exemplos de estilos de pensamento das companhias aéreas (não posso compartilhar todos):

●Acabar com isso: quero fazer tudo, por isso estabeleço uma agenda apertada no dia da minha viagem. Tenho compromissos ou eventos que estar presente antes e/ou depois do voo. Ou talvez eu me sinta desconfortável em aviões. Ou não quero ficar muito tempo longe de minha casa e família. Estou preparado para mergulhar no meu trabalho ou em outra distração enquanto estiver a bordo.

● Imperturbável: quero que minha viagem seja livre de estresse e drama. Organizei contingências para todos os cenários que posso imaginar. Longa fila de segurança? Apareço uma hora extra mais cedo. Atrasos de voos? Trouxe coisas para fazer. Comida? Levo algo comigo a bordo.

Uso estilos de pensamento para algumas coisas. Eles são principalmente uma forma de medir o quão bem suportamos as diferentes abordagens filosóficas para o propósito. (Nenhuma organização mede isso bem, ainda). Eles também são usados ​​para os personagens que desempenham papéis em cenários de design de uma organização, onde qualquer personagem pode mudar de estilo de pensamento com base no contexto. Cada cenário tem diferentes linhas gerais para os diferentes estilos de pensamento — diferentes formas de interação, tom de voz e respostas esperadas.

Você deve ter notado que cada conceito nas torres do mapa de oportunidades possui uma cor. Essas cores representam o estilo de pensamento dos participantes representados. Você pode usar outros elementos gráficos além da cor para indicar um estilo de pensamento. A representação gráfica torna-se ainda mais impactante quando começa a representar casos em que a demografia ou a fisiologia causam pensamentos, emoções ou a formação de princípios orientadores. Isso ajuda sua equipe a identificar as áreas onde as experiências prejudiciais são prováveis, se o suporte não for projetado com esses casos em mente. Dessa forma, as lacunas e danos potenciais podem ser facilmente observados no diagrama. A organização tem um caminho claro para remediar esses casos até então ignorados.

Apenas ver o mapa de oportunidades apresentado, com o diagrama do modelo mental acima e as soluções da organização alinhadas abaixo, já ajuda muito a tirar as equipes de suas suposições.

4. Diminua a velocidade, reserve um tempo

A pesquisa de espaço do problema abre os olhos, liberta e aumenta a confiança das equipes. No entanto, as equipes encontraram stakeholders que não entendiam o valor de trabalhar fora do espaço da solução. Não se encaixa em nenhum dos métodos de design populares. Mas a pandemia nos obrigou a trabalhar juntos de maneira diferente. Isso nos forçou a ter uma visão diferente do tempo. Como profissionais, estamos em posições que nos permitem abrir agora a porta para pesquisas mais cuidadosas e ponderadas. O tempo é o fator-chave — ou como você pensa sobre o tempo.

A pesquisa de espaço do problema é algo que você faz cerca de uma vez por ano. Os dados duram décadas. O mapa de oportunidades, estilos de pensamento e métricas resultantes influenciam cada ciclo do espaço de solução. Você pode passar o mapa de oportunidades para a próxima geração de designers de produtos em sua organização. Esses são intervalos de tempo mais longos do que estamos acostumados.

Acredito que a pandemia é, foi, o momento perfeito para introduzir esse trabalho de visão de longo prazo. Agora é a hora de construir uma prática consistente de criação de conhecimento sobre como as pessoas realmente pensam por si mesmas, sem as lentes de suas soluções. Estamos diante de outro pensamento de longo prazo com respeito a outros problemas com nosso planeta. Nos vemos forçados a entrar na era do trabalho com visão de longo prazo.

Leva tempo para formar empatia cognitiva e leva tempo para fazer a pesquisa certa para obter uma ampla gama de perspectivas. Uma maneira poderosa de falar sobre esse tempo necessário é reformular a conversa “rápido x lento” como “lento x apressado”. Apressado implica que erros serão cometidos. Os erros vêm de permitir que preconceitos e suposições guiem as decisões. Cometer erros no que diz respeito a apoiar as pessoas significa causar danos. Isso não é ético.

Embora possamos ou não ter poder dentro de nossas organizações, temos influência. Podemos encontrar maneiras de reconhecer nossas próprias suposições, vieses, discriminação e racismo conforme acontecem (bem como de outras pessoas) — e chamar a atenção para eles. Podemos falar sobre a importância de dedicar um tempo para entender as pessoas com nossas equipes e stakeholders. Podemos começar a remover ativamente o viés de nossos produtos agora mesmo.

Tenho uma lista de outras leituras recomendadas em meu site para aqueles que desejam se aprofundar nos tópicos deste ensaio.

¹ Race After Technology, de Ruha Benjamin; Armas de destruição matemática, de Cathy O’Neil; Tecnicamente errado por Sara Wachter-Boettcher; Mismatch por Kat Holmes; Ética do futuro, de Cennydd Bowles; Arruinado pelo Design de Mike Montiero, Design for Real Life por Sara Wachter-Boettcher e Eric Meyer.

² Escrevi e narrei Practical Empathy para ajudar profissionais a aprender habilidades de escuta e leciono um curso avançado chamado Listening Deeply. (O curso está disponível em espanhol, Curso de Escucha Profundo de Bibiana Nunes, em chinês na UXOffer de Yushi Wang e em breve em português por Amyris Fernandez.) Existe um livro para “leigos” escrito pelo professor de psicologia William Miller, chamado Listening Well que também é um bom recurso.

³ Sim, algumas organizações manipulam as pessoas de propósito, e essa é uma filosofia totalmente diferente da que eu compartilho. Portanto, não abordarei o ethos dessas organizações aqui; participe apenas se você se sentir bem em manipular ou ser manipulado.

Artigo traduzido: https://bit.ly/3HvIpsZ