E AGORA PM? #2: como conquistar mais autonomia de decisões dentro da sua organização?

¯\_(ツ)_/¯

Olar, produteiros!

Estamos de volta para mais um artigo da série: E AGORA PM? Se você quiser saber como foi o primeiro, é só clicar aqui no link abaixo:

#1 Como alinhar atrasos no Roadmap com stakeholders?

E o tópico do E AGORA PM? #2 é:

Como conquistar mais autonomia de decisões dentro da sua organização?

Tá corrido? Aqui estão os highlights:

• Interações constantes e entregas contínuas são o alicerce tático para que se ganhe mais confiança com a liderança e pares;
• O grande diferencial é sabe “traduzir” o seu trabalho para a “linguagem” dos stakeholders e como isso tá trazendo os resultados;
• Você tem que ser “tão bom que não possa ser ignorado”;
• Uma forma de conquistar autonomia, é não desejar autonomia;
• Apresente problemas/soluções bem claras onde cada tipo de líder que precise conhecer, consiga compreender para que comece a confiar;
• É preciso estar sempre se desafiando e se atualizando para conquistar (ou manter) sua autonomia.
• O melhor jeito de conseguir confiança é pouco a pouco;
• O importante é ser curioso, demonstrar interesse no negócio e no setor que ele está inserido
• Aproveite para criar suas hipóteses com bastante embasamento;
• Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades!

Mas sério, se fosse você tirava alguns minutinhos pra ler várias outras dicas. Vamos lá:

Leticia Gimenez — Product Manager na OLX

"Confie em táticas para aumentar a clareza e criar confiança, que a autonomia vem."

Autonomia é resultado de ser um gestor de produto bem sucedido em dois pontos: clareza e confiança.

Clareza é garantir que todos os stakeholders entendam a Visão do Produto e qual o plano para atingi-la. Um bom gerente de produto faz essa comunicação exaustivamente. Um gerente de produto excelente constrói a visão junto com os stakeholders, com transparência e colaboração. Quando for necessário decidir um rumo, as premissas de produto já são conhecidas e a decisão é quase intuitiva. As ferramentas aqui podem ser cocriações entre times, 1:1s, apresentações de pesquisas e documentação do produto acessível para todos.

Confiança só se constrói com tempo e resiliência. Interações constantes e entregas contínuas são o alicerce tático para que se ganhe mais confiança com a liderança e pares. Nossa rotina acontece em alta velocidade, mas é sempre bom lembrarmos que as relações interpessoais precisam de tempo para se fortalecerem. Esse tempo depende muito de qual estágio sua empresa está agora e da cultura organizacional.

Confie em táticas para aumentar a clareza e criar confiança, que a autonomia vem.

“Ah, mas na minha empresa eu não consigo me aproximar do time X”. Veja bem… vai ser sempre assim. ¯\_(ツ)_/¯ Pessoas e dinâmicas internas de cada time são diferentes e embates são inevitáveis. Na dúvida, se coloque no lugar do outro: quais as *suas premissas* para escolher quem vai pegar aquela task polêmica sem se preocupar com uma entrega “viajante”?
melhor?

Arthur Castro — Head of Product na InstaCarro

"Você passa a perder autonomia se prefere “ganhar na voz” do que com dados ou já apresenta soluções baseado nos números que só você sabe."

Existem alguns cenários possíveis para alavancar, manter, ganhar ou perder autonomia de decisões:

• Você tem autonomia e liberdade dos stakeholders porque eles confiam no seu trabalho e você é uma referência no que faz. E além de referência, o que está fazendo está trazendo aprendizados ou melhorias. Nesse caso, continuar fazendo o que sabe de melhor é a chave;
• Você tem autonomia porque os stakeholders NÃO sabem o que você faz (sim, acontece de montão), mas tem a confiança deles. Nesse caso, o grande diferencial é sabe “traduzir” o seu trabalho para a “linguagem” dos stakeholders e como isso tá trazendo os resultados;
• Você passa a ganhar mais autonomia porque as hipóteses que pretende testar ou problemas que precisam ser resolvidos são muito bem embasadas. Nesse caso, conectar o qualitativo com quantitativo, mostrar com qual OKR isso tá relacionado, e até uma projeção de benefícios fortalece ainda mais seus argumentos, mostrando que você sabe o que está falando;
• Você passa a perder autonomia se prefere “ganhar na voz” do que com dados ou já apresenta soluções baseado nos números que só você sabe.
• Você passa a perder autonomia se não consegue aceitar que tiveram propostas melhores que as suas. Aqui, ter empatia e pensar no resultado e não no seu ego pode mudar o cenário; 😉
• Você passa a não ter autonomia se sua empresa é cheia de Top Down. Nesse caso, o que resta é dar um sorriso amarelo ou, mudar de empresa 🤷‍♂

Raphael Farinazzo — Product Manager at RD Station

"Você tem que ser 'tão bom que não possa ser ignorado'. ”

Ponto 1: Cultura e Valores

O principal é entender a cultura da empresa e que tipo de valores e critérios são mais utilizados para tomar decisões.

Se é uma empresa totalmente voltada a números, você vai ter mais autonomia quanto mais dominar as métricas, correlações e todo tipo de argumento baseado em números. Se você não é tão doente por métricas, dificilmente vai conquistar a autonomia que gostaria — e talvez esteja na empresa errada.

Por outro lado, se você é fanático por métricas mas está em um lugar onde há muito pensamento visionário e decisões qualitativas, também pode ser a hora de considerar uma troca de lugar. Quanto mais subjetivos forem os valores e critérios, maior será a sua dificuldade, então preze sempre pela transparência.

Ponto 2: Expectativa e realidade

Dependendo da sua posição quando entrou na empresa, você pode começar com muito crédito, e nesse caso precisa corresponder às expectativas para manter ou ampliar sua autonomia; ou pode começar “de baixo”, tendo que acumular acertos para ganhar crédito, e depois trocar esses créditos por mais autonomia.

No geral, como diz o Cal Newport, você tem que ser “tão bom que não possa ser ignorado”. A questão é o que a sua empresa considera como bom, ou seja, o que vai atrair a atenção de todo mundo.

Shankar Cabus — Product Owner na Nextel

"Ou seja, uma forma de conquistar autonomia, é não desejar autonomia."

Autonomia (do grego antigo αὐτονομία, uma junção de αὐτο-, auto-, “de si mesmo” + νόμος, nomos, “lei”, ou seja, “aquele que estabelece suas próprias leis”) [Wikipedia].

Numa empresa, nem o CEO costuma estabelecer suas próprias leis (ele também tem stakeholders). Quem é o Product Manager na fila do pão? Entenda que você não está sozinho e nem é dono da razão. Você nunca será autônomo, aceite porque não dói nada.

Aceitar que você pode estar errado (mesmo quando acha que está certo), é um convite à novos pontos de vista. Isso exercita a empatia com outras pessoas, principalmente com os stakeholders. Então, a partir do momento que você se coloca no lugar do outro e começa a entender as necessidades das outras camadas, você começa a conquistar confiança dessas pessoas e ter mais “autonomia” para tomar decisões por elas.

Ou seja, uma forma de conquistar autonomia, é não desejar autonomia.

Mateus Ambros — Product Manager na Conta Azul

"Não CEO! Não faremos esse incremento em nosso produto pois foge da nossa visão de produto de longo prazo e pode tirar nosso foco na entrega do que já assumimos como prioridade estratégica.”

Demonstre empatia, demonstre que se preocupa em escutar e entender as expectativas de seus stakeholders e após isso mostre endereçamento dessas expectativas. Aqui já vale o alerta de que endereçar uma expectativa não significa dizer “Sim! Farei agora.”, mas que também significa exercitar o “Sim! Faremos, mas dadas as prioridades X e Y, esse ponto será resolvido no trimestre W” ou até “Não CEO! Não faremos esse incremento em nosso produto pois foge da nossa visão de produto de longo prazo e pode tirar nosso foco na entrega do que já assumimos como prioridade estratégica.”. As expectativas ainda podem ser um status update de determinado projeto, visões e estudos sobre novidades tecnológicas, sobre concorrência e não apenas sobre incrementos em produtos.

Se o PM se coloca no lugar de seus stakeholders, entende profundamente suas expectativas e retorna com uma resposta embasada para endereçar essas expectativas, num ritmo cíclico, sua área e organização começa a entender que existe uma análise e implementação sistêmica de oportunidades. Aqui na ContaAzul gostamos muito de usar o modelo do Marty Cagan de Opportunity Assessment antes de iniciar qualquer nova empreitada, pois com tal framework nos questionamos e refletimos sobre o custo x benefício de abordar uma nova oportunidade quando já temos tantas outras frentes abertas. Obviamente, não podemos deixar de realizar testes e experimentos, mas são justamente estes testes e experimentos que fundamentam o endereçamento de expectativas e oportunidades.

Renato Lochetti — Product Manager na Magnetis

"o melhor jeito de conseguir confiança é pouco a pouco."

A resposta simples seria: ganhando confiança dos stakeholders envolvidos.

Bons líderes querem poder dividir o fardo com bons liderados. Assim, o foco de uma pessoa querendo autonomia seria ganhar a confiança dos stakeholders envolvidos no assunto. E o melhor jeito de conseguir confiança é pouco a pouco.

Inicie mostrando, com uma boa frequência o modo como está pensando e os resultados que está tendo. Logo confiarão no modo como pensa e você entregará resultados (sejam aprendizados, sejam sucessos). Com um pouco mais de tempo comece a dar menos explicações e a mostrar só os resultados… Logo a autonomia estará construída.

É claro que isso depende de pessoa para pessoa. Tente entender qual melhor jeito de comunicar seu pensamento e seus resultados para seus líderes. Teste algumas coisas, encontre a melhor comunicação. Seja sempre transparente e demonstre genuinamente que quer fazer dar certo!

Yves Siqueira — CTO & Product Manager na Conpass

"Apresente problemas/soluções bem claras onde cada tipo de líder que precise conhecer, consiga compreender para que então comece a confiar."

• Tenha paciência e real interesse em ouvir, seus liderados, seus lideres e seus iguais;
• Busque ter um contato proximo com seu líder, um canal sincero de conversa;
• Traga problemas, mas tenha sugestões de soluções;
• Apresente problemas/soluções bem claras onde cada tipo de líder que precise conhecer, consiga compreender o ‘projeto’;
• Se prepare: estude as objeções que possam ter sobre seu projeto. Domine a situação.

Pablo Menezes — Product Manager na Printi

"Conquistar autonomia é um processo que deve ser construído diariamente, com esforço, coragem e paciência."

Estar em uma posição de responsabilidade por um produto é estar sendo contestado a todo momento e a cada decisão tomada, mesmo quando os resultados apresentados são positivos. Conquistar autonomia é um processo que deve ser construído diariamente, com esforço, coragem e paciência. Não é um processo fácil, e quando se chega ao objetivo, o trabalho para mantê-la é igualmente (ou talvez até mais) complicado.

Nesse processo em busca de mais autonomia, você vai:

• Aos poucos aplicar suas metodologias e ideias, e o mais importante, medir os efeitos destas mudanças, para verificar o que está indo bem e identificar o que pode melhorar e apresentá-las para as pessoas-chave;
  dizer não para algumas pessoas, mesmo que elas estejam em uma posição hierárquica maior, e explicar o porquê de sua decisão;
• Contestar as ideias de stakeholders que chegam com uma solução pronta querendo apenas um prazo para a implementação, pois nem sempre aquilo que é sugerido de fato resolve o problema, apenas o esconde;
• “Bater no peito” e tomar algumas decisões por você mesmo; e caso essas decisões se mostrem erradas, assumir o erro sem medo;
• Ter que ser paciente! Vai ter muitos momentos em que você pensa em desistir, mas é importante continuar em busca do seu objetivo. De pouco em pouco, os resultados vão aparecendo;
• Precisar estar sempre fora de sua zona de conforto! É preciso estar sempre se desafiando e se atualizando para conquistar (ou manter) sua autonomia.

Marcell Almeida — Product Manager na Intuit

"Então aproveite para criar suas hipóteses com bastante embasamento."

Faça um bom Business case.

Como PM você precisa entender muito bem de métricas e de dados qualitativos sobre os seus clientes/usuários. Se você conseguir pelo menos um desses como insumo na hora de criar um case, ótimo. Agora se você for capaz de juntar dados qualitativos e quantitativos, mundo perfeito!

Mesmo que a cultura da empresa não forneça muita autonomia você aumenta as chances de conquistar espaço fazendo isso. Falo isso por experiência própria… Os gestores não tem como saber de tudo 100% do tempo, então aproveite para criar suas hipóteses com bastante embasamento.

O problema é que por mais qualificado que seja o seu business case ainda sim existem empresas que não dão autonomia para você. As vezes é culpa da gestão e outras vezes é por falta de um time qualificado — e aí você não consegue executar o que precisa. Fora as vezes que você possui recursos financeiros limitados e não tem muito como se mexer. Nesse caso você precisa usar a criatividade e insistir algumas vezes para causar a mudança cultural. Mas tudo pautado em dados (qualitativos ou quantitativos) com uma estimativa de impacto.

Aíquis Rodrigues – Product Owner na Ingresso.com

"importante é ser curioso, demonstrar interesse no negócio e no setor que ele está inserido"

Pra mim, conquistar autonomia está diretamente ligado à conquista de confiança dos seus colaboradores e essa confiança tem que ser passada através tanto do conhecimento técnico quanto nas suas atitudes. Na minha visão o conhecimento técnico é importante, mas você ter atitudes que passem confiança para as pessoas ao seu redor é ainda mais. Você tem que ser alguém respeitado tanto pelos seus líderes quanto por seus liderados para que eles se sintam confortáveis em te dar essa autonomia.

Outra coisa que acho importante é ser curioso, demonstrar interesse no negócio e no setor que ele está inserido, nas diferentes áreas da empresa, contribuir com opiniões mesmo de assuntos que teoricamente não são sua responsabilidade, ser crítico. Acho que isso tudo constrói uma imagem de pessoa interessada, independente, com vontade de aprender, o que contribui pra construir a confiança baseada nas atitudes que falei acima.

Joca Torres — CPO na Conta Azul

"Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades!"

Toda gestora de produtos (PM), a não ser que seja a founder, ou esteja começando um produto do zero, irá se juntar a um time que já tem um produto rodando. A primeira coisa que essa PM tem que fazer é entender qual é a visão de futuro que já existe para esse produto e quem é a sponsor dessa visão. Essa sponsor são normalmente as founders da empresa ou, na ausência delas, provavelmente alguma executiva da empresa, uma gerente, diretora, VP ou CEO herdou essa visão das founders.

A partir do momento que existe essa clareza de visão, agora é o momento de trabalhar junto com a sponsor dessa visão para criar um vínculo de confiança. Entra então o trabalho normal de discovery da gestora de produtos com todas as técnicas já conhecidas. Discoveries costumam levar a decisões importantes no seu produto. Comece a tomar essas decisões junto com a founder ou a sponsor do produto, levando sempre a sua sugestão de decisão baseada no seu discovery. Valide essas sugestões de decisão com outros envolvidos com seu produto. Esse ciclo de:

1. Discovery mais sugestão de tomada de decisão.
2. Tomada de decisão conjunta com founder / sponsor do produto.
3. Alinhamento de decisão com todos os envolvidos.

Deve ser repetido até ficar cada vez mais claro para as founders ou a executiva sponsor do produto, e para todos os envolvidos, que você está tomando decisões acertadas. Assim você ganhará a confiança necessária para tomar as decisões e ter a autonomia desejada. Mas lembre-se do que o Tio Ben dizia para Peter Parker, “com grandes poderes vêm grandes responsabilidades!”

E você, como tem feito para conquistar mais autonomia de decisões dentro da sua organização? Conta pra gente nos comentários!

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