Summary: Пять Пороков Команды
--
Всем привет.
Я порой пишу саммари о книгах, которые прочел. Пишу на разных языках, в зависимости от языка книги.
Про книгу “Пять пороков команды” Патрика Ленсиони я услышал во второй половине 2020 года (хотя ей уже 18 лет). Будучи “книгофилом”, я сделал импульсивную покупку и закинул ее в шкаф. Добрался к ней, отдыхая на новогодних праздниках. Прочитал за день-два — это небольшой бизнес роман. Пишу это саммари на основании своих заметок.
Сюжет
Книга рассказывает историю преобразования технологичной компании с талантливой, но далеко не дружной, командой топ-менеджеров. Новая CEO компании пришла с другой индустрии и пытается наладить работу команды и сделать все, чтобы компания стала успешной на рынке. Спойлер: ей это удается.
В книге описаны основные принципы построения эффективных команд.
Порок 1: Недоверие
Все беды начинаются с недоверия друг к другу.
Доверие — это убежденность членов команды в том, что коллеги действуют с благими намерениями, поэтому не стоит боятся команды. Коллеги не подставляют и не предают друг друга. Доверие — это уверенность, что каждый член команды на своем месте и справится с возложенной на него работой.
Необходимо, чтобы члены команды не боялись демонстрировать друг другу свою слабость (отсутствие отдельных навыков / признание ошибок / умение попросить помощь). Если нет доверия в команде, то каждый боится проявлять свои слабости и недостатки. Много внутренней энергии тратится на защиту и внутрикомандные козни, интриги.
Очень перекликается с идеями Ицхака Адизеса:
Успех невозможен без взаимного доверия членов команды. Отсутствие доверия заставляет каждого члена команды тратить много усилий на внутренний маркетинг — преодоление внутренних препятствий. Поскольку по Адизесу, количество энергии в команде ограничено суммой энергии ее членов, то ее все меньше остается для внешнего маркетинга — усилий направленных вне команды на удовлетворения потребностей рынка.
Признаки порока недоверия в команде:
- коллеги не просят помощи друг у друга, и не помогают, если это вне их служебных обязанностей;
- коллеги скрывают свои слабости и ошибки от других, не делятся информацией;
- коллеги избегают совместных встреч и не желают проводить время вместе;
- нет конструктивной критики в команде, нет открытых высказываний недовольства.
Порок 2: Боязнь конфликта
Порок недоверия порождает боязнь конфликта. Работая в коллективе люди в большинстве случаев стараются избегать конфликтов (“не хочу кого-то обидеть”, “зачем наживать себе врагов?”, или “спорить с кем-то, кто может тебя уволить?”).
Конфликты - это часть любых нормальных отношений, именно в споре рождается истина.
Нужно отличать конструктивные конфликты (предмет конфликта — рабочий вопрос, главная задача — чем быстрее найти наиболее эффективное решение рабочего вопроса) от деструктивных конфликтов (предмет конфликта — что угодно, кроме рабочего вопроса: личные качества, амбиции, соперничество, интриги). Конструктивные конфликты нужно поощрять, деструктивные — пресекать.
Главная ошибка руководителя в связи с пороком боязни конфликта — он не выносит конструктивные конфликты на общее обсуждение, а просят подчиненных высказать свое мнение с глазу на глаз. В результате принятие решения затягивается, проблема не решается, всегда будут недовольные, чье мнение “проигнорировалось”.
Признаки боязни конфликтов в команде:
- скучные вялые совещания без достижения конкретных договоренностей;
- есть интриги, сплетни и взаимные обиды в коллективе;
- коллеги не прислушиваются друг к другу;
- руководство пытается свести любые конфликты к минимуму или не поощряет конфликты вообще.
Порок 3: Безответственность
Отсутствие конфликтов порождает безответственность. Безответственность возникает по двум причинам:
- когда в команде пытаются длительное время найти компромисное решение, которое устроит всех. Вместо принятия быстрого решения большинством или лидером в ходе конструктивного конфликта, команда ходит вокруг да около.
- когда в команде не принимают решение в силу неопределенности или невозможности договориться. В итоге, есть расплывчатое намерение, которое каждый член команды может понимать совсем по-разному, и это влияет на дальнейшее взаимодействие в команде. Отсутствие решения намного хуже чем наличие любого решения. Лучше быстрее ошибиться и дальше откорректировать действия, чем просто ждать и ничего не делать.
Команда должна всегда стремиться к принятию конкретного решения вместо стремления к достижению полного согласия и определенности. Каждая встреча или обсуждение должны иметь подведенные итоги и план действий после встречи.
Безответственные команды:
- не знают четко своих целей и задач, их дедлайнов;
- тратят много времени на принятие любых решений, как результат - упускают возможности;
- снова и снова возвращаются к одним и тем же вопросам;
- сотрудники вынуждены действовать без общего плана и конкретных задач на свой страх и риск.
Порок 4: Нетребовательность
Нетребовательность вытекает из безответственности. Не зная целей и конкретных задач, сложно что то требовать друг от друга — это в первую очередь касается коллег. Даже самые ответственные члены команды не будут требовать ответственности от коллег за то, что не было четко сформулировано.
Также, в хорошо сплоченных командах есть место для нетребовательности. Близкие друг к другу члены команды могут закрыть глаза на мелкие факапы коллеги, чтобы не портить отношения… В результате, это приводит к противоположным результатам — коллеги попозже станут упрекать друг друга, что не оправдали возложенных надежд.
Требовательность — означает стремление членов команды всегда добиваться от коллег результатов и действий, и не боятся открыто критиковать действия, несущие урон команде. Страх подвести членов команды заставляет людей лучше работать. Он один из самых эффективных мотиваторов.
Признаки нетребовательности:
- срываются сроки и показатели;
- взаимные обвинения членов команды в плохой работе;
- за дисциплину и сроки думает только руководитель.
Порок 5: Безразличие к результатам
Если члены команды не отвечают за свои результаты и не требуют этого от колег, то всем будет глубого по барабану на результаты команды (а они будут фиговыми).
В таких условиях работник будет ставить свои личные интересы выше интересов команды / компании. Он будет работать не для того, чтобы достичь больших амбициозных целей, а просто ради работы и зарплаты, ибо с такой командой каши не сваришь.
Признаки команды, которой пофиг на результаты:
- команда не развивается или деградирует;
- цели не достигаюся, команда редко побеждает конкурентов;
- амбициозные работники не задерживаются в колективе.
Как фиксить пороки?
В книге описан перечень мер, которые может предпринять руководитель, чтобы устранить “пороки” и насадить “добродетели” в “вашем дружном коллективе”:
- увольнять мудаков — тех, которые не командные игроки (даже если они супер талантливые), не признают своих ошибок, токсичные, и им все должны (все у них пид***сы, а они Дартаньяны);
- сделать регулярными 1–1 встречи для откровенных бесед между руководителем и подчиненным, между коллегами в команде;
- поощрять культуру открытости (коллеги знают друг о друге больше, чем просто нужно для работы);
- поощрять регулярное предоставление фидбека / конструктивной критики / обратной связи;
- не затягивать совещания, не делать встречи ради встреч, открыто обсуждать проблемы (не замалчивать проблемы), всегда фиксировать итоги встреч и поставленные задачи, их дедлайны;
- четко формулировать цели (OKR) и регулярно обсуждать/оценивать их с командой. Цель должна быть общей, и цели отдельных членов команды не должны конфликтовать;
- четко распределять ответственность внутри команды, но поощрять оказание помощи коллегам;
- праздновать командой даже маленькие победы, поощрять/хвалить членов команды за вклад в общее дело.
В конце книги дается ряд инструментов / опросников / упражнений с помощью которых можно диагностировать состояние команды по каждому из пороков и начать работу по их преодолению. То есть, любая команда в конце книги сможет найти для себя много интересных активностей, которые могут помочь получше разобраться в текущей командной динамике и улучшить командное взаимодействие.
Также для лидера / руководителя команды по каждому пороку дается ряд общих советов, что и как стоит / не стоит делать, и его роли в процессе преодоления конкретного порока. Вкратце, я их описал выше, ибо большинство инициатив и решений исходят от него.
Выводы:
Главная идея книги: Главное — не то, что у вас есть (деньги / инвестиции / технологии / связи), а то, кем вы (ваша команда) являетесь. Ибо все можно просрать с плохой командой, и всего можно достичь с хорошей.
Как по мне, “Пять пороков” не такая крутая и интересная книга, как бизнес-роман “Цель”, авторства Элияху Голдратта. Тем более, что 5 пороков такие очевидные, что о них регулярно ноют все и везде, кто хоть как то руководит командой или работает в коллективе…
______________________________
Если вам понравилось саммари, то киньте мне пару лайков. Обсуждение в комментариях приветствуется :)
Вот ссылка на мои остальные саммари.
Давайте дружить в соц сетях:
_____________________
P.S. И раз вы дочитали до конца, то вот вам бонусом самая крутая инфографика по книге, которую я нарыл в интернете:
