OKR: Sebuah Aksi Kepemimpinan
Artikel ini adalah translasi dari artikel orisinal dalam bahasa Inggris: OKR is a Leadership Exercise.
Beberapa pekan yang lalu, kami menghadiri dua acara yang berkaitan dengan OKR. Pada acara GlintsTalk, Product Narrative sebagai pendamping OKR berbagi mengenai poin-poin pembelajaran (dibahas pada buletin #18), sedangkan pembicara lainnya mengkaji manfaat OKR bagi perusahaannya. Pada acara kedua, Executive Briefing: Goal Setting, Practical Session using OKR, para pembicara memperkenalkan dasar-dasar OKR serta memfasilitasi sesi umpan balik agar hadirin dapat merasakan pengalaman langsung OKR.
Selain topik, kedua acara ini memiliki satu hal yang serupa: Human Resources (HR)* atau pegiat Sumber Daya Manusia sebagai target utama peserta.
*Kami menggunakan istilah HR sebagaimana yang digunakan pada acara-acara tersebut. Kami paham adanya intensi dalam industri untuk beralih dari Human Resources menjadi nama lain seperti Human Capital (HC) atau People Operations. Kami juga memperhatikan adanya perkembangan nama jabatan: Chief Happiness Officer, Chief of Human Capital, VP of People Operations.
Menilik dari tingkat partisipasi dan keterlibatan peserta, kami merasakan adanya antusiasme yang konstruktif dalam mencari cara untuk membentuk dan menunjang penyelarasan strategi perusahaan. Kami senang mengetahui orang-orang yang berkecimpung dalam dunia HR hadir untuk mempelajari OKR, terlebih mempertimbangkan kecocokkan metode ini dengan organisasinya.
Berangkat dari tinjauan ini, kami pun ingin berbagi beberapa hal.
OKR merupakan sebuah aksi kepemimpinan; bukan sekadar perihal HR.
Pada buku Measure What Matters, John Doerr mengulas persamaan dari contoh-contoh keberhasilan implementasi OKR: para pemimpin bertanggung jawab dalam pelaksanaannya. Mulai dari nyali besar Chrome untuk meraih 111 juta tujuh hari pengguna aktif sampai tujuan akbar Gates Foundation dalam memberantas malaria secara global, kesuksesan OKR selalu berawal dari arahan paling atas.
Apabila tim kepemimpinan mengandalkan HR untuk mengimplementasikan OKR tanpa memberikan dukungan penuh, kemungkinan besar akan gagal.
Dukungan penuh yang dimaksud berarti Anda sebagai pemimpin melakukan hal yang sama dengan apa yang Anda perintahkan. Misalnya, jika Anda meminta pegawai untuk melakukan OKR secara berkala, maka Anda juga diharapkan mengerjakannya. Kalau setiap pegawai di perusahaan Anda mengatur OKR-nya dapat diakses secara publik, sebaiknya Anda pun begitu.
Sekiranya Anda tidak memenuhi ekspektasi ini, terutama jika Anda mengira dapat berdalih sebab Anda seorang CEO (atau mengenyam posisi tinggi lainnya), pada hakikatnya Anda telah mengurangi peluang kesuksesan OKR.
Implementasi OKR yang berhasil terlahir dari tanggung jawab pemimpin paling atas, bukan HR.
Kesuksesan dalam mengadopsi OKR bukanlah perkara sebaik apa HR dapat menerangkan apa itu OKR atau bagaimana cara kerjanya. Bukan pula persoalan semua pegawai telah membaca buku karya John Doerr atau bahan pembelajaran OKR lainnya. Semua bergantung kepada pola pikir kepemimpinan: bagaimana pemimpin menyusun tujuan yang jelas dan hasil yang dapat diperhitungkan, juga menerapkannya ke semua bagian dan menumbuhkan rasa tanggung jawab.
-
Kami berharap para praktisi HR yang kami lihat hadir lantaran para pemimpin tertingginya telah memahami apa itu OKR dan bagaimana OKR dapat membantu organisasi. Bukan sebaliknya, yang mana pemimpin menugaskan HR untuk menjalankan OKR sebagai prasyarat dalam memberikan dukungan penuh. Biasanya, yang terakhir memiliki kesempatan lebih kecil untuk berhasil.
