Пример плана Product Discovery для проверки идеи «Предзаказ в ресторанах»

В предыдущей статье я показал подход из 15 шагов к поиску и валидации идеи нового продукта (Product Discovery) с использованием метода Customer Development.

Теперь проиллюстрирую его для первых 9 шагов на примере конкретной идеи:

«А давайте сделаем мобильное приложение, чтобы заранее заказывать что-то в ресторане, а не общаться с официантом и не тупо ждать на месте, пока приготовят»

, которую принёс один из моих клиентов.

1. Предварительная оценка объёма рынка для его выбора

Оцените объём рынка, чтобы убедиться, что он достаточно большой для создания потенциальной компании, а не просто самозанятости для 2–3 человек.

Пример:

Допустим, в Москве 10 000 ресторанов (надо поискать более точные до порядка цифры), каждый их них обслуживает 100 клиентов в день со средним чеком 500 р.

Таким образом оборот такого рынка 10 000 * 100 * 0,5 тр = 500 млн рублей в день

Наценка за наш сервис, которую могут заплатить клиенты, ориентировочно 5%.

Комиссия за лидогенерацию от ресторанов, которую они готовы заплатить, оценочно 5%.

Скорей всего заработать получится только на одной из сторон, поэтому оценка рынка сервиса = 500 млн рублей * 5% = 25 млн рублей в день

Количество людей, которым интересно получить готовую еду на месте / или общаться с рестораном через приложение оценочно не превышает 10%

Количество ресторанов, которые удастся заинтересовать сотрудничеством 10% (1000 ресторанов Москвы).

Итого реалистичный целевой рынок = 25 млн * 10% * 10% =

250 тр в день, 7,5 млн рублей в месяц.

Хороший целевой оборот для ИТ-компании из 10–15 человек.

Оценка скорости подключения ресторанов (очень оптимистично) = 1 ресторан в день, тогда компания выйдет на целевой оборот в 1 тыс ресторанов через 3 года

Плановый обороты работы сервиса в Москве:

• первый год = 2,5 млн * 50% * 12 = 15 млн рублей, 1,25 млн в месяц.
• второй год = 3,75 млн * 50% * 12 = 22,5 млн рублей в год, 1,9 в месяц
• третий год = 6,25 млн * 50% * 12 = 37,5 млн в год, 3 млн в месяц

Затраты:

• Затраты на рекламу = 500 тр в месяц, 6 млн в год
• Затраты на разработку, сопровождение и развитие сервиса = 500 тр в месяц, 6 млн в год (нанятую команду нельзя будет просто взять и уволить)
• Затраты на сопровождение = 1 тр на 1 ресторан в месяц:
• в среднем за год 200 тр в месяц = 2,4 млн в первый год,
• в среднем за год 400 тр в месяц = 4,8 млн во второй год
• в среднем за год 600 тр в месяц = 7,2 млн в третий год
• Налоги на оборот 6% минимум

Срок окупаемости — от 3-х лет
Вероятность успеха: 20%

Это точно то, что нам интересно?

Что читать: TAM / SAM / SOM

2. Гипотезы о ЦА и проблемах

Сформулируйте предположения (далее — гипотезы) о том, кто именно является целевой аудиторией (ЦА) продукта, в ходе какой деятельности у них возникают проблемы, которые мог бы решить ваш продукт, как именно эти проблемы выглядят.

Например:

Гипотеза о ЦА 1: Руководители малых компаний, которые весь день перемещаются по городу в разных местах

Деятельность 1: Случайный завтрак/обед в городе, не совмещённый с деловой встречей

• Проблема 1.1: Раздражает необходимость ждать официанта и общаться с ним
• Проблема 1.2: Раздражает ожидание заказа

Гипотеза о ЦА 2: ИТ-специалисты, которые любят обедать вне офиса

Деятельность 2: Обед

• Проблема 2.1: Раздражает необходимость ждать официанта и общаться с ним
• Проблема 2.2: Раздражает большое время ожидания заказа

………

и т.д.

Отдельно стоит разработать модели ЦА и проблем со стороны ресторанов, например, для владельца, маркетолога, и т.д.

Что читать: Синди Альварес, Развитие потребителей

3. Проведение проблемных интервью и поиск инсайтов

Выйдите из офиса, найдите свою целевую аудиторию и проведите глубинные интервью о проблеме чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы о том, что такие люди действительно существуют, у них есть такая проблема и она важна для них.

Например:

Найдите 30 представителей каждой ЦА, начиная с самой интересной для вас по по объёму рынка.

• Руководителей малых компаний в москве — оценочно 10 тыс. (уточнить)
• ИТ-специалистов — оценочно 50 тыс. (уточнить)

и т.д.

Из этих 2-х аудиторий стоит скорей всего начать с ИТ-специалистов.

Интервью о проблеме должно:

1. Длиться от 10 до 20 минут.
2. Не содержать прямых вопросов про проблему, которую выдвинули мы
3. Не подводить человека к проблеме
4. Выявлять, как именно он ходит на обед (более точно — ест в городе днём)
5. Выявлять, с какими сложностями он сталкивался, что его раздражает в этом
6. Выявлять, как именно он пытался решить эту сложность (тратил время и/или деньги на поиск решения)

Результаты интервью должны быть зафиксированы письменно, в таблице для последующего анализа.

Что читать: Роб Фицпатрик «Спроси маму»

4. Анализ результатов и уточнение гипотез по результатам интервью

Чаще всего гипотезы не подтверждаются, но зато можно узнать, какие люди на самом деле есть на рынке и что у них болит, вернуться на предыдущий шаг и доформулировать ЦА и гипотезы о проблемы, чтобы заново их валидировать.

Например:

Если из 30 человек выбранной ЦА никто или только 1 человек показал, что выбранная нами проблема есть и он пытался её решать, то это означает с вероятностью 95%, что рынка нет.

Если от 2 до 5 человек из 30 подтвердили проблему, то рынок есть, но маленький и сложный.

Если от 5 до 20 человек подтвердили проблему, то есть интересный рынок.

Если проблему подтвердили от 20 до 30 человек, то мы скорей всего проводили интервью неправильно.

На интервью мы могли узнать, что у людей есть другие связанные с обедом проблемы, которые возможно их волнуют больше, чем изучаемая нами:

Проблема 3. Я боюсь отравиться, когда обедаю в новом месте

Проблема 4. Я не хочу тратить больше 500 р, но хочу есть вкусно, безопасно и здорОво

и т.д.

Тут надо решить, хотим ли мы дополнительно исследовать эти ответвления, запустим очередной раунд интервью с новой группой из той же или новой ЦА.

5. Количественная валидация рынка

Найдя действительно интересные ЦА и проблемы, проведите простое количественное исследование, чтобы уточнить действительный объём рынка для каждого сочетания ЦА и проблемы.

Пример:

Допустим, группа «руководители малых компаний, перемещающихся по городу» показала, что проблема у них действительно есть.

Наложим оценки размера аудитории (10 K) на наши предварительные расчёты экономики (см. Шаг 1).

Т.к. таких людей в масштабах города относительно немного, то имеет смысл сотрудничать не с 1000 ресторанов, что им неинтересно, т.к. каждый получит в среднем максимум 10 клиентов, а с 20–50.

Поскольку руководители малых компаний люди занятые и недоверчивые, мы скорей всего можем привлечь только 1–2 тысячи из 10 тыс руководителей. Если средний чек такого руководителя 1 тр, а мы зарабатываем 5% = 50р, а руководители пользуются нашими услугами 10 раз в месяц, то это даёт на целевой оборот 10 * 50 * 1–2000 = 500 тр — 1 млн рублей. Это явно слишком маленький рынок и оборот для компании и бизнеса, интересно только для микрокомпании из 3–5 человек.

Значит, нужно оценивать другие проблемы и ЦА из ранее выявленных.

6. Выбор проблемы, достойной решения продуктом

Из всего перечня обнаруженных и подтверждённых проблем выберите ту, у которой больше всего рынок.

Пример:

Проделав работу по оценке (шаг 5) для всех выявленных нами сочетаний ЦА и проблем, выбираем самую крупную по размеру рынка.

Допустим, мы выяснили, что самый большой рынок — у «творческих» офисных работников — это люди, которые хотят интересной вкусной еды в обед в разных местах, но у них нет времени ждать, т.к. дорога пешком занимает до 20 минут от офиса. Допустим, таких людей 500 т в Москве, они тратят на обед 400р и мы можем добраться через рекламу и конвертировать в клиенты каждого 5-го — 100 т * 20р комиссии * 10 посещений в месяц = 20 млн рублей ежемесячного целевого оборота.

7. Разработка и тестирование ценностного предложения

Опираясь на выбранную проблему, разработайте ценностное предложение (ЦП) и протестируйте его через решенческое интервью и последующую продажу.

В случае неудачи создавайте и тестируйте другие ЦП.

Если разработка ЦП зашла в тупик, вернитесь к перечню проблем и возьмите в работу следующую по объёму потенциального рынка.

Пример:

Попробуем теперь разработать оффер для творческих офисных работников и потестировать его, чтобы:

1. Понять, насколько такая идея привлекательная для рынка
2. Измерить, во сколько обходится привлечение клиента в существующих каналах

Пишем текст оффера, например «Закажите вкусный и здоровый обед и получите его на месте без ожидания и общения с официантом».

Сначала стоит протестировать оффер на тех людях, с которыми мы проводили интервью — звоним 5 их них и говорим, что предлагаем возможность заказать обед в одном из 5 выбранных ресторанов в их районе за 5% цены сверху (можно начать с 10%). Изучаем их реакцию, задаём уточняющие вопросы, что их смущает. По результатам обзвона корректируем оффер, звоним другой группе (из той же ЦА).

Если оффер не покупается, пытаемся вернуться к проблемам и взять другой сегмент «ЦА+проблема».

Если оффер покупается, то доведя конверсию оффера из звонка в готовность заказать до хотя бы 40%, делаем рекламную кампанию на Яндекс.Картах, тратим 10–20 тр рублей, чтобы изучить конверсию на статистике.

Например, 1 тыс показов объявлений по запросу «обед» на карте даёт 30 кликов на объявление, каждый из которых стоит 50 рублей. Мы понимаем, что конверсия невысокая, среднерыночная 3% и понимаем цену захода на страницу.

Оценивая, что конверсия кликов на объявление в заказы не может быть больше 10%, получаем, что стоимость привлечения клиента в этом канале (контекстная реклама на карте) будет порядка 500 рублей.

Это даёт нам один из компонентов расчёта юнит-экономики (см. шаг 12)

Чтобы измерить конверсию кликов в заказы, делаем простую страницу на 1–2 экрана, где раскрываем оффер и предлагаем оставить заявку, сообщив телефон.

8. Разработка концепции ручного решения (MVP)

После нахождения удачного ценностного предложения переходите к поиску концепции ручного решения, которое позволило бы выполнить обещание, данное клиенту в ЦП через ручное или полуавтоматическое оказание услуги.

Такой вид решения называется MVP (minimum viable product) и обычно не нуждается в существенных затратах на программирование, но само по себе оказание услуги вручную может оказаться нерентабельно (и это нормально для этого шага!).

Пример:

Придумываем, как оказать услугу вручную — выбираем 6 ресторанов, договариваемся с ними о привлечении клиентов, обходим их каждое утро, делая фотографии меню, загружаем на Яндекс.диск, посылаем с утра клиентам (например, в телеграмм/whatsapp чате), далее вручную обрабатываем их запросы, принимая оплату, передавая заказ на кухню ресторана и оплачивая его авансом.

9. Оказание услуги вручную

После разработки MVP окажите вручную услугу клиентам, которые среагировали положительно на ЦП и купили ваш несуществующий пока продукт, чтобы узнать, действительно ли придуманная концепция позволяет доставить клиенту ценность, а также — какие сложности возникают при оказании услуги, что может стать камнем преткновения при последующей автоматизации в продукте и создании бизнеса вокруг продукта.

Пример:

Заводим чаты с участниками интервью, что согласились на оффер на шаге 7 и теми, кто оставил заявки на сайте, просим их обвести на фотках меню, что они хотят заказать на обед и во сколько они придут. На основании этой информации подтверждаем их заказ, считаем сумму, просим клиента оплатить (например, переводом на сбер), заказываем у ресторана.

Очень внимательно изучаем, если что-то идёт не так — например:

• человеку неудобно выбирать блюда
• он не доверяет картинкам
• он не хочет выбирать за несколько часов до обеда, а только перед ним
• он не хочет платить (почему?)
• он получил на месте не то, что ожидал,
• еда оказалась невкусной,
• сервис, хоть и минимальным, но плохим
• и т.д.

Обязательно изучаем результаты — насколько доволен человек, предлагаем ему заказать в следующий раз, изучаем реакцию, эмоции, интонации, причины.

Остальные шаги из методики

додумаете, что делать, сами? :)

10. Поиск работающего решения

Если клиенты остались недовольны, то можно (да и нужно) вернуть им деньги или искать другие способы оказания услуги, которые их устроят.

Если работающего решения найти не удаётся, стоит вернуться на этапы ЦП и выбора проблемы.

11. Разработка концепции цифрового продукта

Если удалось добиться удовлетворённости клиентов, то можно анализировать текущий алгоритм оказания услуги вручную, чтобы понять, какие из его шагов можно автоматизировать, таким образом убрав затраты на его выполнение.

12. Расчёт экономики продукта

Оценив трудозатраты на операции и работы, которые нельзя автоматизировать в продукте, можно изучать стоимость привлечения клиентов в разных каналах чтобы считать экономику продукта и понимать, сходится она или нет — смогут ли потенциальные доходы превысить расходы, насколько и как быстро после создания автоматизированного решения в форме первой и последующей версий продукта.

В наше время расчёт экономики продукта получил жаргонное название юнит-экономики.

Что использовать:

1. http://ue.jet.style/
2. https://uecalc.com/

13. Поиск оптимальной экономической модели

Если расчётная экономика не сходится, то в ней можно искать узкое место (показатель, который в наибольшей степени влияет на сходимость) и придумывать способ его устранения.

Если никакие способы не помогают и экономика остаётся убыточной, можно вернуться к пересмотру решения, проблемы, ЦА или вообще отказаться от дальнейших исследований, признав направление несостоятельным.

14. Масштабирование: Планирование и запуск разработки, оптимизация каналов

Если расчётная экономика сходится, можно организовывать масштабирование, запускать разработку первой версии продукта, тестировать её на ранних клиентах, оптимизировать каналы привлечения.

15. Переход к построению компании

Если продажи идут уверенно, то можно начинать строить компанию.

Научиться на практике Product Discovery можно на курсе «Lean Product Discovery»