
Her Seferinde Yeni Macera: Ürün Yönetimi
Bundan yaklaşık 3 yıl kadar önceydi. Scrum’ın popülerliğini iyiden iyiye artırdığı, Scrum yapan takımların çağı yakalamış, geride kalanların demode addedildiği zamanlardı. Ben de ‘Developer’ geçmişli taze bir ürün yöneticisi olarak o dönemlerde konuyla ilgili ne var ne yok okuyor ve anlamaya çalışıyordum mevzuyu. Agile manifestonun söyledikleri, Scrum’ın çıkışı ve sebebi, uygulanması gereken seremoniler, kullanılması vacip araçlar falan derken; beraber çalıştığımız developer arkadaşlardan biri o günden beri aklımdan çıkmayan şu muazzam lafı etti:
— Ne kasıyoruz abi, Scrum da batak gibi işte. Her masada ayrı kuralı var ayrı oynanıyor. Biz de uyduralım kendimize!
Tabii ki bu lafın bağlamı aslında seremonilerin getirdiği uzun ‘yapılması gerekenler’ listesine minik bir sitemdi. Lakin, ‘Batak’ metaforu, üniversiteyi Türkiye’de okumuş birçoklarımız için, her başka mekanda farklı kurallarla oynandığını bildiğimizden, kulakta oldukça güzel tınlıyor.
Bu yazıda, bu metaforu Scrum’dan belki de daha fazla hak ettiğini düşündüğüm mesleğimizden, canımız ciğerimiz ‘bizim batak’tan bahsedeceğim:
Ürün Yönetimi
İlk yaptığımız ProductTank toplaşmasında gündeme gelen ilk konulardan birisi bu işin aslında Dijital Ürün Yönetimi olduğu, parfüm ürün yöneticisiyle mobil uygulama ürün yöneticisinin aslında tamamen farklı işler yaptığıydı. Yazının geri kalanı da dijital ürün yöneticisi bağlamında ilerleyecek.
Ürün yönetimi adına oldukça afili ve seksi iş tanımları mevcut. ‘Mini-CEO of the product’ (DEV YALAN :) ) veya ‘Middle man between Business — Technology — User Experience’ gibi… Ama bugüne kadar benim gördüğüm kadarıyla her yerde tutan tek bir rol tanımı var: ‘Filling the white spaces’. Bu ‘boşlukları doldurma’ analojisini örnekle şekillendirmekte fayda var. Bir çok yazıda okuduğumu ‘ideal’ iş akışından bir sahne çizelim:

Şemada ilk aklıma gelen 15 adımı yazdım ama eminim daha fazlası da vardır. Bu liste, herhangi bir yerde karşılaşabileceğiniz sürekli döndürülen çarklardan bir tanesi. Yani bu listenin sonuna geldiğinizde, daha çok para kazanmalısınız; ne kadar döndürürseniz, o kadar kazanırsınız gibi bir durum var ürün tarafında. Lakin bütün bu adımlarda es geçilen bazı sorular var, minik bir beyin fırtınasıyla listeleyelim:
— CEO’nuz geldi ve araştırma yapacak bütçenizin olmadığını söyledi
— Takımdaki iOS Developer’ınız uzun bir tatile çıktı
— Tam geliştirmeye başlamışken, yeni bir kararname çıktı ve artık ödeme alamıyorsunuz
— A/B testi için kullandığınız 3rd party uygulama batış kararını açıkladı
— Kullanıcı sözleşmenizin acil olarak değişmesi gerek, bir kullanıcı dava açmakla tehdit etti
— Satış ekibi B2B tarafında çok önemli bir fırsatın olduğunu ve hemen önceliklendirilmesi gerektiğini söyledi
— Grafik tasarımcı mutsuz olduğunu ‘buton çiz, içini boya; aman onu 3x bir daha kes; yeter artık!’ diyerek size beyan etti
— CTO geldi ve ‘Benim dayıoğlu indirdi uygulamayı, bulamamış satın alma tuşunu, onu büyütmeyi düşünmüyor musunuz?’ dedi
— Test telefonlarından en önemlisi yere düştü, ekranı kırıldı, ekran çalışmaz oldu
— Geliştiriciler çok fazla teknik borç olduğunu, sistemi baştan yazmak gerektiğini söyledi
Basitçe olabilecek aksilikler listesi… Sizi temin ederim ki herhangi bir ürün yöneticisi ile konuştuğunuzda günlük olarak cebinde taşıdığı problem listesi bunun çok daha fazlası. ‘Filling the white spaces’ mevzusu biraz burada başlıyor işte.
Bütün iş akış kurgusu ‘mükemmel’ çalışanların, ‘sorunsuz’ olarak ortaya çıkardığı işler ile ilerlediğinden aradaki boşlukları göremez hale geliyoruz. Sunulan resim kendi içerisinde tutarlı ve harika görünse de bu boşluklarda ‘batak’ oynayan ürün yöneticileri yer tutuyor. Her şirketin kendine has kültürü, iş akışı bulunduğu için de, boşluklar her seferinde daha farklı noktalarda oluşuyor. Bu da her ürün yöneticisi için iş değişimini yepyeni bir macera haline getiriyor.
Bu dağılım cebimizde dursun. Konuya bir de şirketlere ve ürünlerine kategorik bağlamda bakarak yaklaşalım. Teknoloji ya da dijital ürün şirketlerini aşağı yukarı şöyle kategorilendirebiliriz:

Şirket fazlarını;
- Keşif
- Ürün-pazar uyumunun yakalandığı dönem
- Koruma
olarak üçe, şirket tiplerini ise basitçe
- Servis Şirketleri : Ana ürün aracılığıyla başka bir ürünün ticaretinin sürdüğü şirketler
- Ürün Şirketleri : Ürünü kullanma bedeli üzerinden ticaretin sürdüğü şirketler
olarak ikiye ayıracağım.
Bir teknoloji şirketi tabii ki çok daha farklı metodlarla kategorilendirilebilir ama ürün yaşam döngüsü bakımından aşağı yukarı bu 5 kategori derdimi anlatmak adına iş görecek.
Burada açıklamaya gerek duyduğum diğer kısım ürün pazar uyumunun yakalandığı ve şirketin hem kültürel olarak hem de iş yapış şekliyle dönüşümden geçtiği evre. Burası şirket tipinden bağımsız olarak; kimi zaman yıllarca süren ve kendine has özellikleri olan bir dönem. Kimi şirket buradaki kültürü, avantajına kullanıp bir ömür burada kalırken(Ör: Amazon); kimi şirket bu aşamayı olanca hızıyla geçiyor.
Bu beş ayrı kategorideki şirketin ürün geliştirme süreçleri oldukça farklı dinamiklere ve isterlere sahip, beraber üzerinden geçelim:
1- Keşif Dönemindeki Servis Şirketleri
Bu aşamadaki firmalarda genelde ürün yönetimi çok ciddiye alınmaz ve kurucular tarafından sürdürülür. Bir şekilde ürün yöneticisi olarak böyle bir şirketteyseniz, esasen yaptığınız iş ‘şirket içindeki herkesin hayatını kolaylaştırmak’ bağlamında anlam bulur. Ürün yöneticisi olarak ‘başarısızlık’ riski diğer kategorilere daha düşüktür. Çünkü yüksek ihtimalle sizden bu yanlış adımı atmanızı istemiş daha yetkili abiler ortamdadır ya da olası başarısızlık faturası üründen ziyade satışa kesilir.
Yine de böyle firmalarda doğrudan baskı altında olmadığınız için, iyi rekabet ve pazar analizi yapmayı öğrenmek, sıfırdan süreç geliştirme tecrübesini edinmek için güzel fırsatlar bulabilirsiniz.
2- Keşif Dönemindeki Ürün Şirketleri
Bu sefer ürün yönetimi oldukça kritik bir iştir. Ve yine ister istemez kurucular işe oldukça dahildir. En büyük risk; kurucuların fikre aşık olması ve gördükleri her veriyi kendi hayalleri doğrultusunda manipüle etmeye yatkınlıklarıdır. Bunu kenara bıraktığımızda bir ürün yöneticisinin kendisini en çok tatmin edebileceği ve yeni bakış açıları kazanacağı dönem diyebiliriz. Zira ürünün başarısı doğrudan şirketin başarısı anlamına gelir, bu yüzden doğru kararları alabilmek adına maksimum veriye kavuşmaya çalışırsınız. Bu odak, veriyi merkeze almanızı ve genellemelerden kaçınmanızı sağlar.
Sahaya çıkıp doğrudan kulanıcılarla etkileşim kurma, zor zamanlarda sistemi ‘hack’leyerek kolay çözümler icat etme, dijital veri analizi araçlarını kullanabilme, hızlı karar alabilme yeteneklerini geliştirmek için oldukça elverişli ortamlardır.
3- Ürün Pazar Uyumunun Yakalandığı Dönem
Şirkette her şeyin değişmeye başladığı, işlerin iyi gidiyor gibi göründüğü ama her an sarpa sarabileceği bir dönem burası. Bu karakteristik öyle sirayet eder ki şirkete; servis veya ürün yapmanın çok farkettiğini düşünmüyorum.

Bunu şirketin ergenliği olarak düşünebiliriz. Bu dönemde alınan her karar şirketin bundan sonraki hayatını nasıl geçireceğine ilişkin oldukça kritiktir. Üstelik bu kararlar, tıpkı ergenlikte olduğu gibi, şirket şekil değiştirmeye, yeni vücudunu anlamaya çalışırken verilmektedir. Durum buyken, yoğun bir stres hasıl olur.
Bu dönemdeki şirketlerde en büyük risk, pek tabii ki bütün değişimlerin farklı insanlar ve roller tarafından farklı şekilde yorumlanması ihtimali ve olası iletişim kopuklukları oluyor. Haliyle, bu aşamadaki şirketler, ne kadar tecrübeli ürün yöneticilerine sahipse o kadar iyi; zira ‘İnsan Yönetimi’ ön plana çıkıyor. Şirket ‘gitmiycem halamlara, çöpçü olcam ben’ dese de; güzel şeyler yaratmak mümkün.
Ürün yöneticisi olarak da; bu aşamadaki bir şirkette bulunmak psikolojik olarak oldukça zorlayıcı ve yıpratıcı deneyim. Bunu da ergenlik çağında bir çocuğa sahip olmaya benzetebiliriz, her daim ‘hala oğlun Erkan var, onla oynarsın’ diyebilmek gerek :).
Sorumluluk alma, şirket kültürünü oluşturma/yenileme, süreç yönetimi, insan yönetimi yeteneklerini kazanabilmek adına bu dönemdeki şirketlerde çalışmak çok şey kazandırıyor.
4- Koruma Dönemindeki Servis Şirketleri
Genelde böyle şirketlerde ürün yönetimi ekibi pazarlama birimine bağlı oluyor. Ekip içerisinde analistler, product owner’lar, jr.product managerlar olma ihtimali yüksek; zira ürün ve ekip çoktan büyümüş ve ekip çalışmasına ihtiyaç duyuyor. İşler rayına oturduğundan ötürü her geliştirmede ilk olarak risk hesapları yapılmakta. İnovasyona çok açık bir ortam olmasa da, ekipler arası iletişimi sağlama bağlamında ürün yönetiminin önemli bir rolü bulunmakta.
Ürün yöneticileri çoğunlukla yalnız çalışırlar. Ama koruma dönemine girmiş firmalarda ekip çalışması, kümülatif üretim oldukça önemli oluyor.
Ürün yönetim araçlarını etkin kullanabilmek, farklı birimlerin iş yapış şekillerini ve süreçlerini öğrenmek, ürün genel kültürü edinmek, ekip çalışmasını içselleştirmek böyle firmalarda oldukça mümkün.
5- Koruma Dönemindeki Ürün Şirketleri
Bu şirketlerde ise çoğunlukla ürün yönetimi bir departman olarak doğrudan CEO’ya bağlı oluyor. Artık dört başı mamur bir ürün stratejisine sahip olmanın, olası global büyüme alanlarını keşfetmenin, ürünü ölçeklendirebilmenin, rekabetin tam zamanı! Büyük resimle oldukça içli dışlı olmak gerektiğinden ‘stratejik düşünebilme’ bu dönemdeki firmalarda aranan en önemli yetkinlik sanırım…
Strateji planlamak, roadmap oluşturmak, farklı pazarları ve o pazarların dinamiklerini araştırmak, deneyim tasarımını içselleştirebilmek bu gibi firmalarda en çok pratikleyeceğiniz alanlar.
Tabii ki bunlar benim şahsi gözlemlerim ve okuduklarım ışığında oluşturduğum kategoriler ve değerler. Ürün yönetimi hali hazırda kesin doğruları, tanımları olmayan bir disiplin olduğundan, atış serbest hale geliyor. Bu tanımları zaman içerisinde birlikte oluşturacak, birlikte törpüleyeceğiz.
Lafı uzattık; yarın bizim sprint başlıyor, hazırlıklı gitmek lazım. Şimdilik hoşçakalın!
PS: Yazıyı beğendiyseniz aşağıda mavi çerçeveli güzel bir kalp var, içini doldurmak çok işe yarıyormuş başkalarına ulaşması için :). Sevgiler!

