Entrevista de Brian Chesky(CEO do Airbnb) no Config 2023

Transcrição, interpretação e tradução feita por mim

O patinho feio do bando?

Dylan Field: “Eu acho que Brian provavelmente não precisa de apresentações, mas em todo caso, Brian é o CEO e co-fundador do Airbnb, e em toda a Fortune 500, de todos os CEOs, corrija-me se eu estiver errado, você é o único CEO designer na Fortune 500.”

Brian Chesky: “Se houver outro, adoraria conhecê-lo.”

Aplicando Design na governança corporativa

Dylan Field: “Você estava me dizendo que em algum momento na jornada da empresa, você se sentou e percebeu que estava fazendo as coisas de uma maneira muito convencional, apesar de sua formação em design. Talvez você possa nos contar mais sobre isso. Como foi essa percepção?”

Brian Chesky: “Deixe-me levá-lo de volta ao final de 2019. Tive uma sensação de que, como posso dizer, na verdade podemos voltar ainda mais. Eu fui para um projeto da Rhode Island School of Design com um dos meus co-fundadores, Joe Gebbia, e era meio maluca a ideia de que um time de fundadores seria composto por dois designers e um engenheiro. Foi tão louco que me lembro de quando conversamos com um de nossos primeiros investidores, ele disse: amamos tudo, menos você e sua ideia. E uma das coisas que eles alertaram é que achavam que pessoas nunca dormem na casa de estranhos, e designers não abrem empresas.

E na RISD no ano 2000, quando eu estava lá, estudei design industrial e havia todo esse mantra: Como podemos conseguir colocar design nas salas de reuniões? E Joe e eu talvez não soubéssemos ainda. Nós pensamos: e se o design apenas gerenciasse a sala de reuniões? E essa foi toda a premissa por trás do Airbnb. Então tivemos essas ideias mágicas do que todo mundo poderia se tornar, e por um momento eu senti que era realmente especial e mágico.

Então 10 anos depois, agora é 2019, e eu acordo um dia sentindo isso, como se eu tivesse este horrível sonho. E o sonho é como se eu tivesse sumido por 10 anos e voltado para a empresa, que está irreconhecível. Faço uma caminhada em Bolinas, Califórnia com meus dois co-fundadores Joe e Nate e conto a eles sobre este sonho, e eles me disseram o que aconteceu, e eu disse aquele sonho que tínhamos, aquela empresa que seria mágica, que era como um produto incrível que as pessoas adoravam, nós estávamos começando a perdê-lo. Estava começando a se deteriorar.

Duas pessoas que nunca dirigem empresas são designers e chefes de RH

Veja, eu basicamente era um designer e meio que notei que existem dois tipos de pessoas e empresas que nunca se tornam CEOs. Engenheiros se tornam CEOs no Vale do Silício, profissionais de marketing se tornam, CFOs se tornam, mas as duas pessoas que nunca dirigem empresas são designers e chefes de RH. Comecei a pensar, por quê isso? Acho que é porque o design, de certa forma, é frágil. Porque as empresas são organizadas em torno de métodos científicos e o processo criativo é algo que exige coragem. Com o passar dos anos comecei a perder a coragem e trouxe muitas pessoas de várias empresas diferentes, e eles trouxeram sua maneira de trabalhar para nós.

Então basicamente o que fizemos foi organizar a empresa em divisões. Tínhamos cerca de 10 divisões diferentes, eles tinham cerca de 10 subdivisões diferentes, éramos administrados por gerentes de produto, tinha uma infinidade de experimentos A/B e o que comecei a perceber é que quanto mais pessoas adicionamos, mais projetos buscamos, menos nosso aplicativo mudou, mais o custo aumentou e agora eu não sabia o que fazer.

Era final de 2019 e eu disse ao Joe: Isso é como se eu não soubesse o que fazer e vocês agindo como se estivesse tudo bem. Ele me perguntou o que eu iria fazer. Eu disse: bem, eu não sei, porque estamos prestes a abrir o capital e estou explodindo a empresa antes que estejamos prontos para abrir o capital. É um momento ruim, então volto para casa nas férias e agora é início de 2020. Estamos nos preparando para abrir o capital e, na verdade, é um pouco antes de 2020, conheço duas pessoas que mudaram minha vida. A primeira pessoa que conheci é um cara chamado Hiroki Assai. Hiroki Assai era o diretor criativo da Apple e ele reportava para Steve Jobs e trabalhou na Apple de 1998 a 2016. A segunda pessoa que eu já conhecia, mas eu me reencontrei foi Johnny Ive, e Johnny liderava o design da Apple.

Naquele momento eu meio que havia esquecido a magia desse design renascentista que Steve Jobs tinha, e eles descreveram essa empresa para mim, e a maneira de administrar uma empresa com um design no centro, onde era uma maneira totalmente diferente de administrar uma empresa do que tudo o que me ensinaram. Tudo o que me ensinaram sobre como administrar uma empresa era o oposto do que Steve Jobs, Johnny Ive e Hiroki faziam na Apple. Então contratei Hiroki. Johnny tinha esta empresa que contratamos, nos tornamos seu cliente número um e agora tive essa ideia.

Talvez tenhamos um resultado melhor da empresa mas ainda há um problema. Vamos abrir o capital então o que fazemos de repente lembro que nosso negócio caiu 80% na China. É janeiro de 2020 e havia uma coisa sobre a qual ninguém nos Estados Unidos estava falando, chamado Covid, e lembro-me de pensar: uau, se essa coisa se espalhasse além da China seria muito ruim. Em oito semanas perdemos 80 por cento de nosso negócio e quando você é do nosso tamanho você perde 80 por cento do seu negócio em oito semanas é como um caminhão de 18 rodas indo a 80 milhas por hora e então pisando no freio. Nada de bom aconteceu. Nós passamos de um dos IPOs mais quentes do mundo para oito semanas depois, pessoas publicarem artigos como: este é o fim do Airbnb, o Airbnb continuará existindo?

Se a Airbnb fosse como uma casa em chamas, e eu só puder levar metade das coisas para fora de casa, o que eu levo comigo?

Oito semanas antes de estarmos preparados para abrir o capital, felizmente eu nunca tive uma experiência de quase morte, mas foi mais ou menos isso que aconteceu com nosso negócio. Nosso negócio poderia acabar em um piscar de olhos e naquele momento eu me lembro de pensar comigo mesmo: não sei o que vai acontecer, se conseguiremos salvar a empresa, mas como eu quero ser lembrado? Se a Airbnb fosse como uma casa em chamas, e eu só puder levar metade das coisas para fora de casa, o que eu levo comigo?

De repente foi realmente esclarecedor, e outra coisa aconteceu. Eu percebi que por 10 anos eu estava me desculpando sobre como eu queria administrar a empresa, porque como eu realmente queria administrar a empresa era como designer. Mas eu simplesmente não tive coragem. Mas no momento, como tratava-se de um momento crítico, fizemos isso.

Então o que fizemos, reconstruímos a empresa do zero. Partimos de uma organização em unidades de negócios para uma organização funcional. Tínhamos um departamento de design, um departamento de marketing, departamento de engenharia, a maneira como toda startup é administrada. Pegamos todos os projetos da empresa, antes de tudo. Pedi a cada líder que me mostrasse seu roadmap. Eles nem conseguiam descobrir seus roadmaps porque todos tinham um sub roadmap, em sub-equipes e essas equipes tinham roadmaps e as sub-equipes tinham roadmaps. Então eu estabeleci uma regra mais simples: se não estiver no roadmap não pode ser lançado, e deve estar um roadmap, então, com este exercício gigante, colocamos cada coisa em um roadmap.

Vamos nos concentrar em lançar coisas das quais você se orgulha

Então eu disse que só poderíamos fazer 10% das coisas do roadmap, que era um cálculo complicado. Eu disse que só faríamos algumas coisas realmente grandes. Pegamos as melhores pessoas, colocamos todos em alguns projetos e então eu disse que não faríamos testes A/B. O teste A/B é como se você estivesse abdicando de sua responsabilidade com os usuários. Claro que vamos fazer um pouco de experimentação, mas para fazermos testes A/B precisamos ter uma hipótese. Se B é melhor que A, você tem que saber porquê B será melhor que A, caso contrário nós estaremos presos a isso pelos próximos 10 anos. Portanto, vamos nos concentrar em lançar coisas das quais você se orgulha. Se você não quiser colocar seu nome nisso, você não deve lançar.

Os designers são iguais aos gerentes de produto. Na verdade, nós nos livramos da clássica função de gerenciamento de produtos, que a Apple também não tinha. Bem, vamos ter cuidado com isso. Nós temos profissionais de marketing de produtos, combinamos gerenciamento de produtos com marketing de produtos, e dissemos que você não pode desenvolver produtos a menos que você saiba falar sobre os produtos. Nós tornamos a equipe muito menor, nós elevamos o design pela maneira como comecei a pensar. Quem é o gerente de produto quando você projeta um edifício? O arquiteto. Então pensamos nos designers como arquitetos, e começamos a fazer isso em ciclos de lançamento, em que enviamos 80 por cento dos produtos duas vezes por ano. Durante esses lançamentos, e para deixar claro, ainda fazemos otimizações. Enviamos código a cada hora, de cada dia, mas esse é um orçamento de cerca de 20 por cento.

Decidi puxar a tomada de decisão para o regente da orquestra

Assim nós começamos a operar na empresa, e eu comecei a revisar todo o trabalho. Eu reviso o trabalho toda semana, a cada duas semanas, a cada quatro semanas. Antes que as pessoas pensem que isto é uma intromissão, eu digo: quer saber? Dane-se, vamos revisar tudo. Vou passar a ser o editor-chefe e não forcei a tomada de decisão goela abaixo. Decidi puxar a tomada de decisão para o regente da orquestra, e o que criamos foi uma consciência compartilhada de 30 a 40 pessoas importantes na empresa. Era como uma rede neural, um cérebro, e isso é o que estamos fazendo.

E o mais louco é que fizemos isso sem tentar ganhar dinheiro

Enquanto as pessoas diziam que iríamos sair do negócio, algo notável aconteceu. Não só não saímos do negócio, como nos últimos três anos passamos de uma empresa que estava breakeven, para no último ano faturar quase quatro bilhões de dólares em fluxo de caixa livre. E isso é totalmente louco, porque na verdade há mais fluxo de caixa livre para cada dólar que ganhamos, do que a Apple ou o Google. E o mais louco é que fizemos isso sem tentar ganhar dinheiro.

Design é muito mais que um departamento, é uma maneira de pensar sobre o mundo

Mas há algo incrível que um designer pode fazer, mais do que mover pixels em uma tela. Um designer pode projetar uma empresa para ter menos peças, e ainda conseguimos imaginar uma maneira de economizar mais dinheiro, porque você pode projetar uma empresa com menos peças, menos projetos. Então acho que você sabe que design é muito mais que um departamento, é uma maneira de pensar sobre o mundo. E eu acho que há toda uma nova geração de designers que não vai apenas trabalhar para engenheiros, eles vão se sentar ao lado de engenheiros, eles não vão apenas ouvir o que fazer dos gerentes de produto, eles vão ajudar a conduzir o produto, e alguns deles vão optar por dirigir empresas porque, no final das contas, o que todo mundo quer é ter um produto que as pessoas amam. E essa é a história do que fizemos.”

Saiba realmente o que você está fazendo

Dylan Field: “Foi interessante ouvir as reações do público sobre as coisas que você falou. Porque você não gosta de testes A/B, devemos aplaudir?"

Querer crescer não é uma estratégia

Brian Chesky: “Se eu tenho uma hipótese, penso nos princípios fundamentais, mas métricas não são estratégia. Querer crescer não é uma estratégia. Todos nós queremos crescer, mas a forma como entendemos a estratégia é, como se colocássemos os braços em torno de toda a empresa, e tentamos ter um pequeno time de design que é capaz de visualizar o produto como um todo. Isto é fundamental, porque se você tem uma ideia, é como puxar o fio da meada. Se você faz parte de um todo, então você tem que trazer toda a empresa a bordo, e é por isso que eu acho que essa abordagem integrada é tão importante.”

Questione e orgulhe-se do que faz

Dylan Field: “Então, se você for alguém na platéia, um designer, um gerente de design, talvez um líder de design em algum lugar, e você não for o fundador da empresa. Como você impulsiona uma estratégia orientada pelo design?”

Existem muito poucas funções em que as pessoas sentem que precisam justificar constantemente seu trabalho, e os designers parecem precisar fazer isso constantemente

Brian Chesky: “Bem, essa é uma pergunta muito boa. Acho que tenho pensado muito sobre isso, algo interessante. Percebi que os advogados nunca precisam justificar seu trabalho. Bem, um CFO não precisa justificar o seu trabalho, porque uma empresa precisa de um CFO. E existem muito poucas funções em que as pessoas sentem que precisam justificar constantemente seu trabalho, e os designers parecem precisar fazer isso constantemente.

Acho que os designers provavelmente são pouco autoconscientes. Acho que os designers deveriam ter mais coragem, eles devem se perguntar o que estamos tentando resolver e ser um pouco menos subservientes. Não quero que eles sejam difíceis de lidar dentro da empresa, mas acho que o design enquanto função provavelmente vem ocupando muito terreno.

Por exemplo, os arquitetos não parecem ter esse problema, porque há cerca de mil anos de história em torno desse campo, mas nós, designers, muitos de nós chegamos atrasados ​​para a festa. Os web designers vieram depois dos designers de software, e muitos dos grandes designers permaneceram no segmento impresso, ou em outras áreas. Portanto todas essas funções, como o gerenciamento de produtos, foram construídas bem antes do departamento de design se estabelecer.

Gerentes de produto são críticos, mas não deveriam estar fazendo o trabalho de designer

Não se engane, os gerentes de produto são críticos, mas não deveriam estar fazendo o trabalho de designer, então acho que é realmente importante se concentrar em uma série de princípios.

Primeiro eu tentaria ter certeza de que se você vai fazer um teste A/B ou experimento, deve ser baseado em uma hipótese. Se funcionar, você deve ser capaz de dizer por quê.

Não apenas, acho que o Designer não deveria se concentrar apenas nos serviços, eles devem se concentrar nos fluxos de usuários. Acho que eles devem lançar somente algo de que se orgulhem. Não lancem algo até que estejam satisfeitos porque, em última análise o artista em você deve, antes de mais nada, fazer algo para você mesmo. E quando você ama e tem orgulho disso, então está pronto para divulgá-lo para outra pessoa.

Designers deveriam tentar simplificar cada coisa que fazem

Acho que os designers deveriam tentar simplificar cada coisa que fazem, e eu costumava pensar que simplificar era sobre remover coisas, e Johnny, Hiroki, e a Apple, me ensinaram que não é isso. Que simplificar é refinar algo até a sua essência, e para refinar algo até a sua essência você tem que entendê-lo profundamente. É física, são os princípios fundamentais.

Então eu acho que deve haver um senso de obsessão pela arte, sobre cada detalhe. Se você estiver em uma organização, você deve usar a linguagem deles e explicar por quê isso os beneficia. Se as pessoas amam os produtos, elas vão querer comprar mais. Qual é o objetivo que estamos tentando atingir? Bem, o objetivo é fazer o negócio crescer. Mas por que precisamos fazer isso crescer? Crescimento não é um objetivo. Crescimento é apenas uma direção. Ele não pode ser apenas o objetivo.

A melhor coisa para os engenheiros e a melhor coisa para os PMs é ter uma parceria com um ótimo designer desde o início

Eu faria isto e tentaria fazê-lo da maneira mais colaborativa possível. Mas como costumo dizer aos nossos engenheiros, a melhor coisa para você é parear com um designer, porque caso contrário, é como correr e uma de suas pernas é mais curta do que a outra. Você não vai muito rápido e portanto, a melhor coisa para os engenheiros e a melhor coisa para os PMs é ter uma parceria com um ótimo designer desde o início.

Design não é mais importante do que a tecnologia, é uma harmonia perfeita desde o início

Porque o design de muitas empresas se tornou um prestador de serviços. A menos que essa seja explicitamente a intenção do CEO, e isso signifique que seu trabalho não é pegar as coisas para impedi-las antes de serem lançadas. Significa que é seu trabalho trabalhar desde o início, que o designer deve desafiar a tecnologia e a tecnologia inspira a arte. Design não é mais importante do que a tecnologia, é uma harmonia perfeita desde o início. Acho que é apenas descobrir uma maneira de contar a história e ajudar as pessoas a entenderem como podem se beneficiar do design.”

Validando boas hipóteses em grupo

Dylan Field: “Algo que eu acho realmente impressionante sobre o Airbnb é o quão longe vocês pensam. E eu sei que provavelmente agora, enquanto estamos sentados aqui, alguma parte do seu cérebro está pensando sobre o que o Airbnb fará daqui a 6 meses, 12 meses, 18 meses, dois anos. E eu achei realmente interessante a forma como as mensagens do marketing direcionam o roadmap e o design. Você pode nos detalhar mais a maneira como você vê o design, marketing, produto e a engenharia, todos trabalhando juntos em harmonia?”

Brian Chesky: “A primeira coisa é que nos propomos a ter um roadmap e eu sou o guardião do roadmap. Sou o CEO e acho que geralmente o CEO deve ser o guardião do roadmap. Nosso roadmap normalmente tem cerca de três anos, mas é muito nebuloso, é como aqueles videogames onde fica mais embaçado quanto mais longe no horizonte. Mas tenho uma boa ideia do que estamos lançando entre agora e o próximo novembro. Teremos um lançamento em novembro, e em abril do ano que vem. E eu tenho uma imagem bastante clara até cerca de dois anos, depois fica bastante confuso.

O roadmap de curto prazo espero que não mude, pois isso é desperdício. Mas o longo prazo está mudando constantemente

Agora, para ficar claro, ele muda, e eu atualizo o roadmap toda semana, o roadmap de longo prazo. O roadmap de curto prazo espero que não mude, pois isso é desperdício. Mas o longo prazo está mudando constantemente.

Você pode medir a saúde de uma organização pelo relacionamento entre profissionais de marketing e engenheiros. Na maioria das empresas os profissionais de marketing são como garçons e os engenheiros como chefs. Se o garçom entra na cozinha, o chef grita com eles e isso não é um bom relacionamento.

Eles(PMMs) trabalham com os designers e conosco para estabelecer como é este projeto, quais são os objetivos, o que estamos tentando resolver

Nós realmente gostamos de começar o desenvolvimento de produtos não apenas pelo design, mas pelo marketing. Porque realmente queremos que nossos profissionais de marketing tenham uma visão e descubram como podem contar uma história. Explicando novamente, product marketing é gestão de produto mais marketing outbound. É uma função menor e extremamente influente. Eles trabalham com os designers e conosco para estabelecer como é este projeto, quais são os objetivos, o que estamos tentando resolver.

Frequentemente nós tentamos apresentar algo contra a sua forma mais nativa. Então se vamos fazer uma apresentação, começamos com um Keynote, então passamos por um longo processo de desenvolvimento de conceito, dependendo do roadmap.

Por exemplo, como lançamos este produto, o Airbnb Rooms. Percebemos que o crescimento do Airbnb original estava realmente desacelerando e queríamos descobrir como ressuscitá-lo. Geralmente o processo começa no insight, e o insight era que as pessoas ficavam nervosas em ficar na mesma casa de outras pessoas. Começamos a perceber que o no nosso anúncio, a pessoa anfitriã era como se nem existisse, porque estávamos priorizando a casa. Tivemos essa conversa e fizemos um brainstorming, quando tivemos um insight. E se nós elevarmos o perfil do anfitrião no Airbnb?

Tentamos combinar dados e entrevistas, que são igualmente importantes na pesquisa

O que tentamos fazer é termos referências históricas sempre. Tentamos combinar dados e entrevistas, que são igualmente importantes na pesquisa. Não significa apenas o usuário, mas referências históricas. E o que é uma referência histórica de um perfil com viagem? É um passaporte. Definimos que faríamos o equivalente a um passaporte de anfitrião para cada anfitrião.

Então começamos a pesquisar sobre o tipo de atributos que você gostaria de saber, para ficar na casa de alguém. Começamos a olhar para a linguagem de design, sobre como poderíamos criar uma animação. Eu amo os Design Systems, mas o problema com os Design Systems é que, você deve projetar o que quiser e evoluí-lo. Se você ficar preso nele, você nunca será capaz para dar um salto gigante, ou vai quebrar o sistema.

Então pensamos nessas novas animações que abriam e fechavam o passaporte, mas começamos a perceber que as pessoas tinham fotos ruins. Então montamos uma operação para tirar fotos de perfil de 40 000 pessoas. Se você fosse um designer qualquer de um aplicativo, seria difícil convencer o departamento de marketing a gastar dinheiro para tirar fotos, mas quando vocês trabalham integrados, podem começar a tomar essas decisões, e essas foram as coisas que conseguimos começar a fazer.

Muitos produtos falham porque não são bem lançados

Em seguida, começamos a pensar sobre como iríamos contar a história. Começamos a pensar sobre o que seria a campanha de marketing para valorizar este produto, porque muitos produtos falham porque não são bem lançados. E se você lançar um novo recurso e ninguém souber se isso realmente importa? Muitas vezes as pessoas desistem dos recursos muito cedo. Eles lançam algo e os dados dizem que não funciona, então eles imediatamente matam o recurso. Bem, você contou às pessoas sobre isso?Elas sabem sobre isso?

Isso é meio que um pouco do ciclo de como fazemos isso, e uma vez que lançamos um novo recurso ou produto, entendemos, tentamos estudar como as pessoas estão usando. Olhamos para os dados, e às vezes fazemos correções e ajustes, mas novamente, eles sempre são orientados por hipóteses.”

Seja especialista no problema que quer resolver

Dylan Field: “Acho que todos nós podemos concordar que os designers devem conversar com usuários e clientes, é claro. Mas as fronteiras realmente começam a se confundir quando você está tentando explorar o design, gerenciar o produto, realizar pesquisas. Quanto você acha que os designers devem se aprofundar no produto ou nas pesquisas?”

Brian Chesky: “Da maneira como organizamos, tentamos ir muito a fundo com os especialistas. Então não temos apenas uma função de design, mas também um grupo de workshop, de algumas dezenas de pessoas, que estão tentando cobrir todo o aplicativo. Temos um estúdio que se concentra em implementações específicas, pessoas que se concentram em tecnologias hápticas, pessoas que se concentram em animação. Quero ter pessoas dedicadas a tipografia e cores, por exemplo. Colocamos os UX Writers debaixo do marketing porque o time de marketing historicamente estão mais habituados à escrita. Nós realmente tentamos alinhar tudo de acordo com a expertise funcional.

Deixe-me contar uma história rápida sobre como melhoramos o produto. Criamos recentemente algo que chamamos de Airbnb Blueprint, que foi inspirado por algo que Walt Disney fez na década de 1930. Quando ele estava fazendo o filme “Branca de Neve”. Foi o primeiro longa-metragem de animação e era tão longo que ele não conseguia acompanhar o filme. Então ele criou essa coisa chamada storyboard, e foi aí que percebemos.

E se fizéssemos a mesma coisa no Airbnb? E se criássemos um storyboard? Então fizemos um storyboard da jornada de ponta a ponta para o hóspede e o anfitrião. Então eu pedi à equipe para fazer todas as telas que um usuário veria, eram cerca de 150 teals. Disse que queria todas as políticas de uso, para toda vez que um cliente ligasse para o serviço de atendimento. Descobrimos que haviam quase 70 termos de uso, e alguns deles têm 700 páginas cada. Nós os mapeamos, então pedi a eles que mapeassem cada ponto de contato operacional. Isso foi muito árduo. Chamamos isso de envolver os braços em torno da empresa.

Acreditamos que as pessoas fazem produtos incríveis quando fazem produtos para si mesmas

Em seguida passamos por cerca de 20 milhões de chamadas de atendimento ao cliente, passamos por centenas de milhares de postagens de mídia social, toneladas de workshops e até mesmo nossa experiência pessoal. Acreditamos que as pessoas fazem produtos incríveis quando fazem produtos para si mesmas, e com base nisso criamos um mapa de prioridades. E sistematicamente tentamos consertar nosso produto, e eu estava realmente focado nisso.

Eu costumo dizer a uma equipe que não podemos fazer coisas novas a menos que tenhamos permissão, e não temos permissão para trabalhar em coisas novas até que as pessoas amem nosso serviço principal. E se eles estão reclamando nas mídias sociais, e estão ligando para o atendimento ao cliente, eles não amam nosso serviço principal. Então temos que colocar nossa casa em ordem primeiro. Foi isso que fizemos, mas eu realmente tento focar em algum conhecimento funcional bastante profundo, e eu acho que você sempre deve tentar ser útil, preenchendo os buraco que aparecem.”

Absorva e avalie tudo o que puder

Dylan Field: “Portanto, é quase como se conversar com os clientes não fosse o suficiente. Você realmente precisa ter uma visão panorâmica de toda a sua experiência.”

Acho que um design muito bom, vem da compreensão profunda de um problema

Brian Chesky: “Eu acho que sim, caso contrário, como você pode fazer pesquisa? Eu acho que você deve ser sistemático sobre como falar com os clientes. Quando você falar com os clientes você deve olhar para os dados e entendê-los (seus clientes). Você deve estar usando o produto, você mesmo se tornando o usuário. E é como usar a sua intuição. Eu acho que ser um designer é como ter 5.000 ideias em sua cabeça, algumas delas contraditórias. Tendemos a chamar isso de intuição, e ficamos muito nervosos porque parece de alguma forma não sistemática, mas na verdade acho que um design muito bom, vem da compreensão profunda de um problema. Você deve tentar absorver tanta informação quanto possível.”

Levantem-se, Designers!

Dylan Field: “Antes de terminar, tenho certeza de que há um monte de gente nesta platéia que se inspirou em sua história e está pensando que talvez deva começar algo. Que conselho você tem para eles?”

Por que não há pelo menos mais alguns designers administrando empresas da Fortune 500?

Brian Chesky: “Bem, eu vou voltar para a RISD (Rhode Island School of Design). Por que o design precisa estar na sala de reuniões quando ocasionalmente pode comandar a sala de reuniões? Por que não há pelo menos mais alguns designers administrando empresas da Fortune 500?

Acho que design não é apenas como se aprende algo, mas como funciona fundamentalmente, e acho que essa é uma das habilidades mais importantes que vamos precisar no século 21

Não tenho uma resposta para isso, mas sei algumas coisas. Eu penso em mim talvez como um designer, mas não sou um designer como a maioria de vocês, mas um designer de nosso modelo de negócios. Desenhei nossa base de despesas. Ajudei a projetar o nosso organograma, nosso negócio, como trabalhamos, nossa história. Acho que design não é apenas como se aprende algo, mas como funciona fundamentalmente, e acho que essa é uma das habilidades mais importantes que vamos precisar no século 21. Você já viu que há duas opções ruins e você está tentando escolher entre duas opções? Às vezes o caminho certo é um terceiro caminho, e esse terceiro caminho requer criatividade.

Saiba também que os designers podem administrar empresas, que podem construir coisas, que podem lançar coisas

Acho que muitos negócios precisam de mais coração e mais imaginação, e é isso que todos nesta sala podem oferecer. Então eu apenas incentivaria os designers a ter mais coragem. Eu gostaria de encorajá-los a saber que você pode projetar o mundo em que deseja viver, e eu só quero encorajar o maior número possível de pessoas. Não é apenas pedir permissão sobre como você deseja administrar sua empresa, ou como deseja fazer seu trabalho, mas falar sobre o que você acredita. Se você estiver gerenciando um departamento de design, tente garantir que toda a empresa esteja apoiando ou, pelo menos converse a respeito. Saiba também que os designers podem administrar empresas, que podem construir coisas, que podem lançar coisas. Finalmente, quando eu me juntei a Y Combinator, Paul Graham disse: faça algo que as pessoas querem. Bem, quem sabe o que as pessoas querem, assim como os designers? Não muitas outras pessoas. Eu acho que mais designers devem se levantar e abrir empresas.”

Dylan Field: “Mal posso esperar pra ver toda a mudança que esta audiência vai trazer. Brian, não posso te agradecer o suficiente por isso. Por favor me acompanhem em uma grande salva de palmas.”