In der Balance zwischen Chaos und Bürokratie: Die Selbstorganisations-Zone.
In meinem Alltag als Zusammenarbeits-Coach habe ich es in vielen Fällen mit Strukturen zu tun, die seit langem bestehen und die auf zwei Arten verändert oder beeinflusst werden können: Indem man das Ruder herumreisst und es ganz anders macht oder indem man das System langsam, mit viel Geduld und viel Zeit in eine neue Form überführt. In beiden Fällen geht das leider nicht ohne Frust und Verluste vonstatten.
Die Kurve, welche die Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross beim Beobachten des Sterbeprozesses von Menschen erarbeitet hatte, gilt in ihren Grundzügen auch für alle Veränderungsprozesse, durch welche Menschen alleine oder als Gruppen gehen.
In einem Startup-Kontext wie Project R gibt es täglich ganz viele Herausforderungen zu lösen und ganz viele Dinge zu entscheiden. Und auch ein Startup geht natürlich durch verschiedene Change-Kurven auf dem Weg zur Produktivität.
Doch ein entscheidender Vorteil ist, dass wir in einer noch nicht bestehenden Struktur die Organisation von Anfang an genau so bauen und einrichten können, wie wir das möchten. Im Gespräch mit verschiedenen Startups, sowohl im Bereich Medien als auch in anderen Themen, haben mir Gründerinnen immer und immer wieder gesagt, dass sie bereuen, zu Beginn auf eine Reflexion und Begleitung zum Thema Zusammenarbeit und Prozesse zu verzichtet zu haben. Genau das wäre kein Luxus gewesen, sondern zentraler Bestandteil des Aufbaus.
Bei Project R haben wir diesen Blick von Anfang an mit dabei und designen gemeinsam Schritt für Schritt genau die Art von Zusammenarbeits- und Prozessmodell, das für uns funktioniert.
Um das tun zu können, braucht es ein Bewusstsein dafür, was man eigentlich genau erreichen möchte. Mein Hut als Collaboration Coach ist es, in der «Zone» zwischen Überorganisation (Bürokratie) und Chaos zu bleiben und dafür zu sorgen, dass wir uns nicht zu stark in die eine oder andere Richtung ziehen lassen.
Selbstorganisierte Systeme verhalten sich wie Organismen, wie Netzwerke, die laufend ihre Verbindungen stärken, Veränderung absorbieren und sich untereinander ganz natürlich abstimmen.
Solche Organisationen nehmen Abstand von der Logik, mit der wir aufgewachsen sind, nämlich die, dass Organisationen Maschinen seien, in der jeder ein Zahnrad ist, das eine kleine Aufgabe übernimmt.
In einer ständig verändernden Welt und in komplexen Systemen (und dazu gehört das Arbeiten mit Wissen und Inhalten, also der Journalismus) ist diese Logik nichts anderes als «old technology».
Doch wie geht ein Team an eine solche Aufgabe heran, ohne ein Rezept zu nutzen, das dem Team nicht entspricht? Ganz einfach: Step by step, mit viel Experimentierlust und dem Willen, sich evolutionär weiter zu entwickeln.
Begonnen haben wir damit, dass wir das «zusammen reden» sehr ernst nehmen und strukturieren. Jedes Treffen des Teams ist seit Beginn unserer Treffen moderiert. Komplexe Themen werden mit Mini-Workshops erarbeitet, grosse Themen mit aufwändigen Workshops unter Einbezug von externen Personen.
Bei Treffen orientieren wir uns nicht an Traktandenlisten, sondern an visuellen Systemen, unserer Roadmap und unserem Kanbanboard, auf welchen alle Themen und Projekte stehen, um die wir uns aktuell kümmern.
Dadurch dass anhand von visuellen Informationen jeder und jede sieht, wo wir stehen und was wichtig ist, kann eine Planung viel fliessender sein und auf die laufenden Veränderungen eingehen, denen wir ausgesetzt sind.
Der Kompass für unsere Entscheidungen sind unser Zweck und unser Zusammenarbeitsmanifest. Beide Werkzeuge sind im Fluss und verändern sich nach Bedarf weiter. Sie geben uns Struktur und eine Mission und regeln, wie wir uns zueinander verhalten. Alle können dabei mitreden, wenn Zweck oder Manifest nicht mehr aktuell sind und Veränderungen vorschlagen.
Als dritte Ebene haben wir unsere Rollen definiert. Anstatt klar abgegrenzte Jobbeschriebe und Pflichtenhefte zu formulieren, hat jeder und jede die eigene Rolle beschrieben und die dazugehörigen Aktivitäten umrissen.
Gibt es Wünsche an eine Rolle, werden diese mit roten Post-its angezeigt. Die angesprochene Person entscheidet selbst, ob sie diese Aktivitäten übernimmt oder nicht. Möchte man Aufgaben in eine neue Rolle abgeben, dann wird dies verhandelt. Ist eine Tätigkeit obsolet, kann man sie einfach eliminieren und die anderen dazu informieren.
Ein weiterer Baustein, den wir im eingerichtet haben, ist eine schlichte Projektorganisation nach dem Vorbild des Agile Project Management. Projekte werden zyklisch bearbeitet und nach jeder Schlaufe beurteilt und mit einem neuen Briefing in die nächste Runde geschickt.
Jeden Dienstag trifft sich das gesamte Project R Team zum «Jour Fix», an welchem alle Besprechungen und Diskussionen statt finden, die für das Vorankommen aller Projekte und Themen wichtig sind. So findet eine gute Verzahnung von Personen und Themen statt, Besuch kann empfangen werden, Teambildung findet statt, und die restliche Woche können alle konzentriert an den Themen arbeiten, die sie individuell verantworten. Der «Jour Fix» ist nicht einfach ein Sitzungsmarathon, sondern soll zu einem spannenden, informativen Tag ausgestaltet werden, von dem alle profitieren.
