Product Manager vs Product Owner : quelles différences ?
Article rédigé par Sébastien Himach.
Cette question nous est fréquemment posée chez nos clients, c’est pourquoi nous avons voulu y répondre de manière structurée et factuelle en nous basant sur 3 sources d’information :
- L’histoire du Product Management, depuis sa création jusqu’à son apogée à ce jour
- La définition du Product Management par les frameworks agiles les plus utilisés et reconnus (Scrum et SAFe)
- Nos expériences passées, les organisations Produits que nous avons pu mettre en œuvre et les leçons que nous avons pu en tirer
Une brève histoire du Product Management
La première trace documentée d’organisation prônant une responsabilité verticale et une prise de décision décentralisée sur un périmètre produit remonte aux années 30.
A cette époque Neil H. McElroy, manager du département publicitaire de Procter & Gamble rédige le « Brand Men Memo ». Cette fiche de poste synthétise les attendus d’un rôle de Brand Men en totale responsabilité sur son périmètre, de la stratégie à la mise en marché, en entretenant une forte proximité avec le terrain et les attentes des clients.
Deux autres entreprises pionnières vont lui emboiter le pas :
- Une décennie plus tard, Hewlett-Packard crée les premiers titres de « Product Managers ». En complément des responsabilités données aux « Brand Men » de P&C, ceux-ci définissent également les spécifications en lien avec les ingénieurs des équipes de développement technologiques.
- Dans les années 1950s, Toyota invente et popularise le Lean Management. Rapidement exportée aux Etats-Unis, la méthode Lean reprise par les entreprises technologiques de la Silicon Valley donne lieu au développement des premières approches Lean Product Management.
Ces 3 décennies (30s à 60s) marquent la naissance d’un Product Management encore méconnu, peu formalisé (ou de manière très hétérogène), et surtout très teinté Marketing. C’est à ce moment qu’un schisme s’observe entre le développement du « Product Management » d’aujourd’hui, et le rôle de « Marketing Product Manager » fortement répandu dans les industries de production et de distribution de biens de consommation, où les délais de production éloignent mécaniquement les cycles de développement Produit des cycles de conception stratégique.
Les décennies suivantes jusqu’aux années 2000 marquent l’avènement d’internet et de l’Agilité au sein des équipes de développement informatique. Une multitude d’acteurs de référence aujourd’hui prônent un rapprochement des cycles de conception et de développement et un travail itératif plutôt que séquentiel :
- Ikujiro Nonaka développe l’idée d’un travail de développement itératif et propose 6 principes pour réussir dans le développement Produit (« The New Product Development Game » — HBR 1986)1
- « The Scrum Development process » (K. Schwaber — 1987)2, qui propose une formalisation d’une méthode de développement en cycles courts appliquée au développement informatique : la méthode Scrum
- « The Agile Manifesto » (2001)3, formalisant les principes directeurs de la méthode Agile et installant pour la première fois le Product Management au sein des équipes de développement, notamment à travers le rôle de Scrum Product Owner
Au début des années 2000, le Product Management a donc son métier, ses méthodes et trouve toute sa légitimité dans la gestion du lien entre vision stratégique et développement.
C’est à partir de là que tout s’accélère. En effet, les entreprises leaders de la décennie à venir — maintenant génériquement identifiées sous l’acronyme GAFAM (Google Amazon Facebook Apple Microsoft) vont toutes mettre le Product management et l’agilité au cœur de leur stratégie Business.
Google sera la première, en créant en 2002 le premier programme de promotion interné lié au métier de Product Manager (Google APM — Agile Product Management). Ce programme, d’ailleurs fondé par Marissa Mayer, issue du monde du développement informatique, finit de confirmer la proximité du Product Management tel qu’on le connait aujourd’hui avec celui de la technologie.
Le succès de ces entreprises va en inspirer bien d’autres et va rendre nécessaire l’application de ces méthodes à des organisations plus larges et préexistantes à leur mise en place, donnant lieu à la création d’approche dites « at scale »*, notamment SAFe (Scale Agile Framework) aujourd’hui référence sur le marché. SAFe confirme la place du Product Management au sein de ces organisations en créant les rôlesc de SAFe Product Managers et SAFe Product Owners.
Enfin, l’essor de l’entreprenariat et de la Silicon Valley s’accompagne de la multiplication des approches Lean Startup, fortement inspirées du Product Management dans sa forme la plus pure et rappelant que l’origine de cette discipline vient d’une vision métier stratégique.
Cette épopée se conclut en légitimant définitivement le Product Management comme un métier à part entière auquel il est nécessaire de se former, en voyant l’essor des programmes de formation certifiant, d’abord chez des acteurs spécialisés (ex. « The Product School » en 2014), puis chez des acteurs plus traditionnels et prestigieux, la plupart des grandes université américaines proposant aujourd’hui des MBAs spécialisés en Product Management (NYU, MIT, UCB pour ne citer qu’elles).
Cette croissance simultanée de l’offre et de la demande a conduit à une explosion du nombre de Product Managers (de 150k à 700k référencés sur Linkedin de 2014 à 2020) et à la reconnaissance de ce métier comme l’un des plus prisés sur le marché de l’emploi (le 4e aux US en 2020 d’après Glassdoor) ; ce phénomène s’étant encore accentué avec l’accélération de la digitalisation d’une manière générale liée aux nouveaux modes de travail et de consommation introduits par la crise COVID.
En conclusion, cette synthèse de l’histoire du Product Management nous permet de tirer 5 enseignements :
- Le métier de Product Manager est né dans les années 30 de la nécessité d’incarner une vision stratégique pour un périmètre produit donné et a été développé depuis par les entreprises les plus innovantes sur leur marché.
- D’un métier très orienté ”marketing”, le Product Manager a progressivement intégré le développement produit grâce à la réduction des délais de développement, via l’essor du Lean mais aussi du digital.
- Les méthodes Agiles ont joué un rôle clé dans le développement du métier en abattant les frontières culturelles et organisationnelles entre conception et développement dans le développement logiciel. Ces méthodes ont permis la formalisation des rôles de Product Owner et Product Managers.
- Ces deux mouvements de fond (vision verticale du produit et méthodes associées d’une part, et essor du développement logiciel et de l’agile d’autre part) se sont rencontrés et sont rapidement devenus synonymes de succès pour les entreprises technologiques, expliquant l’explosion de la demande autour de ces profils et compétences sur les 20 dernières années
- L’offre de profils s’est naturellement développée, et le Product Management s’est de facto imposé comme une profession et une carrière à part entière, conduisant à la création d’un gradient de compétences poussant les spécialistes et entreprises à différencier les Product Managers “juniors” par d’autres terminologies comme — à tort — celle de Product Owner.
Ce que dit la théorie
Il n’est pas surprenant que l’esprit collectif fasse une différenciation entre Product Owner et Product Manager lorsqu’on voit que les deux méthodes les plus mises en application aujourd’hui — Scrum et SAFe — ne présentent pas ces deux rôles de la même manière.
Attardons-nous quelques instants sur ce que disent ces deux théories sur la séparation des rôles de Product Owner et Product Manager.
Le Scrum Product Owner
“As described in the Scrum Guide, a Scrum Product Owner is accountable for maximizing the value of the product resulting from the work of the Scrum Team. How this is done may vary widely across organizations, Scrum Teams, and individuals.”4
Rappelons-le : Scrum n’est pas un framework de Product Management et n’est que très peu prescriptif sur la manière d’exercer une fonction Product au sein d’une équipe (le seul outil mentionné étant le Product Backlog). Néanmoins, il est clair sur le fait qu’un seul et unique rôle Product existe au sein d’une équipe Scrum — le Scrum Product Owner — et que ce dernier est responsable de l’ensemble des facettes de son produits (vision, stratégie, roadmap, priorisation, gestion du backlog).
Pour Scrum pas de doute donc : toutes les personnes en charge des produits sont des Product Owners qui :
- Représentent les besoins des différentes parties prenantes
- Définissent et priorisent la backlog produit en tenant compte du couple valeur / effort pour la mettre en œuvre
- Disposent du pouvoir de décision finale sur leur périmètre
SAFe Product Owner / Product Manager
SAFe est un framework d’agilité à l’échelle qui propose de nombreux outils de Product Management et introduit 2 rôles qu’il sépare clairement : le SAFe Product Owner et le SAFe Product Manager.
“The PO is the member of the Agile team who serves as the customer proxy responsible for working with Product Management and other stakeholders — including other POs — to define and prioritize stories in the Team Backlog“5
“Product Management is responsible for defining and supporting the building of desirable, feasible, viable, and sustainable products that meet customer needs over the product-market lifecycle“6
Chez SAFe, la notion de « customer-centricity » est au cœur de la stratégie et de la conception produit. Dans ce contexte, la responsabilité du produit est partagée :
- Le Product Manager est responsable de l’aspect stratégique du produit et a pour objectif de construire un produit qui réponde aux objectifs business, à des besoins clients et qui prend en compte la faisabilité technique. Ces objectifs sont matérialisés dans le Program Backlog et les Features dont il est responsable
- Le Product Owner prend en charge l’aspect opérationnel du produit et conçoit et implémente la solution qu’il estime répondre au mieux à la vision posée par le Product Manager et aux attentes du client final qu’il représente. Cette solution est matérialisée à travers le Team Backlog qu’il alimente en Stories et porte auprès de l’équipe de développement
Synthèse de la théorie
En synthèse les deux théories référentes en Agile confèrent au rôle Product des responsabilités similaires, mais Scrum les cumule au niveau d’un seul et même rôle tandis que SAFe les échelonne à deux niveaux de responsabilité distincts.
Cela reste bien entendu de la théorie. En pratique, il est nécessaire de tenir compte de la réalité des organisations dans lesquelles ces théories sont mises en œuvre. A titre d’exemple, certaines organisations appliquent une approche Scrum dans laquelle le Produit est différencié à la manière de SAFe sans pour autant mettre en place une organisation à l’échelle. Il représente les besoins du client final en étant et la vision Business auprès de l’équipe de développement Cela démontre la diversité des organisations possibles, et c’est pourquoi il nous semblait intéressant de mettre en perspective ces théories avec certaines de nos expériences passées.
Nos expériences passées et organisations produits mises en œuvre
Cas 1 : refonte et unification de l’expérience e-commerce d’un leader français de la grande distribution
Organisation Produit mise en œuvre
- Des produits centrés autour de 15 équipes de développements ; 15 Product Owners et 3 Product Managers
- Des POs « full stack » responsables de l’ensemble du cycle de vie de leurs produits
- Des PMs responsables de la priorisation des EPICs et de la gestion des trains
Résultats observés
- Bon alignement vision — delivery via les POs
- De nombreuses équipes et donc dépendances à gérer
Cas 2 : premium-isation de l’expérience d’achat en ligne dans une logique omnicanale pour une grande enseigne de magasins
Organisation Produit mise en œuvre
- Produits gérés par 12 équipes de développements ; 12 POs et 2 PMs
- Business Owners en charge de la vision stratégique du produit
- POs et PMs se séparent le découpage produit et la gestion opérationnelle de la feuille de route :
- Les PMs rédigent les EPICs et définissent les parcours client macro
- Les POs rédigent les features, les US et l’expérience client détaillée
Résultats observés
- Une bonne appropriation du produit par les POs, et une vision globale bout en bout disponible au niveau des PMs
- Une charge PO importante liée à la traduction d’une vision macro en un backlog prêt à développer
Cas 3 : amélioration et homogénéisation de l’expérience client en ligne et de la relation client dans plus de 100 marchés pour un leader international de la distribution B2B de matériels électriques
Organisation Produit mise en œuvre
- Produits gérés par 8 équipes de ; 8 POs et 8 PMs
- Répartition SAFe « classique » du Product Management :
- PMs en charge de la vision stratégique du produit, du cadrage des EPICs et Features et de leur priorisation
- POs responsables du découpage des features en US et de la gestion du delivery auprès des équipes de développement
Résultats observés
- Une centralisation des besoins autour du niveau Product Manager, nécessaire dans un contexte multi-acteurs et multi-marchés complexe
- Un risque constant sur l’alignement entre la vision et le delivery produit, nécessitant une attention de tous les instants
Ces quelques expériences — non exhaustives et décrites superficiellement ici — ont le mérite de montrer qu’il n’existe pas de réponse toute faite à la question « quelle organisation produit pour mon entreprise / projet ? ». Chaque organisation doit être définie pour un contexte et une maturité donnée, et cette organisation doit sans cesse être revue à l’aune des évolutions du produit, du marché et de l’organisation adhérente aux équipes produits. A noter que les organisations décrites ci-dessus ont-elles-mêmes évolué plusieurs fois au fur et à mesure de l’évolution des produits sur lesquels nous avons accompagné nos clients.
Notre vision chez Publicis Sapient
Il n’existe donc pas de réponse simple à la question « existe-t-il ou doit-il exister une différence entre Product Owner et Product Manager ? ». Ce que nous pouvons néanmoins conclure, c’est que :
- Le rôle Produit s’est historiquement construit en responsabilité sur l’ensemble du cycle de vie produit
- La dichotomie Product Owner / Product Manager est née avec l’avènement des différentes méthodologies agiles, la montée en puissance des contextes à l’échelle et la complexification des périmètres produits
- La différenciation s’est majoritairement installée dans l’inconscient collectif via la popularisation du framework SAFe
Notre vision, en tant qu’équipe Product Management chez Publicis Sapient France, c’est que :
- Un Product Manager / Owner se doit de monter en compétence sur l’ensemble des compétences liés au cycle de vie produit : discovery, shaping, delivery, maintenance, retrait / fin de vie
- Un Product Manager / Owner présente a minima trois qualités essentielles :
Customer centric
Outcome focused
Data driven
- La force d’une organisation Produit réside dans l’alignement entre vision et delivery ; cette dichotomie ne fait donc sens que dans un contexte complexe et à l’échelle.
Ainsi, dans notre approche au quotidien chez nos clients, nous nous efforçons :
- D’être en mesure d’occuper un rôle de Product Owner « full stack », de Product Owner « delivery » ou de Product Manager « vision » ; en fonction des besoins de nos clients à un instant T.
- De nous adapter en toute situation au contexte et à la maturité du client.
- D’accompagner nos clients sur la mise en œuvre et l’adaptation de l’organisation Produit la plus appropriée à un instant T, et de challenger le status quo à tout instant du projet.
Sources:
https://www.mindtheproduct.com/history-evolution-product-management/
https://www.aakashg.com/2022/01/03/history-of-pm/
https://newsletter.bringthedonuts.com/p/product-management-mcelroy-memo-turns-ninety
https://theproductmanager.com/general/statistics-career-product-management/
Références:
(1) Ikujiro Nonaka — “The New Product Development Game” — The Harvard Business Review 1986
(2) K. Schwaber — « The Scrum Development process » — 1987
(3) “The Agile Manifesto” — 2001
(4) “Scrum team — Product Owner” — The 2020 Scrum Guide — https://scrumguides.org/scrum-guide.html#product-owner
(5) “Product Owner” — The Scaled Agile Framework — https://www.scaledagileframework.com/product-owner/
(6) “Product Management” — The Scaled Agile Framework — https://www.scaledagileframework.com/product-management/
(7) “Product Manager vs. Product Owner” — Roman Pichler — https://www.romanpichler.com/blog/product-manager-vs-product-owner/
