一個生命有機體在不斷地產生熵 — — 或者可以說是在增加正熵 — — 並逐漸趨向於最大熵的危險狀態，即死亡。要擺脫死亡，就是說要活著，唯一的辦法就是從環境中不斷地吸取負熵。我們馬上就會明白，負熵是十分積極的東西。有機體就是靠負熵為生的。或者更確切地說，新陳代謝中的本質的東西，乃是使有機體成功地消除了當它自身活著的時候不得不產生的全部的熵。— — 薛丁格 《生命是什麼》 1943 年
「熵」- 出自於熱力學第二定律，在一個封閉的系統，會隨著時間的推移而增加，從「有序」走向「無序」，這闡述了自然界不可能將低溫自動地傳導回到高溫，必須藉由動力才能完成這種逆轉。
譬如房間是一個封閉系統。如果房間一直沒有人進來清掃，久而久之就會有灰塵堆積，從「有序」走向「無序」，走向熵增，要使房間沒有灰塵，則必須從外部獲取動能，也就是要有人清理，這即是熵減。
第一次把「熵」這個概念引入企業管理領域的，是管理學大師彼得．德鲁克。他認為管理就是要不斷對抗熵增，企業才能時刻保持生命力、創新力，避免走向死亡。企業越龐大，肥貓、老屁股、小圈圈、部門各自互戰、爭奪利益、組織效率低下等情形，層出不窮，這些過程就是熵增。
創業維艱，公司從團隊發展至公司成立，進而延伸至企業組織，唯有透過不斷地熵減，持續在這三個特性面向上努力：
- 目的性(Do something like vision, milestone)
- 活躍性(Keep moving like release new feature, public news, cross-industry cooperation)
- 延續性(Never die like finance breakeven, stack listed shares, operation)
這是我歸納的幾個階段與熵減經驗
一. 草創萌芽期
從個人點子開始，個人即可以代表團隊，但也極其不穩定，可能參加個 Hackthon, Startup weekend 甚至是當今最熱門的斜槓青年，當要落實時這是第一階段的熵減，因此需要志同道合的合夥人加入，亦或是視野利益糾葛的投資方來脫離這個階段。
二. 初創成長期
當 3至 6 人團隊快速的完成 MVP 目標後見證市場，針對市場競爭對手的差異化，以及起初缺乏企業化技術力後的技術債，成員技能互補性慢慢不足，此時會落實第二階段的熵減，可能會 CEO 會找尋過往夥伴、路邊高手、社會新鮮人，來追求更加完整的 MVP 產品，以解決客戶需求、增加客戶數，找尋天使輪資金或是第一輪融資。
三. 公司擴增期
隨著初步資金到位，客戶數也飆升，在市場上產生了更多的能見度，這時會遇到過去承諾未完成的功能、客戶深層需求的客製化、市場競爭者的獨有功能、甚至投資者期望的發展方向，都會導致團隊成員因而成長。
漸漸地發展成了開發、營運、產品、業務、行銷、財會及管理等部門，此時會發生部門之間思維角度差異，而產生互戰之熵、國王人馬永處於象牙塔內、工作能力參差不齊等內鬥狀況，這即需要領導階層意識到並面對處理該問題，進行第三階段的熵減，也就是人事異動最為頻繁的一個階段。
四. 組織企業期
產品趨近穩定、投資者取回既往投資資金並持續持有股份，開始擴展企業組織延伸項目，第四階段的熵減就是要持續的創新、擴展，例如貝佐斯不斷投資發展AWS雲服務、Alexa 智慧家居服務，或是收購鞋子電商 Zappos、遊戲平台 Twitch、智慧門鈴新創 Ring 等，保持系統開放、讓外部能量不斷輸入系統，進而反熵成就狼性。
對狼來說，吃胖了就跑不動，跑不動就捉不到獵物，捉不到獵物就是死。對個人來說，就是要透過鍛鍊來啟動人體，不令它沉澱、堆積，除了要懂得吃，也要懂得增加基礎代謝率。
如果說初創公司是因為差異化突變帶來了逆襲市場的機會，為避免初創公司成為突變錯誤而就成了問題的犧牲品，在生物學上絕大對數突變都是失敗。唯有參考普里高津提出耗散結構理論來進行負熵：
- 強化企業管理，明確員工的職責與許可權，禁止越權與爭權
- 引導與幫助員工形成與企業整體有相同利益要求、共同行為準則和標準
- 強調溝通的重要性，用適當的溝通方法、合適的溝通渠道定期與員工進行情感溝通、政策溝通、目標與計劃溝通
- 營造良好的企業文化氛圍。一種良好的企業文化氛圍不僅可以減少企業內正熵的生成
熵是個正常的現象，唯有努力去增加動力才能逆轉，燒不死的鳥才是鳳凰。
