¿Qué tan ambidiestra es tu empresa?

Syramad Cortés y Aramis Rodríguez

Los estudios indican que las organizaciones que poseen rasgos ambidiestros tienen altas probabilidades de sobrevivir en entornos que cambian rápido, por ejemplo, en los tecnológicos (Junni, Sarala, Taras y Tarba, 2013). Sin embargo, aunque las evidencias señalan las bondades de desarrollar capacidades ambidiestras para crear empresas competitivas en entornos VUCA, los estudios indican que pocas empresas lo logran por lo difícil y costoso que les resulta (O’Reilly III y Tushman, 2013). El principal obstáculo proviene de las élites de las organizaciones, quienes siendo víctimas de sus propias inercias cognitivas dan preferencia a las actividades de los negocios tradicionales (más estables y controladas), y no dan espacio ni autonomía para la experimentación de nuevos negocios (actividades que generan incertidumbre) (Smith y Tushman , 2005). Otro obstáculo para su desarrollo está relacionado con la estructura y cultura de las organizaciones. Líderes como George Fisher, quien fue CEO de Kodak en los años noventa, entendía la necesidad de ser ágiles y crear nuevos negocios mientras se cosechaban los actuales, pero no pudo transformar la empresa. Aunque removió a su equipo ejecutivo para cambiar la mentalidad de las élites, fracasó porque la estructura y organización de Kodak estaba arraigada a lo que fue una máquina de eficiencia útil para satisfacer un modelo de negocio basado en la venta de consumibles.

A finales de los noventa, el CEO del diario norteamericano USA Today, Tom Curley, quien comprendió la necesidad de crear un negocio que generase los ingresos del futuro (una plataforma online), mientras ordeñaba las ganancias que provenían del periódico tradicional, tuvo que experimentar con distintas fórmulas estructurales y organizativas para materializar su visión. Es decir, aunque las cabezas de una organización tengan la claridad suficiente para explorar y explotar al mismo tiempo, también deben entender que se requiere una transformación organizativa y estructural para lograrlo.

Desde el punto de vista del diseño organizacional, para que las empresas ejecuten negocios maduros y exploren los del futuro, requieren de estructuras mecánicas y orgánicas respectivamente (p. Ej., Tushman y O’Reilly 1996, Gibson y Birkinshaw 2004, Siggelkow y Levinthal 2003). Sin embargo, la coexistencia de comportamientos, arquitecturas y competencias contradictorias crea desafíos y tensiones fundamentales que, en la mayoría de las oportunidades, no son bien manejadas (Jansen, Tempelaar, Van Den Bosch, y Volberda, 2009; Smith y Tushman, 2005). Lo que conlleva a la dificultad de encontrar mecanismos y estructuras que permitan materializar la capacidad ambidiestra que proporciona agilidad estratégica.

¿Qué mecanismos emplean algunos líderes para reconciliar actividades contrarias que les permitan alcanzar agilidad estratégica?

Los estudios han clasificado distintos mecanismos empleados por las élites de las organizaciones para tal fin:
(1) la separación temporal (fórmula denominada ambidestreza secuencial), (2) la separación física (fórmula denominada ambidestreza estructural), y
(3) la creación de contextos dentro de una sola estructura (fórmula denominada ambidestreza contextual).

En los últimos años se ha puesto la lupa sobre los tres mecanismos antes señalados con el fin de identificar el más adecuado para alojar una cultura de innovación que traiga consigo sus propias dinámicas y procesos sin interferir en la cultura de eficiencia del negocio central. La mayoría de los expertos se inclinan hoy por una fórmula parecida a la ambidestreza estructural, con unidades separadas, una para explorar y otra para explotar, pero también integradas por una misma visión. Según Osterwalder y Pigneur (2018), para que las empresas de hoy, las empresas modernas, logren un crecimiento sustancial y continuo, tienen que ir más allá de mejorar el modelo de negocio existente o de simplemente lanzar nuevos productos. Se debe, también, inventar el futuro constantemente. Es decir, se debe tener un motor de exploración constante que genere los nuevos modelos de negocio de las empresas mientras la “máquina” del presente está funcionando.

O’Reilly y Tushman (2013), Osterwalder y Pigneur (2018), y Kotter (2014) parecen coincidir cuando proponen sistemas organizacionales “duales” como fórmulas que permitan, a los directores de las empresas modernas, conciliar actividades propicias para inventar el futuro y, a la vez, cosechar el presente.

En base a los tres distintos mecanismos o fórmulas estructurales que emplean los estrategas para materializar el manejo de la paradoja: explotar y explorar nuevos modelos de negocio, proponemos un esquema que integra varias perspectivas y permite visualizar qué tan ambidiestra y agil estratégicamente es una empresa.

El grado de ambidestreza de una organización

La ambidestreza es una capacidad dinámica que permite, o confiere, a los líderes de las organizaciones,imprimir agilidad estratégica. Esta capacidad está vinculada con el marco mental de los líderes y empleados, con el diseño organizacional y con la cultura. Colocando estas variables juntas en un continuo que va desde “menos” ambidestreza a “más” ambidestreza, podemos, bajo un marco visual gráfico, ubicar e inferir acerca de que tan ágil es una determinada organización.

Las organizaciones que siguen modelos jerárquicos, cuya cultura está anclada a un modelo de negocio exitoso en el pasado y a procesos útiles para explotarlo al máximo (color rosado de los cuadros que representan cargos en el organigrama del esquema), donde sus líderes tomen sus decisiones en base pensamientos orientados a la consistencia, se ubican en el lado izquierdo de la imagen, lugar dónde se encuentran las empresas poco ágiles en entornos cambiantes, que no presentan capacidades ambidiestras, y que funcionan bien en entornos más o menos estables donde explotan al máximo un negocio maduro y validado.

Un paso más a la derecha de la línea continua se ubican empresas que siguen modelos jerárquicos, cuya cultura principal está anclada a un modelo de negocio exitoso en el pasado, pero sus líderes, aunque aun toman decisiones basadas en pensamientos orientados a la alineación y la consistencia del negocio principal, poseen cierta cierta apertura mental para diferenciar y reconocer actividades distintas, por ejemplo, las relacionadas a exploración de nuevos productos, servicios o negocios (color rosado y azul de los cuadros que representan cargos en los organigramas del esquema). Este tipo de organizaciones, según nuestra opinión tiene cierto grado de ambidestreza lo que le confiere cierta agilidad para reaccionar a entornos cambiantes.

Un paso aun más cercano del extremo positivo del esquema ubicamos a las empresas que poseen, aun, estructuras jerárquicas o meritocráticas, diseñadas para explotar negocios existentes, pero su cultura se caracteriza por creencias y comportamientos que aceptan actividades distintas a la explotación del negocio. En este tipo de empresas la ambidestreza contextual (guiada por el comportamiento de las personas que allí laboran), y la ambidestreza temporal (cambios de actividades por momentos), pueden llevarse a cabo. Tanto los líderes como los empleados de nivel medio y bajo, aunque no sean emprendedores, entienden y respetan las actividades que la exploración de nuevos negocios representa. En este tipo de organizaciones los líderes toman decisiones siguiendo marcos mentales orientados a las paradojas y no a la consistencia, o alineación, de un determinado modelo de negocio. Es por esto que todos los cuadros que representan cargos en el organigrama del esquema están divididos por colores rosa y azul en señal de que tanto los mundos de la explotación y la exploración están vigentes en todas las personas.

Finalmente, al extremo derecho de la línea continua ubicamos lo que consideramos es el tipo de organización que mejor explota la capacidad ambidiestra y por lo tanto posee mayor agilidad estratégica. Este tipo de organización está vinculada con la ambidestreza estructural y es evidente dos sistemas separados y, cada uno, especializado en la actividad de explotación y la actividad de exploración. En el lado izquierdo (en color rosa) la jerarquía tradicional, la que conocemos, la organización diseñada para explotar un modelo de negocio probado, dirigida por el CEO (presidente o director ejecutivo), quien dispone de un equipo ejecutivo (los vicepresidentes, directores o altos gerentes) para controlar las áreas funcionales requeridas para hacer caminar la máquina de eficiencia. En el lado derecho (de color azul) una organización distinta, con una jerarquía y dinámica diferente. Una organización que tiene como objetivo construir el futuro de la empresa y para eso debe descubrir nuevos modelos de negocios.

¿Qué tan ambidiestra es tu organización?

Empleando el esquema propuesto se podrían comparar, por sus resultados y movimientos estratégicos en el tiempo, un grupo de organizaciones con el fin de inferir sus grados de ambidestreza y, por lo tanto, poder proponer explicaciones relacioandas a su agilidad estratégica. Luego de observar los resultados de algunas empresas en los últimos 15 años, volcamos sus nombres en nuestro esquema para compararlas.

Empresas como Alphabet y Amazon muestran evidencias insoslayables de emplear mecanimos de ambidestreza estructural (dos sistemas separados pero integrados bajo una visión) para obtener altísimo grado de agilidad estrategia. Las cabezas de Google entendieron esto y, para crear las innovaciones más radicales, crearon Google X, mientras que en Google generaban innovaciones incrementales. Amazon hizo lo propio con un sistema paralelo a Amazon.com, llamado Lab 126 donde supieron dominar el difícil proceso de convertir proyectos geniales de ciencia en productos comercialmente viables. Aunque en el esquema no aparezcan en el extremo derecho empresas como Apple y Microsoft, no quiere decir que sean menos valiosas valiosas y rentables que las que si están allí ubicadas. El esquema no indica rentabilidad, ventas o valor de marca, el esquema indica el potencial de las empresas para trascender entornos dinámicos y mantenerse en el tiempo como empresas líderes. Empresas como IBM que se han transformado en los últimos años, aunque evidencias cierto grado de ambidestreza, aun no consideramos que posea la máxima expresión para moverse como Amazon y Alphabet. Aunque su cultura y liderazgo valoran actividades como la explotación y la exploración, aun requiere de una estructura y métodos más cercanos y propios de la mentalidad de startups y emprendedora que involucra sistemas y principios de capitalistas de riesgo en la propia organización. Empresas como Fuji, Nintendo y Lego aunque han mostrado cierto grado de adaptación a sus entornos, aun dependen de la mentalidad y disposición de determinados líderes y no, aun, de una cultura y diseño estructural que propicie, en forma natural y automática, la exploración de nuevos negocios y no solo el lanzamiento de nuevos productos vinculados al negocio principal. Más hacia el extremo izquierdo del la línea ubicamos a empresas como McDonalds que si bien sigue siendo el líder indiscutible de la comida rápida en el mundo, presenta serias amenazas por los eventuales cambios de hábitos de consumo de sus clientes, y no ha logrado desarrollar nuevas iniciativas que representen motores de crecimiento en el futuro. Finalmente en el extremo izquierdo colocamos a Kodak, empresa que terminó siendo el ícono de las organizaciones que no supieron transformar su modelo de negocio y fueron directas a la banca rota hundidas con el ancla clutural de un modelo de negocio exitoso en el pasado pero que no era viable para los consumidores del presente.

Autores: Aramis Rodríguez y Syramad Cortés
@rodriguezaramis y @syramadc

Referencias

Gibson, C. B., y Birkinshaw, J. (2004), The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47, 209–226.

Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V., y Tarba, S. Y. (2013). Organizational ambidexterity: A meta-analysis. Academy of Management Perspectives. 27(4), pp. 299–312.

Kotter, J. (2014) Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press. USA.

O’Reilly III, C. A., y Tushman, M. L (2013) Organizational ambidexterity: past, present, and future. Academy of Management Perspectives. Vol. 27, №4, 324–338.

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2018) How To Build Invincible Companies. Strategyzer Blog. Recuperado de: https://blog.strategyzer.com/posts/2018/1/8/how-to-build-invincible-companies?rq=ambidextrous

Smith, W. K., y Tushman, M. 2005. Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16: 522–536.

Siggelkow, N., y Levinthal, D. A. (2003). Temporarily divide to conquer: Centralized, decentralized, and reintegrated organizational approaches to exploration and adaptation. Organization Science, 14, 650–669.

Tushman, M. L., y O’Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organization: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38, 1–23.