Jak zvládat řízení změn v týmu a celé organizaci?
„Všiml jsem si, že lidé, kteří tvrdí, že vše je předurčeno a my na tom nic nemůžeme změnit, se rozhlíží před tím, než přejdou ulici.“ — Stephen Hawking
Změna není pro většinu z nás nic příjemného, nic co bychom aktivně vyhledávali. Není se čemu divit, máme přirozenou tendenci zůstávat v bezpečné zóně toho známého.
Proč to tak je, jsme již rozebírali v jiném článku o kognitivní disonanci.
Život a jediná cesta vpřed v něm vede přes jednu změnu za druhou. Je to to, co ho dělá těžkým. Když si ale uvědomíme, že to je těžké, přestane se zdát tak těžkým (viz Morgan Scott Peck: Nevyšlapanou cestou).
Známý psycholog a spisovatel Ralph Smart radil: “Neboj se změny. Možná to dopadne ztrátou něčeho dobrého, ale pravděpodobně to dopadne získáním něčeho lepšího.”
Což se snadněji řekne, než udělá. A protože lidé mají primárně tendenci změny odmítat, vznikl celý obor, který se zabývá řízením změn. Je obzvláště důležitý ve firmách, protože v nich může přímo rozhodovat o jejich profitabilitě a tedy existenci.
Řízení změn
Řízení změn (angl. Change management) je proces, kterým se organizace snaží docílit hladkého posunu v před v případě, že je nutné změnit některý ze zavedených přístupů, zvyků, procesů apod.
Vyměnit strojní vybavení můžeme poměrně rychle a snadno (za předpokladu dostatečného množství financí). Místo, kde narazíme, jsou jako obvykle lidé. Zaměstnanci, kteří mají s vybavením pracovat. Došli jsme tedy k tomu, že nejdůležitějším aspektem v řízení změn, je změna na straně lidí.
Již v 18. století formuloval tento poznatek anglický básník Wiliam Blake takto: “Lidé mohou změnit svůj život změnou svých myšlenkových postojů.” Pro úspěšně uřízenou změnu proto chceme docílit změnu myšlenkových postojů zaměstnanců.
Potřebujeme, aby zaměstnanci byly ke změně dostatečně motivovaní a aby byli schopní se změnou pracovat — aby měli dovednosti efektivně pracovat i po zavedení změny nebo změn.
Pokud zaměstnanec nemá motivaci ke změně, nebude mít zájem se naučit něco nové, přizpůsobit se změně, nebude schopný po změně efektivně pracovat.
Pokud zaměstnanec nemá schopnosti se se změnou vyrovnat (například nedokáže obsluhovat nové zařízení nebo aplikaci i přes veškeré úsilí), nebude ke změně nikdy motivovaný. Motivaci totiž nemůžeme nikomu přikázat, motivaci může nejlépe dát tím, že ukážeme důsledky.
Proces při řízení změn
Jak můžeme vidět na obrázku výše, sestává proces řízení změn ze 4 kroků. V diagramu budeme postupovat z horní levé kružnice po směru hodinových ručiček. Diagram si můžete vytisknout a využít jako referenční pomůcku.
1. Analýza a definice
Prvním krokem je určit si, co chceme měnit. Co je naše nejnaléhavější potřeba. Čeho se snažíme docílit, jaký si slibujeme výsledek. Je důležité zohlednit, v jakém se pohybujeme prostředí a co nám toto prostředí umožňuje a co naopak už ne. Kritické pro úspěch je zvážit dopad na lidi.
Doporučujeme postupovat po minimálních krocích. Řízení změn by měl být iterativní proces, který postupuje neustále dokola — opakuje se. Každá iterace by měla vyřešit jen jednu nejurgentnější potřebu. Abychom neohrozili chod celé organizace, jejímž cílem je něco úplně jiného, než řídit změnu sama sebe.
Tento první krok udává základy pro celý zbytek procesu. Stejně jako si nechceme postavit dům na labilních nebo nekvalitně zpracovaných základech, neměli bychom ani tento krok opomíjet.
2. Komunikace a motivace
Mnoho firem se již spálilo na tom, že si vedení vymyslelo nějakou změnu, s nikým o ní nediskutovalo a zaměstnancům ji prostě nařídili. Bez hlubšího zájmu porozumět důsledků.
Je to často důsledek nezvládnutého prvního kroku, protože je špatně vyhodnocené prostředí. Bez diskuze s jednotlivými pracovníky na úplném spodku pyramidy nemůžeme nikdy získat kompletní vhled do situace.
V tuto chvíli je dobré si připravit komunikační plán. Ten by měl začínat vysvětlením Proč? — proč je potřebné danou změnu provést, jaké to bude mít následky pro firmu a pro zaměstnance, jaký je očekávaný výsledek.
Dále komunikujeme Jak? se bude změna provádět:
- Jak se změny budou zavádět?
- Jaký budou mít vliv na každodenní chod firmy?
- Jaká jsou očekávání od všech zúčastněných (ve smyslu přístupu a podpory)?
- Jaký je časový harmonogram zavádění změn?
- Jak se bude vyhodnocovat úspěšnost celého procesu?
- Jaký je záložní plán v případě selhání?
A nakonec komunikujeme konkrétní Co?. Tedy co se očekává, že konkrétní člověk přesně udělá, kdo má kterou roli v procesu změny, co se bude měnit. Co naopak zůstane nezměněné.
Musíme si nastavit zodpovědnosti za změnu a procesy na komunikaci všemi směry, mezi zúčastněnými stranami. Stejně jako ti, kteří jsou zodpovědní za zavádění změn dávají zpětnou vazbu zaměstnancům dotčeným změnou, musí být tito zaměstnanci schopní efektivně dávat zpětnou vazbu jim.
Na správné nastavení rolí se výborně hodí technika nazvaná Matice zodpovědnosti (angl. Responsibility Assignment Matrix nebo RACI matrix). Na anglické Wikipedii najdeme mnohem podrobnější článek.
Ve své podstatě jde o to vytvořit si tabulku, kdo v jaké fázi bude zastávat jakou roli na daném úkolu. Role jsou přitom předem dané a jejich anglické názvy odpovídají písmenům RACI — odtud také RACI matrix (matice):
- R — Responsible: Ti, kdo na daném úkolu přímo pracují. Ti, kdo si musí vyhrnout rukávy a pustit se do toho. Na každém úkolu musí být minimálně jedna osoba s touto rolí, jinak nemá kdo úkol udělat.
- A — Accountable: Ti, kdo jsou za daný úkol přímo zodpovědní. Kdo dohlížejí na jeho správné a včasné splnění. Jinými slovy je ta osoba, která podepíše potvrzení, že úkol byl správně vykonán. Tato osoba by také měla zajistit podmínky k efektivnímu splnění úkolu. Každý úkol musí mít právě jednu osobu s rolí A.
- C — Consulted: Ti, na jejichž názoru záleží. Jsou to většinou experti v dané oblasti. Může to být mistr na dílně, která pracuje s daným typem zařízení, které se má modernizovat. Může to být technický vedoucí týmu programátorů. Zkrátka osoba, jíž se změna s největší pravděpodobností dotkne nejvíc. Zde musíme klást velký důraz na oboustrannou komunikaci.
- I — Informed: Ti, kteří jsou pravidelně informováni o průběhu a vývoji situace. Může to být management firmy, nebo tým pracující paralelně na jiné části procesu. Zde je typicky jednosměrná komunikace.
Jako bonus jsme pro vás připravili šablonu matice zodpovědnosti, kterou si můžete zdarma okopírovat:
3. Připravte jednotlivce a celou organizaci
Těžko na cvičišti, lehko na bojišti. Nyní přichází chvíle, kdy se nám vyplatí celá zdlouhavá, ale pečlivá příprava.
Změnu provedeme podle připraveného plánu. Tím vytvoříme nové prostředí, kterému se lidé budou muset přizpůsobit. Proto musíme současně s tím identifikovat nové potřeby. Jaké nové dovednosti a chování v organizaci potřebujeme? Zrevidujeme popis jednotlivých pracovních pozic, rolí a struktur. Navrhneme a zavedeme nová školení, která zaměstnance připraví v novém prostředí správně pracovat.
4. Zakotvěte změny ve firemní kultuře
V jednoduchosti můžeme říci, že firemní kultura odzrcadluje prostředí a lidi, kteří se v něm pohybují.
Firemní kultura = prostředí × lidé
Prostředí může zahrnovat naprosto veškeré detaily, se kterými přicházíme do styku. Nemusí to vždy být jen hmatatelné věci, jako židle, nebo stoly. Může to být i celková péče zaměstnavatele o svoje lidi. Může to být složitost procesů ve firmě, které mohou lidem připadat nesmyslně komplikované.
Tím, že jsme implementovali změnu, jsme změnili prostředí. Pokud jsme vše udělali správně, lze očekávat, že lidé z většiny zůstali ti stejní. Nyní tedy musíme změnu upevnit ve firemní kultuře. Je to proto, aby původní a v lidech dobře zakotvená firemní kultura neměla tendenci vytlačovat změny a směrovat prostředí zpět k původnímu.
Musíme proto změnu zakotvit ve všech existujících procesech, postupech, systémech, směrnicích… Zkrátka všude, kde se dá. Staré postupy by měly mít jasně dané období a cestu pro jejich odbourání. Nejdříve budou označeny jako za zastaralé, nebudou dále udržovány, postupně budou vyžadovat vyjímečné schválení, až nakonec nebudou akceptovány vůbec.
Představte zaměstnancům, jaké očekáváte nové chování, které demonstruje adaptaci na změnu. Vytvořte systém odměn na úspěšnou adaptaci.
Chcete dělat systém negativní motivace? Tedy trestů za neadaptaci? Toto je velmi ošemetná otázka. Z naší zkušenosti není negativní motivace funkční. Může nám to ilustrovat například následující TEDx přednáška, která je převážně o pozitivní motivace. V jednom bodě však krásně demonstruje nežádoucí efekt (byť jen malé) negativní motivace:
Nakonec vše musíte samozřejmě měřit a vyhodnocovat. Protože co neměříte, o tom nic nevíte a s tím jako byste ani nepracovali. Musíte objektivně a bez příkras zhodnotit, jestli jste se dostali k vytýčenému cíli, nebo jste se k němu alespoň znatelně přiblížili.
Pokud celé snažení nevedlo k ničemu, je možná na čase spustit záložní plán, nebo se navrátit do předchozího stavu. Tedy za předpokladu, že jste se snažili dostatečně dlouho.
Málokterý projekt vyjde na 100% tak, jak jsme si představovali. V ideálním případě jste se k cíli alespoň signifikantně přiblížili. Je tedy na čase vrátit se na začátek a provést další iteraci procesu řízení změn.
A tak pořád dokola, na věky věků až do konce světa a času.
Závěr
Ukázali jsme si, že řízení změn je poměrně komplexní projekt, pokud ho chceme řídit správně. Může se vám zdát až příliš složitý. My v QuConsult však věříme, že se správnými nástroji a postupy ho zvládne každý. Stačí jen řádná disciplína a žádný z kroků neopomenout.
Pokud byste i přesto měli další otázky, nebo pochybnosti, naši odborníci z QuConsult vám rádi s celým procesem poradí a pomohou. Můžeme zvolit velmi neinvazivní přístup a vystupovat v roli nezávislého konzultanta (přítele na telefonu, chcete-li), kterého zavoláte jen v případě nouze. Stejně tak můžeme řídit celou implementaci přímo u vás ve firmě.
