《關鍵選才》選對的人,把人選對

停止找猩猩的遊戲,啟動摘星星的賽局

朗諾德 Ronald
Nov 6 · 9 min read

明天是游泳比賽,你有兩個選手可以派:訓練有素泳技高超的猩猩,以及剛出生十天的鯊魚,你會選誰?

容我賣個關子。

為什麼要「關鍵選才」?

初次看到應徵者履歷,還不知道要看什麼,只能「憑感覺」。所幸,老闆帶我一同面試,得以觀察面試者與應徵者如何交流。

可面試結束,當老闆問我意見的時候,我又詞窮,慘。

幾次後,我漸漸從「感覺」中摸索出一些經驗,但這不夠,我仍說不清楚自己該看什麼。

看到Kenneth老師願意用他的人資經歷,加上專業學理,開設「關鍵選才」課程,如同天降甘霖。不誇張,在正需要的時候,能有個老師願意帶你教你,是求之不得。

在這篇心得中,我將用「訂標準」、「篩履歷」、「驗條件」來歸納所學。

找人之前先想想 — 是真的缺人嗎?

在一間快速擴張的公司,曾有位前輩跟我說:「組織在這階段,膨脹是必然的,但也很危險。」

產業變換快,組織會轉型,所需人才性質也會變,一旦過度膨脹就很難收斂。台灣裁員不比歐美快狠,若無限制長大,最後就整艘船一起沉。

高階經理人一定會控制擴張速度。而對中階幹部而言,headcount隨時會被收回,也有誘因積極補人。

在擴張與收斂的平衡中,我們應該思考 — 如何運用現有人力,以更有效率的方式分配工作,完成任務。

訂標準

還以為選才就是面試,傻,先釐清目的,設定標準 — 你需要什麼樣的人才?

許多人會不自覺找個同類,因為自己就是這麼走過來的,這造成團隊同質性過高,盲點與弱項也都一樣;有些人刻意選差異很大的,認為是互補。萬一差異過大,恐怕還沒磨合人先走。

用人標準不是與你像不像,那該怎麼訂 ?— 釐清「這職務需要的職能」

工程師要追求品質;文管要重視細節;專案經理要溝通能力⋯為你即將共事的Candidate列出職能標準,才是選才的第一步。

  • 職務應該具備的知識 — 找軟體工程師,他寫過多少程式語言?
  • 過去哪些經驗可以用 — 找B2C業務,他有沒有銷售的經驗?
  • 職務應該展現的行為 — 找專案經理,面對交辦的任務,他怎麼處理?
  • 職務本身的特殊狀況 — 組織和諧嗎? 經常加班嗎?
先列出基本條件,再列加分條件

一本知名商管書寫到:最厲害的企業,是遇到高手先找進來再安排。但⋯你是企業的老闆嗎?身為組織一份子,以最有效率的方式解決問題才是正途。

不要找最好的人,找最適合的人。如果我們為一個基層助理缺列出嚴苛的條件,還要求樣樣達標,這等於是用找老闆的標準找基層。

就算真找進來了,留得住嗎?不如趁他在,趕緊派人跟他多學習。

・找出關鍵任務

這份職務最關鍵的任務是什麼?在各種任務情境中,怎樣算是做得好?這不僅是選人的依據,也是將來績效評估的指標。

身為專案經理,我常常聽到有人把PM比喻成打雜的 — 因為什麼事都得做。話雖如此,真把PM做成雜工的,恐怕很難得到長官/同僚的讚賞。

這篇文章中,就提到「身為PM,你不該只是個接線生」,擷取部分內文如下:

一個「及格」的PM會時時跟催團隊的工作確保準時完成,但一位【優異】的PM則懂得建立一套派工系統,可能是個簡單的checklist,也可能是個swimlane(泳道表),讓所有成員不用跟催便自己知道何時該做什麼事,該和誰交接。

簡單地說,我們該為PM下個全新的定義,PM = Process Maker,也就是流程制定者。

這篇影響我至深的文章,就為優秀的PM制定了「關鍵任務」以及「怎麼才是做得好」。當我們在偉大的職場航道尋找夥伴時,想想,你要這位夥伴做什麼?希望他做出什麼成果?

標出關鍵工作、寫出情境,再寫下做得好的標準

・所以,選猩猩還是鯊魚?

答案:視情況而定

適逢2019年世界棒球12強賽。

想像一下,假如你是承載國家榮譽,攸關高額獎金的奧運棒球前哨戰教練,你會派出培育成熟的王牌投手,還是球速動輒160KM但狀況不穩的新秀?

又,今天是場友誼賽,你會派潛力選手磨練經驗,還是甘冒受傷的風險派王牌上陣?

關鍵不是猩猩或鯊魚,而是適才適所

篩履歷

問題是,履歷究竟要看什麼?

關鍵字:看專長是否符合職缺技能 — 他宣稱的優勢/專長,是你的職缺所需要的嗎?

績效成就:看貢獻度

職涯發展:往上還是往下?是否有升遷經歷?

有些細節,不妨在面試中加以確認,例如時間軸的斷點,重複時間點等等。不是訊問,也絕非刻意挑錯,而是要在面談中找到所需要的真實資訊。

人資看一份履歷的平均時間是六秒,Kenneth大約是五秒。當初《大人學》給我們每份履歷看一分鐘,我都眼花撩亂。

從現在開始,給自己設定時間,鍛鍊自己快速看出履歷中的關鍵。

必須要能看出履歷的關鍵

驗條件

今年(2019)初讀了一本書《故事銷售冠軍》,講到要引導、說服別人,透過故事/案例最為有效。由於極為受用,我還去朋友的讀書會分享。結果,聽我說書的業務,居然用故事來對我銷售。可以說,我的說書蠻成功的吧(笑)

當天,我在課程中聽到「STAR法則」時才驚覺,STAR不就是故事的具體展現嗎?而蒐集STAR的過程,正是在引導應徵者,講出他親身經歷的故事。

一個STAR不夠。利用行為問題,蒐集到愈多完整STAR,我們就能夠交叉驗證,確認應徵者的行為,是否與他宣稱的一致。

過去的行為反映將來的行為。雖不見得完美預測未來的發展,卻是一個可靠的依據 — 過去做得到,未來未必做得到;但過去做不到,沒理由相信他未來會突然做得到。

經驗可能有盲點,但面對事件,決定你如何反應的,不是你讀過的理論,而是經驗。尤其,可悲地說,40歲以上的人 — 在沒有重大事件的狀況下 — 若沒有自覺,很難再有所改變。

有時外部性的因子會影響事件的結果,我們更該在意的,是應徵者如何處事。因此,面試看的是處理事情的過程,而非結果。

但要應徵者講出壞結果的經歷,是窘迫的。因此,適當給予台階並營造輕鬆氣氛,也是面試者的任務。

行為、知識,工作動力的總集合為能力

・有能力勝任,但意願呢?

A君從不同產業跳槽,onboard不到一個月就熟悉各項流程,負責任的態度讓各單位都十分肯定,主管直說不准動他⋯但他只待了三個月。

他說:「我從不使用這個產品。開發的好不好,我一點感覺都沒有。」

B君在同領域發展。細數經歷,過往細節一應俱全。問他為什麼來面試,則給出了模糊的答案(發展性高、想要挑戰⋯)。本不以為意,但跟人資聊起之時,得到「這位應徵者沒有熱忱」的提醒。

後來,公司仍然邀請這位應徵者二面,但這位應徵者,自己就不來了。

C君面試時展現高度的熱忱。在工作樣本驗證時,他用了一半以上的時間講述產品企劃,這倒讓面試者陷入了沉思。

「感覺得出你對做產品很有熱情,但我們的職務內容,會更著重於如何把設計好的產品開發出來。」

結果,面試者決定把C君refer給企劃端,而該單位也與C君一拍即合。

我們習慣以「知識、經驗」來鎖定我們想找的人才,然而動機的強弱,至關重要。

面試需要收集兩類資料:一是行為,二是動機。

・面試即行銷,流程要做好 — 用GAMEs法則確保每場面試的穩定品質

學了這麼多,怎麼融會貫通?如何實際運用?答案:流程化

面試的過程,就是彼此最直接的接觸,透過GAMEs法則:設計流程 — 引導應徵者、問出好問題、做關鍵紀錄,建立和諧關係 — 日後總有機會再相見。

馬步紮穩,按部就班,持續練習。

在最後的演練中,實際走了一次模擬面試流程。發覺自己果然還是會犯錯:時間管理不周,太晚提到職務內容,節奏被應徵者牽著走⋯

感激模擬應徵者的學長姐,以及擔任觀察者的學員們回饋。從看得到自己犯錯開始,我知道自己該怎麼從實踐中成長。

你選才的過程,對方也在選公司

結語:選對的人,把人選對

看到喜歡的履歷,把人找來看看感覺,感覺對就錄取。這樣的作法不僅難以穩定、持續地篩出適合人選,對面試者/應徵者雙方都是在浪費彼此時間。

人才管理,事關選才、培育、善用、留才,而留才始於選才

訂好標準才能選對的人,檢驗條件才能把人選對。


後記

回想起這位朋友曾經自豪地跟我聊過,他們公司近年提供一套系統,可以分析應徵者的屬性,幫助篩選出適合的應徵者。會不會對他來說,這已經足夠了呢?

朋友卻說:「公司願意投入資源協助招募,對業務團隊整體是好事;但對個人來說,反而要戒慎 。」

怎麼說呢?

「系統降低了篩選的難度,菜鳥也可以避免踩雷。但試想,當一個菜鳥憑藉系統就能跟你有接近的水準,你覺得你比他有價值的地方在哪裡?」

接著朋友說出他的結論,系統是好用,好在於做了初步篩選後,他就能夠把省下來的心力,拿去挖掘應徵者的深層動機,幫助彼此做出更好的判斷。

我想這就是強者的思維。

由衷感謝講師黃奎綸 (Kenneth Huang)開設課程。能在職涯的這個階段接觸到「關鍵選才」,我真的十分幸運!

R先生閱覽室

閱讀是推開門扉,踏出去看見世界; 說書能拉起窗簾,帶世界到你眼前。筆耕:閱讀筆記/書摘評論/PM日常/玩物推坑。 特性:假掰裝逼。

朗諾德 Ronald

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閱讀是推開門扉,踏出去看見世界; 說書能拉起窗簾,帶世界到你眼前。 期許生命中的每一刻,都作無常人生的累積。

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