產業分析(5) — COVID-19期間,企業該怎麼使用研究報告?
用COVID-19做為示範,討論企業該怎麼探索研究報告的使用方式
「擦歪,不能幫我挑篇最好報告再討論?」
朋友在聊天。說因為COVID-19之故,所有報告都開始喊盤2020經濟、產業狀況多半往谷底深探。探多深?過程多久?組織想要做出對應的決策,因此經常會究這些原則性問題做相當程度的探討。
某某報告說疫情看到 2020下半年;有的說要到2021秋季,有的則一口氣喊到2022年,整體經濟狀況才有望看好。這些寫報告、喊時間的人都不是無名之輩,因此對於一般使用者來說,陷入一個「我到底該讀哪一篇報告?」的困境。
對於分析師來說,這時候很容易面對幾個問題:1. 「現在的報告說法有哪幾種?」 2. 「各自的原因是什麼」 3. 「你覺得哪一個是對的?」
說好聽一點,是聽者「信賴分析師的能力」,所以想請你先幫他篩選一下。說難聽一點,多數的觀眾或者聽眾,都懶得自己去讀報告。
但你說政府、企業或組織主管這樣不對嗎?當然對吧。他們花錢不就是要聘請閱讀分析的專業?但分析師或幕僚會不會覺得這個壓力「山大」?覺得不曉得怎麼處理面對?今天這篇文章就要快速的討論這點。
這世界上有「最好報告」嗎?
先講答案:沒有。
別讓專業分析「虎頭爛尾」
我想先談一下「絕大多數」公司在讀報告時的方式。臨時性的要探討一個主題 (假設是「COVID-19」對企業的影響),開始無頭蒼蠅的上往找一些報告,然後武斷的找到「結論」,開始就這些不同「結論」去探討。談說某權威單位說還要 9個月、某政府單位說還要12個月、某官方組織說還要18個月。
然後呢?然後,因為多數公司都不是「經濟」或「公衛」專家,所以解讀這些議題多半沒有什麼專業見解或判斷能力。最後八成會變成:「好,我們都讀過這些結果了!至於我們後續還可以做些什麼?」「不知道!」
每篇報告都有其初衷及使用脈絡
先回到結果來看。如果我們今年「已經知道COVID-19會讓今年經濟狀況變得很爛」且「這些報告都指出經濟層面的影響還要再六個月以上。」那知道這些資訊對你來說夠不好?你還需要更進一步的資訊嗎?
你一定要先建立正確的認知。很多專業研究單位所在意的議題,都限於其專業領域。例如說有的研究單位特別在意總體經濟、有的在意消費性電子產業、有的在意石油、有的在意特定國家或區域的經濟狀況。他們各自有觀察景氣循環的研究方法及資料來源,解讀「影響」範圍的方式當然也不一樣。
以COVID-19這波來說,很多人關在家、不得出門,那應該許多產業都會大受影響吧?沒想到關在家裡工作、娛樂、教育,反而帶動了PC銷售!過去一戶可能只有一台共用,現在孩子們每人都要上課,需要各自有一台電腦,反而帶動PC熱銷。關注PC的分析師寫出來的建議不能代表消費性電子產業、也不代表特定國家或區域經濟,當然也不能代表某個產業或者全球經濟。
所以你如果只看結果 …,欸?我不知道只看結果是想幹什麼。你確定你不需要完整的知道某某研究單位過去專注的領域是什麼?他的報告是想解決什麼問題、或者深究哪個現象嗎?
沒有最好報告,但我們可以把報告用得很好!
先講錯誤的用法
如果你想要從任一篇高大上的報告裡,去得到一個「正確」答案,你肯定要期待落空。
不管是「花錢」的報告,或者是網路上「免費」的報告;不管是外頭研究單位的報告,或者是in-house研究單位的報告;不管這個單位是普遍用途的報告,或者是「客製化」量身產出的報告。如果決策者想要拿到資料就下決定,這肯定是非常蠢的使用方式。
決策者們!你一定要知道,「寫報告者」跟下決定的人不站在同一個陣營上。他是為了賺錢 (或者他所屬的組織所給予他的工作目標),他不需要為了決策者本身的決定及後續行動負責任。所以當任何一個行動者拿到一篇多棒的報告,你都不能把決策賭在那一篇報告的「結論與建議」上。不管那篇報告多厲害、多有說服力。
更何況,有一堆人拿著新聞跟google來莫名奇妙的 pdf 就做決定了。蛤?你有事嗎?一個影響這麼多人、這麼高金額的決策,你套用「google 決策法」?
「比較」正確的用法
首先,我個人建議決策系統下要培養幕僚系統。讀、寫,或者研究分析報告實在是一個需要時間累積的專業。中大型公司比較有這個餘力做這件事,但具體來說,很多公司不太可能有in-house研究員。但要決策者兼顧產業研究或市場研究專業,我覺得具體不太可行。但是,我知道台灣公司不太養研究員,但還是寫在第一段供大家參考。
公司分析師或幕僚在使用報告時,首先要先擬出可行的情境與行動策略。這其實是使用報告的合理邏輯,但因為太麻煩了,我自己也不能每次落實。依可能狀況,我這麼試著談一次順序。
- 將公司面對的情境假設為輕微、中度、嚴重三個層次。視具體能力,你若能夠把可能的情境切得更細 (或者更多維度),我覺得很好,只要合用、做得到都行。
- 你要MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原則的,把觸動各個情境的具體客觀指標給寫出來。你可以先設一個合理的指標,未來再動態的修正。記住:有時候你以為你設想的情境已經很極端了,沒想到還有更極端的。所以定期修正不是什麼壞事,符合需求就好。
先談一下第二點。例如說,假設我經營一家餐飲店,我設計一個情境是「當每日營收跌破 500台幣時」啟動嚴重狀況的對應方案。你可能會覺得這世上沒什麼比這個更慘的了。沒想到更慘的是,你可能一個月有超過25天營收在500台幣以內,而且這個狀況要維持一年。這個狀況已經不是一個月有幾天營收低於500台幣時,你想到「要豐富產品線啦、要做網拍啦、要提升服務品質啦,或者要避免生意高低峰落差過大」的那些行動策略,都不夠啦!你可能要找錢、借錢,或著發展其他的解決方式。
3. 當你設定完情境時,可以開始把你讀到不同的報告解讀塞進情境裡頭。合理來說,你所要優先解決的問題都是「短期 x 重要」的那些問題。如果你在報告裡頭裡有讀到某些見解,可以用於短期內的「救火措施」,你可以優先採用;至於說中長期的預測,那是營運底子,你短時間要改也改不來,可能也沒有足夠的資源可以更改。但你依舊要撥一定的能力在其他情境裡施作對應策略,只是投入的資源可能無法太多。嘿,有備無患嘛!
4. 具體蒐集客觀資訊,建立評估系統。用事實修正你在報告裡讀到的資訊 & 你的行動策略之間的關係。報告可能說的是對的,但卻不適用在貴公司上。任何行動都要有測量及回饋的手段,至於說這個回饋機制多長多即時?這個真的要看具體現況才能討論。
5. 當幕僚們在建立這個系統時,他一定會對於報告品質有很具體的「感受」。例如說報告產出的正確性及建議的可行性等,如果讀報告、用報告的人在實作後依舊無感,請趕走這群人。合理來說,幕僚應該要針對使用報告的水準及品質做具體的探討,這樣才能優化公司的決策及對應的營運系統。
這段的小結是:如果你可以針對組織面對的情境做好妥善的評估,就等同於是先想好「你會遇到什麼樣的狀況」。這件事情真的在做的是「風險評估」。最嚴重是什麼狀況?可以怎麼解決問題?哪篇報告對於這種狀況有具體的分析及建議?組織怎麼樣提出對應可行的解法?
不討論壞的報告,那是垃圾。若是面對好的報告,他一定會有好的資料整理、規納、見解的說明,以及對於後況的預測及建議。公司遇到這些狀況,還要思考這些建議對於公司設定情境的意義為何?更重要的是發展對應的行動策略,這才是我們讀好報告所真的做得到的事。
Takeaway
- 從執行面來看,這世上沒有好報告,只有把報告用好的人
- 養一群幕僚吧 (有錢的話),而且認真培養
- 建立公司應對各種情境的決策系統,包括:設定營運情境、設定具體指標、將報告資訊對應到各情境、建立評估資訊,以及累積優質的資訊來源。