產業分析(5) — COVID-19期間，企業該怎麼使用研究報告？
用COVID-19做為示範，討論企業該怎麼探索研究報告的使用方式
「擦歪，不能幫我挑篇最好報告再討論？」
朋友在聊天。說因為COVID-19之故，所有報告都開始喊盤2020經濟、產業狀況多半往谷底深探。探多深？過程多久？組織想要做出對應的決策，因此經常會究這些原則性問題做相當程度的探討。
某某報告說疫情看到 2020下半年；有的說要到2021秋季，有的則一口氣喊到2022年，整體經濟狀況才有望看好。這些寫報告、喊時間的人都不是無名之輩，因此對於一般使用者來說，陷入一個「我到底該讀哪一篇報告？」的困境。
對於分析師來說，這時候很容易面對幾個問題：1. 「現在的報告說法有哪幾種？」 2. 「各自的原因是什麼」 3. 「你覺得哪一個是對的？」
說好聽一點，是聽者「信賴分析師的能力」，所以想請你先幫他篩選一下。說難聽一點，多數的觀眾或者聽眾，都懶得自己去讀報告。
但你說政府、企業或組織主管這樣不對嗎？當然對吧。他們花錢不就是要聘請閱讀分析的專業？但分析師或幕僚會不會覺得這個壓力「山大」？覺得不曉得怎麼處理面對？今天這篇文章就要快速的討論這點。
這世界上有「最好報告」嗎？
先講答案：沒有。
別讓專業分析「虎頭爛尾」
我想先談一下「絕大多數」公司在讀報告時的方式。臨時性的要探討一個主題 (假設是「COVID-19」對企業的影響)，開始無頭蒼蠅的上往找一些報告，然後武斷的找到「結論」，開始就這些不同「結論」去探討。談說某權威單位說還要 9個月、某政府單位說還要12個月、某官方組織說還要18個月。
然後呢？然後，因為多數公司都不是「經濟」或「公衛」專家，所以解讀這些議題多半沒有什麼專業見解或判斷能力。最後八成會變成：「好，我們都讀過這些結果了！至於我們後續還可以做些什麼？」「不知道！」
每篇報告都有其初衷及使用脈絡
先回到結果來看。如果我們今年「已經知道COVID-19會讓今年經濟狀況變得很爛」且「這些報告都指出經濟層面的影響還要再六個月以上。」那知道這些資訊對你來說夠不好？你還需要更進一步的資訊嗎？
你一定要先建立正確的認知。很多專業研究單位所在意的議題，都限於其專業領域。例如說有的研究單位特別在意總體經濟、有的在意消費性電子產業、有的在意石油、有的在意特定國家或區域的經濟狀況。他們各自有觀察景氣循環的研究方法及資料來源，解讀「影響」範圍的方式當然也不一樣。
以COVID-19這波來說，很多人關在家、不得出門，那應該許多產業都會大受影響吧？沒想到關在家裡工作、娛樂、教育，反而帶動了PC銷售！過去一戶可能只有一台共用，現在孩子們每人都要上課，需要各自有一台電腦，反而帶動PC熱銷。關注PC的分析師寫出來的建議不能代表消費性電子產業、也不代表特定國家或區域經濟，當然也不能代表某個產業或者全球經濟。
所以你如果只看結果 …，欸？我不知道只看結果是想幹什麼。你確定你不需要完整的知道某某研究單位過去專注的領域是什麼？他的報告是想解決什麼問題、或者深究哪個現象嗎？
沒有最好報告，但我們可以把報告用得很好！
先講錯誤的用法
如果你想要從任一篇高大上的報告裡，去得到一個「正確」答案，你肯定要期待落空。
不管是「花錢」的報告，或者是網路上「免費」的報告；不管是外頭研究單位的報告，或者是in-house研究單位的報告；不管這個單位是普遍用途的報告，或者是「客製化」量身產出的報告。如果決策者想要拿到資料就下決定，這肯定是非常蠢的使用方式。
決策者們！你一定要知道，「寫報告者」跟下決定的人不站在同一個陣營上。他是為了賺錢 (或者他所屬的組織所給予他的工作目標)，他不需要為了決策者本身的決定及後續行動負責任。所以當任何一個行動者拿到一篇多棒的報告，你都不能把決策賭在那一篇報告的「結論與建議」上。不管那篇報告多厲害、多有說服力。
更何況，有一堆人拿著新聞跟google來莫名奇妙的 pdf 就做決定了。蛤？你有事嗎？一個影響這麼多人、這麼高金額的決策，你套用「google 決策法」？
「比較」正確的用法
首先，我個人建議決策系統下要培養幕僚系統。讀、寫，或者研究分析報告實在是一個需要時間累積的專業。中大型公司比較有這個餘力做這件事，但具體來說，很多公司不太可能有in-house研究員。但要決策者兼顧產業研究或市場研究專業，我覺得具體不太可行。但是，我知道台灣公司不太養研究員，但還是寫在第一段供大家參考。
公司分析師或幕僚在使用報告時，首先要先擬出可行的情境與行動策略。這其實是使用報告的合理邏輯，但因為太麻煩了，我自己也不能每次落實。依可能狀況，我這麼試著談一次順序。
- 將公司面對的情境假設為輕微、中度、嚴重三個層次。視具體能力，你若能夠把可能的情境切得更細 (或者更多維度)，我覺得很好，只要合用、做得到都行。
- 你要MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原則的，把觸動各個情境的具體客觀指標給寫出來。你可以先設一個合理的指標，未來再動態的修正。記住：有時候你以為你設想的情境已經很極端了，沒想到還有更極端的。所以定期修正不是什麼壞事，符合需求就好。
先談一下第二點。例如說，假設我經營一家餐飲店，我設計一個情境是「當每日營收跌破 500台幣時」啟動嚴重狀況的對應方案。你可能會覺得這世上沒什麼比這個更慘的了。沒想到更慘的是，你可能一個月有超過25天營收在500台幣以內，而且這個狀況要維持一年。這個狀況已經不是一個月有幾天營收低於500台幣時，你想到「要豐富產品線啦、要做網拍啦、要提升服務品質啦，或者要避免生意高低峰落差過大」的那些行動策略，都不夠啦！你可能要找錢、借錢，或著發展其他的解決方式。
3. 當你設定完情境時，可以開始把你讀到不同的報告解讀塞進情境裡頭。合理來說，你所要優先解決的問題都是「短期 x 重要」的那些問題。如果你在報告裡頭裡有讀到某些見解，可以用於短期內的「救火措施」，你可以優先採用；至於說中長期的預測，那是營運底子，你短時間要改也改不來，可能也沒有足夠的資源可以更改。但你依舊要撥一定的能力在其他情境裡施作對應策略，只是投入的資源可能無法太多。嘿，有備無患嘛！
4. 具體蒐集客觀資訊，建立評估系統。用事實修正你在報告裡讀到的資訊 & 你的行動策略之間的關係。報告可能說的是對的，但卻不適用在貴公司上。任何行動都要有測量及回饋的手段，至於說這個回饋機制多長多即時？這個真的要看具體現況才能討論。
5. 當幕僚們在建立這個系統時，他一定會對於報告品質有很具體的「感受」。例如說報告產出的正確性及建議的可行性等，如果讀報告、用報告的人在實作後依舊無感，請趕走這群人。合理來說，幕僚應該要針對使用報告的水準及品質做具體的探討，這樣才能優化公司的決策及對應的營運系統。
這段的小結是：如果你可以針對組織面對的情境做好妥善的評估，就等同於是先想好「你會遇到什麼樣的狀況」。這件事情真的在做的是「風險評估」。最嚴重是什麼狀況？可以怎麼解決問題？哪篇報告對於這種狀況有具體的分析及建議？組織怎麼樣提出對應可行的解法？
不討論壞的報告，那是垃圾。若是面對好的報告，他一定會有好的資料整理、規納、見解的說明，以及對於後況的預測及建議。公司遇到這些狀況，還要思考這些建議對於公司設定情境的意義為何？更重要的是發展對應的行動策略，這才是我們讀好報告所真的做得到的事。
Takeaway
- 從執行面來看，這世上沒有好報告，只有把報告用好的人
- 養一群幕僚吧 (有錢的話)，而且認真培養
- 建立公司應對各種情境的決策系統，包括：設定營運情境、設定具體指標、將報告資訊對應到各情境、建立評估資訊，以及累積優質的資訊來源。
