．大眾所討厭的公務員
在反年改團體於世大運的表現後，寫出這麼不符合主流論述的標題，是一件吃力不討好的事情。
其實，我是滿不喜歡政府體制的，跟大眾一樣，以政治人物來說，部分政客的操守品行低劣，還有議員跟立委荒腔走板的質詢，讓很多納稅人都覺得在浪費血汗錢；或是看到媒體所報導一些「打混」和「官僚」作為，也覺得這個政府很沒競爭力，而事實似乎也是如此，根據商業周刊1484期的報導，商周採訪團隊實測愛爾蘭與台灣的招商效率，愛爾蘭方面1天就回覆，而台灣寄了三封mail，隔了83天才回覆，效率差距可說是判若雲泥。
此外，我覺得多數人想投身公職的這個現象，對整體社會來說非常不健康（但對個人來說是個划算的選擇），因為考上之前大概要花個1~2年補習，不僅在學期間所學難以學以致用，部分考科的知識對於公職生涯也幫助甚微，相當於浪費了一個人一兩年的光陰在無用的東西上，不知道這樣對整體社會來說是多大的生產力損失。（一方面也是產業給予的待遇不吸引人，才讓人往公職跑，這是另一個議題）
看我這樣寫，你們多少也對於公職產生反感吧？
．公職難為
直到有機會在公家單位服務之後，這個反感才逐漸改觀。政府是一個龐大的組織，並擁有超過30萬的公務員，橫跨老中青三代，光是年齡相近的「小學生」，也有資優生、模範生跟一般生的差別，何況年齡差距大、組成多元的公務員？如果我們只用幾個負面案例去否定或指責整個群體，對於努力的公務員來說也不盡公平。
對於公務員來說，難為的是夾在各方勢力之間，除了有長官的意志之外，議員的「建議」也很重要，還有來自市民的陳情案件（有些陳情內容真是只能用瞠目結舌來形容），除了日常業務之外，處理這些各方意見的文書作業就勞心勞力了。這些還只是日常的部分，有些意志、建議牽扯到裙帶關係、利益輸送、標案甚至弊案，那就又更複雜了。
日常的業務，若辦公室內有能力不勝任的同仁，他業務會減少（因為不敢交辦給他），而其餘的同仁事情會越來越多，形成「能者多勞」的現象，即使一個公務員有創新的熱誠，整天心力消耗在這些瑣事上面，怎麼可能有機會創新？
進入公家單位以前，我總覺得任何革新，只要長官一句話，整個組織就能「風行草偃」，可是當自己擁有一些實務經驗之後，就會發現古代推動改革這種「詔不出宮門」（指皇帝的命令出了皇宮就沒人搭理）的情況是存在的，當一群部屬的「不合作」，首長的雄心壯志根本難以伸展。
而且如果一個組織龐大又存在很久，很容易會「僵化」並形成「既得利益者」，不止是高階官員會有既得利益者，每個小單位中都會有自己的既得利益者或地頭蛇，這些既有的人際關係所形成的辦公室文化，會直接影響後進的公務員，比較腐敗一點的就會阻礙組織的進步。
舉個例子就是清代的李鴻章，他的官銜是 「大學士+直隸總督+北洋通商大臣+總理衙門行走」，用不精確的比喻大概相當於現在的「總統府資政+台北市長+國防部次長+國貿局長兼管外交」，即使這麼顯赫的官職，面對保守的官僚集團，他所能做的改革也相當有限。
我們不妨想像一下，一個熱血年輕公務員進入保守的組織之後，他的結局會是怎麼樣？想創新卻面臨層層阻礙，最後只能離開或同化。
．小改，不一樣
在我慢慢了解龐大體系的難處之後，再加上聽柯P分享「台北燈節時觀傳局科長跟他說公務員要創新」，我開始抱持正面的態度來了解公務體系，至少在我服務的近一年的日子中，看到了一些正面的案例，讓我覺得這個體系是可以慢慢進步的。
就拿補助案來說，就至少看了四個正面的例子，政府單位常有針對民間團體的補助，成果報告中要求列出活動數量和人數，我就目睹單位同仁揪出對方活動人數灌水、活動名不符實的情況，進而退回並刪減對方的補助金額。
其次是一般繳交補助申請給政府單位，通常要一式四份、五份….，一個文件至少要印個四五份以上，不但耗時排版也浪費紙張還有郵資，而單位上也從善如流的改用Google表單來繳交結案報告，數位化的方式不但提高公部門的效率，對民間團體來說也是省事省時省錢，也獲得好評。
此外，民間團體有些會跟多個政府單位申請不同的補助，也許是地方的區公所、地方政府或中央部會，而每個單位的核銷要求都會有些微差距，使得申請人作業不便。對於這種情況，我們單位提出跨局處的協調，希望讓核銷標準一致，若這個提議有效，對於民間團體來說也會便利許多。
最後是在大企業及政府中，會議最常被詬病就是「議而不決、決而不行」，但我所看到的會議，至少能真切的解決與會單位的困擾，也因小有成效，讓首長希望下次親自主持該會議。
我想，只要稍做整合或轉變思維，即使是一點點的小改變，也能促成進步。固然政府單位會有很多缺失，但我覺得這就像工廠的良率一樣，剛切進新的業務時，因為不熟悉，難免會有良率不佳的問題，但若是外界可以給予更多的支持和耐心，良率也有很大的機會可以改善。
．如何提升公務體系？
一個組織要進步，我覺得要有「有見識的高層（知道要落實什麼） 、能成事的中層（知道怎麼落實）、肯辦事的基層（願意落實 ） 」，有鑑於此最重要的是選民素質要能夠提升，才不至於選出劣等的民代與首長（是誰就不好說了），或許很多公務員的外在環境不允許，但至少能在自己可行範圍裏面的小事去創新，例如減少虛應故事的培訓、排除莫名的民眾要求。
其次是人事任用應該更大膽一些，即年輕和跨界，目前台灣文官體系年齡層偏大，不像是阿拉伯的AI部長年僅27歲、法國總統馬克宏年僅39。跨界的部分，比如用文化人掌管都發局，在都更的時候更能考慮文化保存；請產業界掌管教育，學用落差可以縮減；以網路世代掌管文化業務，可以把社群思維、AR帶進文化之中。
而為了支持人事的任用，應該要有一套「試錯機制」，可以設立「示範點」進行實驗，如果年輕和跨界有效，則推廣到其他單位，若沒效也能設置有效的停損點。外界常常會對失敗的政策過度苛責，但這樣不正助長了外界所詬病的「防弊勝於興利」的思維嗎？
