5 lições da minha primeira liderança

Em 2017 (3 anos que parecem 30), cheguei na RD com o desejo de explorar um pouco mais o desenvolvimento de produto no contexto de Engenharia de Software. Ano passado (2019) iniciei uma jornada de aprendizados sobre liderança e neste ano oficialmente encarei um novo desafio: liderar um time.

Um mês depois: pandemia global. 👀

Sentimentos mistos de euforia e nervosismo se encontraram e ainda se encontram neste papel que venho exercendo desde então.

Neste artigo, abordarei um compilado de aprendizados que aconteceram nestes primeiros meses de liderança dentro da RD. O objetivo não é trazer definição do que é ser líder ou quais atributos deve-se ter, mas sim tópicos e frameworks que podem ser úteis neste início e que ajudar quem estiver chegando ou (re-)pensando em um tour de liderança de pessoas.

1. Comece liderando a si

Quando eu li isso em diversos outros materiais, pensei: “Papo de Coach Quântico! Nada a ver.”. Pois é: pensei que não seria otário…fui otário.

Esta é provavelmente a primeira lição que se pratica no dia a dia. Nós, seres humanos, temos respostas quase que instintivas: reações “pré-programadas” ou premissas que não aprendemos a falar ou lidar.

Pense e seja sincero sobre as perguntas abaixo:

• Como você lida com suas emoções? Você chega a projetar elas no outro?
• Em situações difíceis ou sob pressão, consegue pensar com clareza?
• Como você reage aos seus próprios erros? Você nega logo de cara?

Falamos muito pouco sobre como lidar com estas dúvidas na escola, na família ou nos lugares de convívio e aprendizado. Preferimos as que têm respostas certo ou errado. No entanto, perguntas como estas visam principalmente a sua autopercepção e (talvez o mais difícil) a percepção que as outras pessoas têm sobre você.

São perguntas abstratas, porém percebo que nossas atitudes e nossa comunicação é carregada de emoções e vieses que muitas vezes não nos damos conta. Quantas vezes alguém como os nossos pais, amigos ou seu/sua chefe chegou de forma tão agressiva ou preocupada que você respondeu de forma ainda mais agressiva ou até preferiu ocultar o que você está sentindo soltando um: “Deixa quieto.” ?

Entender um pouco melhor suas próprias emoções pode ajudar muito nessa fase inicial. Por exemplo, eu sou uma pessoa que quando contrariada sem motivação fico deveras “irritado”. Esta é a minha primeira reação: ficar irritado, gerando atitudes como alteração de tom de voz ou adição de ironia nas frases.

Sabendo disso, o que acontece se eu começar a perceber a ironia ou alteração de voz em uma situação similar? Faz sentido eu continuar irritado ou vale focar a energia em me perguntar sobre a motivação da pessoa em me contrariar?

Desta forma, a ação “racional” passa a ser: “eu preciso tentar entender melhor as motivações desta pessoa em dizer ‘não’ para mim para construir um diálogo”. E, portanto, perceber que a causa da minha reação é algo que eu não entendi completamente me faz tentar mudar a minha atitude.

Além do exemplo, como aplicar em outras situações? O framework RAIN, explorado no livro 10% mais feliz, pode ajudar:

• Reconheça: Faça uma pausa e perceba o momento, tente entender o gatilho daquela situação. Exemplo do livro: “É como fazer uma pausa diante do que está acontecendo e simplesmente admitir que aquilo é real, que existe.”.
• Aceite: Você deve estar em um momento diferente, sinta ele e perceba as sensações que estar neste momento te gera. Muitas vezes depois da negação pode vir o insight de como resolver.
• Investigue: Esta é provavelmente a parte mais prática. A partir dos sentidos, entenda o que ele causa, suas reações e respostas no seu corpo. Por exemplo: Como está sua respiração? Você chega a ficar agitado? Tremer a perna?
• Não se identifique: Todo aquele mar de emoções não é você, não é o seu estado natural e sim como você está naquele momento. Neste ponto, da próxima vez que você reconhecer algo parecido, você pode engatilhar outra reação ou cultivar outros sentimentos. Aqui vale o caso citado acima: eu não sou uma pessoa constantemente irritada, porém nas situações de ser contrariado sem motivo eu passo para um estado de irritação. A partir do momento que eu entendo que “estou” e não “sou”, o meu objetivo é voltar a normalidade.

Framework RAIN: Reconheça, aceite, investigue e não se identifique

E por que esta foi a primeira lição do dia a dia? No ambiente de desenvolvimento de software, todo problema pode ser visto sob pontos de vista diferentes e contemplam soluções diferentes. No entanto, estes problemas são resolvidos por pessoas que possuem história, objetivos e seus próprios vieses.

Sendo assim, como líder, acredito que entender estes vieses pessoais e do time são vitais para estimular uma discussão de soluções e ambiente colaborativo aberto a críticas e sugestões, o que ajuda a não cortar ideias promissoras muito cedo e evita impor a solução que possui meus próprios vieses e limitações.

2. Líderes podem ser inúteis.

Dependendo do tipo de problema que atacamos, um grupo precisa de:

Líder ou Processo ou Cultura Forte

Para computeiros, podemos parafrasear para: “Você não implementa lock em processos thread safe”. Em outras palavras, o líder é dispensável em times cuja cultura é bem alinhada ou que tenham um processo tão claro que não é necessário questionar a ação, apenas fazê-las.

Liderança é uma construção social e depende de contexto. Um líder não existe se não houver pessoas dispostas ou não for necessário segui-lo. Portanto, isso envolve inspirar, mobilizar pessoas e construir relações de confiança.

Não vale entrar em detalhes sobre a relação Liderança vs Autoridade, porém podemos pensar na seguinte situação: Imagine duas pessoas: Ana e Berenice. Se liderança é um contrato social, Ana autoriza Berenice a liderá-la se, e somente se, a Berenice consegue lhe dar: direção, proteção ou qualquer outro serviço essencial[fonte]. Porém, a partir do momento que a Berenice deixa de fornecer estes serviços este contrato pode ser “rescindido” por Ana e, mesmo Berenice estando em posição de liderança, ela não tem mais autoridade para liderar Ana.

“You only have authority when others give it to you: You can give yourself permission. You can have self-confidence and expertise. You can convey trustworthiness and wisdom and even a calm readiness to receive authority, but you only have authority when others give you authority. It is a social contract”

Ronald Heifetz — Harvard University — Exercising Leadership: Foundational Principles

Com este insight, ser líder não é ter autoridade formal ou estar em uma posição específica dentro da empresa. Um líder precisa criar relações de forma contínua com o time mantendo um fluxo de confiança, credibilidade e respeito.

Manter este fluxo é complexo, porém destaco duas das diversas ferramentas que aplicamos aqui na RD:

• É essencial respeitar e focar nos valores da cultura da empresa pois ela representa o conjunto de crenças, valores e hábitos que são compartilhados por todos e pode ser guia para discussões e impasses.
• Alinhamento de Tour of Duty, ou seja, fazer uma reflexão sobre passado (bagagem), presente (momento) e futuro (desejos e ambições) no intuito de entender qual o caminho que uma pessoa pode percorrer e as habilidades que podemos desenvolver nesse caminho, alinhando os desafios da empresa/time ao da pessoa.

3. Cuide pessoalmente, desafie diretamente

Esta é uma boa dica de Kim Scott em um livro chamado Radical Candor (Franqueza Radical) e isso inclui duas partes:

1. Cuide pessoalmente: Temos mais do que uma relação de trabalho durante nosso dia a dia e, portanto, em rituais individuais (como 1:1s) ou de times (retrospectiva, team building), não faz sentido o líder se importar somente com o trabalho executado mas também com a situação da pessoa. Portanto, perguntas como as abaixo tornam possíveis a troca de experiência no nível humano, entendendo as motivações e aspirações, dando mais clareza à comunicação.

• Como está sua relação vida pessoal X trabalho?
• Como você está se cuidando hoje?
• Como está a reforma do apartamento?

2. Desafie diretamente: Somado a isso, o desafio é construir um ambiente que seja possível conversarmos sobre o que não está indo tão bem ou que precisa melhorar e nos desafiarmos a acertá-los. Isso envolve escutar e direcionar todos no processo: Desenvolvedores, Lideranças, Product Managers e até Clientes. Muitas vezes definir a direção do produto como time.

Gráfico do Radical Candor: Dois eixos são apresentados: eixo X, com o menor valor é o silêncio, e o maior é desafie diretamente. No eixo Y, o menor valor é um palavrão/agressão e o maior é se importar pessoalmente. Juntos, os eixos formam estes quatro quadrantes: Inferior esquerdo: Falsidade Manipuladora, Inferior Direito: Agressão obstinada, Superior esquerdo: Empatia danosa e Superior direito em destaque: Franqueza Radical (Radical Candor)

Essa relação não acontece do dia para noite. Como disse anteriormente, ela é fruto de um trabalho constante e feito por diversas interações.

Vou repassar brevemente por alguns pontos que fazemos aqui dentro da RD:

• Alinhamento e realinhamento: Iniciamos estabelecendo em conjunto com o time “acordos” através de Goals que são acompanhados por OKRs (dentro da RD esta cerimônia é semestral). Estes acordos envolvem tanto aspectos de evolução de produto como evolução profissional e pessoal. Uma vez que os goals estejam acordados, precisamos sempre validar esse alinhamento e muitas vezes trocar prioridades. Sendo assim, oficialmente temos uma segunda cerimônia chamada “Check-in” (a cada 3 meses). Nela é possível reavaliar e realinhar as goals estabelecidas no início e fim do semestre.
• Reuniões individuais (One on Ones (1:1)): Reunião recorrente (semanal/quinzenal) de 30–40 minutos onde o liderado é o principal foco. É quando discutimos tópicos “quentes” e aproveitamos para validar se está claro o caminho para a pessoa. Em geral, em um trimestre conversamos sobre 5 grandes tópicos: (1) Performance = Cultura + Entrega, (2) Clima e Relacionamento da equipe, (3) Desenvolvimento de carreira e evolução profissional, (4) Feedback sobre comportamentos e (5) Alinhamento de expectativas
• Reuniões de grupo: Aqui estão as tradicionais Dailies e Retrospectivas. Criamos um entendimento como grupo de avaliação de direção e foco no objetivo. Isto torna possível agirmos rápido e/ou em conjunto para priorizar ou despriorizar certas atividades e ter trocas de experiências no dia a dia.

Todas estas interações são importantes para mantermos alinhamento e estarmos conscientes de que o que estamos fazendo é o que deveríamos estar fazendo.

Para finalizar este tópico, não poderia fugir de Conversas Desafiadoras.

Cerca de 69% dos gerentes dizem que se sentem desconfortáveis em se comunicar com as pessoas do time e 37% têm dificuldade em ter estas conversas desafiadoras [fonte]. No entanto, comunicação e feedback são fatores relevantes para a carreira de uma pessoa e seu crescimento profissional.

Feedbacks tem como foco a gente colocar para discussão que somos seres humanos e às vezes não sabemos que não sabemos algo, o que chamamos de Incompetência Inconsciente.

Diagrama com as 4 fases do aprendizado: (1) Incompetência Inconsciente (2) Incompetência consciente (3) Competência Consciente e (4) Competência Inconsciente. Da 1 para 2 tem uma etiqueta escrito “feedback” e da 2 para 3 uma etiqueta escrito “Suporte”

É utilizando o feedback que essa passamos a entender que precisamos melhorar em algum ponto, trazendo essa incompetẽncia para o consciente e podendo trabalhar nela.

Sendo assim, um modelo que tenho aplicado com frequência para conversas desse tipo é o modelo SCI com um incremento:

• Situação: Lembrar a situação e o contexto onde aconteceu (trazer exemplos é muito importante)
• Comportamento: Qual o comportamento que a pessoa teve ou eu tive. Geralmente finalizo com: “Lembra?” “Você viu da mesma maneira?”. Estas perguntas ajudam principalmente a remover vieses meus durante a conversa.
• Impacto: Qual o impacto que aquela situação + comportamento gerou. Novamente finalizo com “Concorda?” “Tem algum ponto que gostaria de acrescentar?” “Qual o seu sentimento naquele momento?”
• Tentar fazer acordos/roleplaying/acionáveis: É importante que a partir deste momento a pessoa consiga ter a consciência (vide diagrama acima) de que aquilo é algo para ser trabalhado e que consiga gerar acionáveis por si. Eu geralmente sigo da seguinte maneira: “Quando acontecer algo semelhante…Como podemos fazer diferente? Legal, desta maneira o impacto seria …, certo?.”

Por fim, não aconselho a fugir destas conversas. Querendo ou não elas voltam com o tempo e é desleal você avaliar uma pessoa por algo que ela não tem consciência que precisa trabalhar.

4. Busque referências (se possível em software) e adapte ao seu contexto

Existe muito material de pessoas aleatórias na internet com palavras vazias sobre liderança e pouco material rico ou conceitual. Acredito que a beleza e a sina de ser líder é adaptar todos estes materiais ao seu contexto.

Graças a crescente discussão do modo como fazemos software e de como podemos entregar valor de forma mais incremental e consistente, existem algumas referências técnicas que foram essenciais neste início de jornada para mim:

• Accelerate: Para mim um dos livros mais direto ao ponto e consistentes dentro do contexto de times e processos de software. Este livro foi escrito por um trio de pesquisadores que tem como principal tese que o uso da cultura Lean e DevOps traz mudanças na performance do time e da organização. Este livro desencadeou uma série de princípios da minha situação de liderança

“In teams which scored highly on architectural capabilities, little communication is required between delivery teams to get their work done.”

“[Product should] actively and regularly seek customer feedback and incorporate this feedback into the design of their products. […] Our key hypothesis in asking these questions was that teams implementing continuous delivery practices and taking an experimental approach to product development will build better products, and will also feel more connected to the rest of their organization. This, in turn, creates a virtuous cycle: by creating higher levels of software delivery performance, we increase the rate at which teams can validate their ideas, creating higher levels of job satisfaction and organizational performance.”

“Diversity matters. Research shows that teams with more diversity with regard to gender or underrepresented minorities are smarter (Rock and Grant 2016), achieve better team performance (Deloitte 2013), and achieve better business outcomes […] It is also important to note that diversity is not enough. Teams and organizations must also be inclusive.”

• Software Lead Weekly: Sem tempo, irmão? Essa é uma newsletter semanal com textos MUITO bons sobre liderança dentro do contexto de desenvolvimento de software. Inclusive, nesta newsletter encontrei um blog que também indico que é Kislay Verma.
• Como fazer amigos e influenciar pessoas: Estou na metade desse livro, e já recomendo pois é ideal para relacionamento interpessoal (independente se você é líder ou não).

“Ralph Waldo Emerson disse: ‘Todo homem que encontro é superior a mim de algum modo. E, nesse particular, aprendo com ele’”

“Vamos parar de pensar em nossas realizações, nossos desejos, e tentar descobrir os pontos fortes da outra pessoa. Esqueça a bajulação. Ofereça um reconhecimento honesto e verdadeiro”

• Por que fazemos o que fazemos?: Neste livro Mario Sergio Cortella traz algumas reflexões sobre o que nos move ou motiva. É um livro interessante e quando eu comecei a ler parecia que estava ouvindo a voz dele na minha cabeça haha.

“Uma vida com propósito é aquela em que eu entenda as razões pelas quais faço o que faço e pelas quais claramente deixo de fazer o que não faço.”

“Até algum tempo atrás, a vida era muito menos complexa e a intenção principal era sobreviver. Isto é, obter recursos para montar uma família e ter um patrimônio que se pudesse deixar de herança. Como a sociedade hoje é mais focada no indivíduo, a ideia de propósito está marcada por um conceito que já existiu e voltou com força: o da realização.”

• Blog do Ship it: Fazendo um jabá da firma aqui 😅. Diversos conteúdos interessantes e aprendizados dentro da RD. Isso sem falar de Harvard Business Review e Lighthouse Blog, grandes blogs de liderança.

Importante ressaltar que muito provavelmente seus problemas não são iguais aos do Netflix ou do Google. Portanto, o modelo de trabalho deles provavelmente é diferente do seu. Entender estas referências, adaptá-las e implementá-las gradualmente em iniciativas dentro da empresa é parte essencial do processo, focando em melhoria contínua e aprendizado constante.

5. Deixe-se errar

Pain Harold: Um senhor de roupa social com um computador na mesa e uma xícara na mão olhando para a câmera com cara de preocupado ou que fez algo errado

Errar faz parte do tentar. Tentar faz parte do aprender. Aprender é possivelmente uma das coisas que a gente mais faz na vida. E se existe uma coisa neste período todo de liderança em um contexto de pandemia global é que aprendi errando (talvez mais errei do que aprendi, mas deixo pra outro artigo haha).

Só para citar um exemplo, um dos meus erros (e bola cantada pelos líderes mais experientes da RD) foi apresentar métricas como resultado em retrospectivas. Muito bonito falar que usamos Kanban se não fosse cômico apresentar algo como “Throughput tá baixo” sem chegar a uma solução ou provocar uma discussão buscando acionáveis. A gente está olhando para o número como oportunidade de melhoria contínua, e não repentina.

Métricas não são metas: O grande valor de termos métricas como Throughput, WIP, Cycle Time, etc, é que são ótimos para ver a saúde do time e provocar discussões que possibilitem o próprio time se enxergar e melhorar. Caso contrário, são somente números. E tudo isso poderia ter sido alinhado antes através de uma diretiva primária clara do objetivo e das expectativas daquele momento.

Nesse processo de liderar, eu digo que tive a sensação de ser Júnior de novo. De voltar a precisar pesquisar, aprender e entender coisas que estão totalmente fora do meu domínio ou do meu radar de preocupações. E isso foi bom.

Fazer software é uma atividade coletiva assim como futebol ou basquete. É feito por pessoas que têm dias de luta e dias de glória. É feito de emoções de grandes entregas e tem o olhar no objetivo: na cesta, no gol, na explosão da torcida ou nas vaias dos clientes.

Times de desenvolvimento de Software tem este estereótipo de pessoas introvertidas ou que lidam muito bem com atividades individuais. No entanto, fazer software é uma atividade coletiva assim como futebol ou basquete. É feito por pessoas que têm dias de luta e dias de glória. É feito de emoções de grandes entregas e tem o olhar no objetivo: na cesta, no gol, na explosão da torcida ou nas vaias dos clientes. Mas, sobretudo, é sobre criar um time capaz de se complementar e crescer junto dentro de um ambiente saudável capaz de ouví-los e desafiá-los.

Foto de jogadores de basquete contra a luz, formando somente as silhuetas dos jogadores. Um deles está em posição de arremesso. Todos olham na direção do arremesso.

Para finalizar, eu posso ter cometido alguns equívocos em diversos pontos deste texto. No entanto, espero que possamos juntos ter um debate saudável aqui nos comentários destes pontos. Este debate indica que nos preocupamos com a nossa evolução profissional e nos fará atingir novos patamares de desenvolvimento 😄

PS: Agradeço o papo com o pessoal da @deliverymuch que me inspirou a iniciar este artigo e aos times #fff que participo da RD. Obrigado por todo suporte e paciência neste processo.