More with LeSS — Craig Larman, criador do LeSS (Large Scale Scrum) — [Key Note Scrum Rio 2018]

Nos dias 26, 27 e 28 de julho 2018 estive no Scrum Gathering Rio e vou compartilhar com vocês alguns insights, reflexões e opiniões de algumas palestras que participei.

Este post foi escrito por Cleiton (Caco) Luis Mafra.

O Scrum Gathering Rio, aconteceu no Rio de Janeiro. Apesar de ter Scrum no nome, é um evento amplo que aborda temas técnicos, de negócio e gestão e na minha opinião está entre dos melhores eventos de Agilidade do Brasil.

O evento teve em torno de 600 pessoas e contou com 2 dias de palestras e workshops e 1 dia de Open Spaces (um formato onde os participantes sugerem os temas para discussão aberta em um timebox de 30 min).

O formato e local do evento estimula a interação e conversa entre os participantes, que é um aspecto que valorizo bastante.

Key Note More with LeSS — Craig Larman

A abertura aconteceu com o Craig Larman, diretamente do Canadá, pois Craig teve um problema ao embarcar para o Brasil, então a abertura foi realizada online e atendeu as expectativas. Só perdemos a oportunidade de tirar uma foto e trocar ideias com ele durante o evento.

Ele começou a palestra comentando sobre como a estrutura das empresas cresce ao redor dos componentes do sistema, ao invés de crescer visando impactar o cliente, e como consequência surge a necessidade de gerir dependências.

Trouxe a reflexão de que geralmente nesse cenário os times perdem a visão do todo, começam a atuar como uma “fábrica de feature” e entram em uma espiral negativa. Um exemplo: se para desenvolver uma feature você precisar passar por N times, é um sinal de que há muitas dependências e precisaremos de alguém para coordenar isso, esse é um ponto de atenção. Foi engraçado, pois enquanto muitos estavam anotando o que ele havia falado, ele mesmo fez um X na imagem e trouxe a reflexão que o caminho não é esse.

"Ele mesmo fez um X na imagem e trouxe a reflexão que o caminho não é esse."

A crítica principal é que o foco não deve ser em “gerir melhor as dependências”, mas sim “eliminar as dependências”.

Ele provocou dizendo que só trocar os nomes dos papéis e mudar de forma superficial como as “coisas” são feitas, não irá levar ao caminho da agilidade organizacional e ser mais adaptativo.

Ao invés de falar com escalar que tal “DES-escalar”?

• Minha opinião: Foi curioso, pois recentemente li outro autor que também seguiu nessa linha, para “Descentralizar x Centralizar”, e fez um relação com uma batalha militar.

“Os resultados dependem da habilidade de concentrar o máximo das forças no lugar e no tempo certos. Os militares acreditam que o ataque e a defesa exigem diferentes abordagens organizacionais. Um velho ditado militar afirma que se deve centralizar o controle do ataque e descentralizar para defesa.” (Tradução livre) by Donald G Reinertsen no livro “The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development.” (Chapter. 9 Achieving Decentralized Control)

• A “tradução” para o mundo de produtos digitais, pode ser ter objetivo claro e alvo comum bem definido, isso permite que as equipes se organizem e montem as táticas certas de como atingir o alvo, além disso definam indicadores de operação para que possam se defender de forma descentralizada usando as armas que fizerem melhor sentido para cada momento.

Voltando ao Craig, na sequência ele fez uma reflexão sobre quais métricas guiam a sua empresa, como por exemplo: “Estar ocupado” ou “Ser mais flexível”?

• “Estar ocupado”, pode-se entender como estar comprometido com a entrega de uma grande lista de “coisas”, que pode ser backlog de features já comprometido por vários meses. Pode ser útil em um cenário estável e de muita certeza, porém traz como ponto contra a dificuldade de mudar de direção e se adaptar, caso isso seja necessário. Outra desvantagem é a falta da transparência, incentivando o surgimento de segredos e proteção de território.
• “Ser Flexível”, pode-se entender como ter o alvo e direção claros, mas cada time se compromete com um problema de cada vez, permitindo que tenha a chance de mudar de caminho e adaptar o seu plano, garantindo o foco e direção. Esse modelo gera um menor custo de gestão, visto que diminui drasticamente gestão das expectativas sobre entregas de itens e foca mais no resultado. Por outro lado, ele comentou que para que esse modelo seja efetivo é necessário pensar de forma sistêmica (end-to-end), para que permita ter feedback.

Ao final ele respondeu uma pergunta “Mas por onde começar?”

1. A mudança leva tempo
2. Comece com a Gestão Senior para que a mudança comece pelos tomadores de decisão
3. Ajude as pessoas a entenderem o porque isso importa

Fique ligado!

Nos próximos dias, vou publicar o resumo da palestra “2 Anos trabalhando em uma empresa Remota, o que aprendi — by Avelar Leão”

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