Por que mudei de Customer Success para Product-led Growth — Guilherme Lopes

Há alguns meses deixei minha posição como Diretor de Customer Success na minha empresa, a Resultados Digitais — Guilherme Lopes.

Era um trabalho dos sonhos para um líder de CS, posso afirmar sem falsa modestia. Nos seis anos liderei a equipe, conduzi o crescimento da área de uma (eu) para 180 pessoas que agora estão distribuídas em cinco equipes funcionais diferentes: Customer Success Manager (CSM), Partner Success Manager (PSM), Professional Services, Support, e CS Ops. Também estruturamos o time em cima de processos poderosos, como um mapa de resultados do cliente, uma jornada de marcos de sucesso, playbooks, dashboards de métricas, processos de garantia de qualidade e assim por diante. As pessoas eram excepcionais! Contratei gerentes e diretores das empresas de software mais conhecidas e também desenvolvemos pessoas talentosas dentro da empresa.

Então, por que alguém desistiria dessa posição para liderar uma equipe de cinco pessoas executando um pequeno projeto dentro da mesma empresa? Tentarei explicar as razões pelas quais acredito que product-led growth trará a próxima curva de crescimento da nossa empresa.

A armadilha de ir Upmarket

A Resultados Digitais é uma das empresas de SaaS que mais crescem na América Latina. Nós prosperamos porque conseguimos construir uma máquina de vendas escalável e previsível. Por máquina de vendas, quero dizer todo o processo de marketing, vendas e retenção (citando Dan Steinman: “there is no post-sale anymore, only sales”).

Muitas das empresas SaaS de sucesso percorrem um caminho semelhante. Começamos com um trabalho de marketing sensacional, atraindo centenas de milhares de novos leads a cada mês. Depois, estabelecemos os processos de vendas, convertendo milhares deles em clientes. E sim, oferecemos um excelente atendimento ao cliente por meio de nossa equipe de CS. Porém, depois que sua empresa passa por um ou dois anos de crescimento exponencial, percebe que um bom serviço não é tudo que precisa-se para alcançar as melhores taxas de net churn da indústria global de SaaS.

Aprende-se que você precisa trabalhar com bons clientes (good fit), clientes capazes e comprometidos a obter sucesso. Então, você começa a refinar essa máquina de vendas . Você adiciona um contrato de um ano, começa a cobrar antecipadamente, torna o serviço de implementação pago e obrigatório, eleva a barreira de qualificação dos seus leads e assim por diante.

O que acontece é que seu CAC (custo de aquisição de clientes) aumenta, e sua capacidade de atrair e converter leads diminui. Com CAC maior, você precisa de um net churn ainda menor, o que reforça a necessidade de adicionar barreiras. É nesse momento que a excelente máquina de vendas que você construiu o coloca em uma armadilha, deixando-o sem outra opção a não ser aumentar seus preços ou, como muitas empresas fazem, ir upmarket.

Customer Success não é o seu Produto

Nós todos sabemos que, em SaaS, as empresas que mais faturam geralmente estão no topo, “winners take all”. É por isso que no SaaS precisamos correr para dominar nosso mercado ou, pelo menos, nossa categoria. Na RD, quando começamos no setor de automação de marketing, não tínhamos a vantagem de ser o primeiro, então tivemos que nos mover rapidamente para alcançar a concorrência. Assim, usamos a equipe de customer success para acelerar o desenvolvimento do produto. Os CSMs estavam comunicando lançamentos de produto, treinando usuários, preenchendo lacunas para casos de uso que o produto não cobria, e explicando como usar o produto quando a interface do usuário ajudava. Nós não nos arrependemos, foi uma excelente estratégia de aceleração que nos trouxe onde estamos hoje.

O problema é que agora nos deparamos com graves débitos de produto por causa disso e agora estamos pagando um preço alto por isso. Para piorar, esses débitos não parecem que vão desaparecer tão cedo, porque parte da empresa adotou essa mentalidade: “vamos lançar assim, os CSMs podem explicar como funciona.” Afinal, por que gastar preciosos recursos de P&D para fazer um produto personalizado, auto-explicativo e com um onboarding eficaz se você já está cobrando do cliente por três meses de serviço de implementação?

Desde 2016 começamos a investir em tech-touch para ajudar a resolver a dependência excessiva do CSM. Conseguimos criar algumas campanhas e workflows excelentes, com resultados como um aumento de 10% no engajamento dos nossos clientes. No entanto, logo percebemos que os melhores resultados de tech-touch não mudam o quadro geral; tech-touch pode te dar 10%, não podem te dar 10X. Como Todd Eby sempre diz: “CS are vitamins and supplements, not antibiotics”. Customer Success is not your product.

A estratégia do Product-led growth

Nós sabemos que poderíamos contornar esses problemas e sustentar o crescimento tomando a rota do upmarket para o RD Station. No entanto, continuamos comprometidos com nossa missão: ajudar as PMEs de mercados emergentes a crescer. É por isso que decidimos direcionar o barco para uma estratégia de product-led growth (PLG).

Correndo o risco de ser excessivamente simplista, eu diria que o foco principal do PLG é oferecer versões de entrada do seu produto, gratuitas ou baratas, para quem quer começar a usar ou testar. O que não é tão simples, é tornar essas versões super fáceis de usar e engajantes o suficiente para transformá-las na principal fonte de clientes premium via upgrades.

Temos visto cada vez mais o alto crescimento de empresas SaaS usando a estratégia de PLG. Empresas como Zoom, Slack, Dropbox e outras estão transformando seu próprio produto na principal fonte de geração de demanda e leads. Não só essas empresas estão oferecendo uma experiência do cliente excepcional, mas também estão reformulando o seu processo de vendas.

Não há critério melhor para qualificar se um lead é bom e tem fit do que ele já estar usando e engajado com o seu produto. Uma estratégia PLG permite que você diminua os filtros e as barreiras que você criou para que alguém assine o contrato do produto premium. Você não precisa prever se um determinado cliente será capaz e está disposto a ser bem-sucedido com seu produto premium, você saberá disso com certeza analisando o uso dele no seu produto de entrada. Isso significa que você pode ir atrás de um mercado maior e de leads que você estava ignorando anteriormente, sem arriscar seus recursos.

Como de costume, é mais fácil dizer do que fazer. Se você lançar produtos de entrada com uma fraca experiência do usuário, o tiro poderá sair pela culatra. Este produto de entrada não só falhará na geração de leads extras, mas também se transformará em fricção de vendas para seus leads atuais. Assim, a equipe de produto responsável pela criação dessas ofertas básicas precisa ser obcecada por solucionar facilmente as dores do cliente, minimizar o tempo para o cliente enxergar valor no produto, acelerar o atingimento dos marcos de sucesso, e aumentar a retenção. Sabe quem entende tudo sobre essas coisas e pode ajudar com o desafio? Os profissionais de Customer Success.

Porque eu me mudei

A mudança para a estratégia PLG é extremamente importante para a RD. Queremos continuar crescendo rapidamente, com unit economics saudáveis, estabelecendo o padrão para as empresas de SaaS na América Latina. Ao mesmo tempo, não queremos ir upmarket e quebrar o compromisso de impactar milhões de pequenas e médias empresas nos mercados emergentes.

A RD não nasceu como uma empresa com foco em PLG, portanto, mudar o rumo do navio não será uma tarefa fácil. Temos um produto que gera milhões em receita, com boa margem, que drena recursos e atenção de todos. Além disso, sabemos que parte de nossa cultura e mentalidade também precisará ser alterada. Dito isto: quem melhor do que um fundador para liderar esse processo de mudança?

Antes de entrar no papel de customer success seis anos e meio atrás, eu estava liderando a equipe de produto da RD. Devo admitir que eu posso estar um pouco enferrujado, mas acredito fortemente que, ao combinar minha experiência em CS e meu histórico em produto, posso oferecer tudo que é preciso para conduzir com sucesso essa transformação.

E por último, mas não menos importante, estou confiante de que deixo uma equipe de CS bem estruturada, composta de pessoas excepcionais, para continuar lidando com os desafios de customer success em constante evolução. Tenho que dizer que não é fácil deixar essa área que construí e nutri. Felizmente, no ano passado, reforcei toda a minha equipe de liderança e trouxe a Erika Tornice, em quem confio que será uma grande sucessora.

Publicado originalmente em https://www.gainsight.com/blog/why-i-moved-from-customer-success-to-product-led-growth/ no dia 11 de fevereiro de 2019.