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Le PDG d’Unito discute de la promotion d’une culture de responsabilité organisationnelle

Marc Boscher nous fait part de ses réflexions sur la façon dont les dirigeant.e.s peuvent créer un milieu qui permet aux employé.e.s de prendre des décisions et leurs responsabilités, à tous les échelons.

Photo fournie par l’équipe d’Unito

Depuis ses premiers jours, Unito, une entreprise offrant un logiciel à la demande (SaaS) qui permettent aux équipes de concevoir des workflows bidirectionnels complets en temps réel connectant tous leurs outils, est passée d’un effectif de trois personnes à une entreprise prospère ayant recueilli pas moins de 10 millions de dollars en capital de risque auprès de certaines des plus grandes sociétés de capital-risque, embauché plus de 60employé.e.s et élargi son offre pour s’intégrer à plus de 31 plateformes et outils.

Lorsqu’il est question de faire croître une entreprise avec succès, de nombreux facteurs entrent en jeu. Au moment de bâtir son entreprise, Marc Boscher, le PDG d’Unito, a vite compris que la capacité d’un.e dirigeant.e à promouvoir un milieu où règne la responsabilité organisationnelle est l’un d’eux. Renoncer graduellement à avoir le contrôle sur certains aspects de leur entreprise est sans contredit l’un des plus grands défis que les entrepreneur.e.s devront relever au fil de la croissance de leur organisation, mais les avantages peuvent largement l’emporter sur les craintes qui accompagnent cette approche.

Dans ce troisième article de suivi de notre série d’entretiens «Guide de Real Ventures pour une Startup Florissante», nous avons rencontré Marc pour discuter des mesures prises chez Unito pour mettre en place une culture de responsabilité à tous les échelons et créer un milieu où les employé.e.s se sentent habileté.e.s et outillé.e.s à prendre de petites et de grandes décisions au quotidien afin de faire avancer l’entreprise.

Merci d’avoir pris le temps de nous rencontrer aujourd’hui, Marc. J’aimerais commencer en vous demandant de nous parler d’Unito et de ce qui vous a donné l’idée en 2015 de créer ce qui deviendrait l’une des premières solutions de gestion des workflows sur le marché.

Au départ, Unito était un projet destiné à régler un problème qui m’affectait personnellement. À l’époque, j’étais dans le secteur des produits depuis environ 20 ans. Les gens qui œuvrent dans le domaine de la gestion et de la stratégie de produit ont tendance à collaborer avec différents services au sein de l’organisation. Chaque équipe, qu’il s’agisse de l’équipe technique, du soutien, des ventes ou du marketing, utilise habituellement ses propres outils et plateformes. Les gestionnaires de produit doivent souvent interagir avec toutes ces personnes et, la plupart du temps, ils finissent par faire le pont entre ces différentes trousses d’outils.

Je me suis donc dit que quelqu’un devrait régler ce problème. Dans mon sous-sol, j’ai commencé à bricoler un outil — et quand je dis bricoler, je ne plaisante pas, parce que je n’avais pas écrit de code depuis longtemps! — pour relier Asana et Github. Dès le départ, je considérais important que ma solution soit bidirectionnelle, parce que je voulais qu’elle permette les échanges.

En fait, cette approche du problème de l’intégration s’est avérée novatrice. Aujourd’hui, Unito prend de l’expansion pour faire le saut dans le marché des logiciels à la demande. Après avoir résolu l’épineux problème de la synchronisation pour notre créneau, nous élargissons nos outils d’intégration bidirectionnelle pour régler le même problème et prendre en charge d’autres outils, comme les feuilles de calcul, les logiciels de gestion avec la relation clientèle (GRC) et les outils de marketing automatisés.

Comment l’expérience utilisateur d’Unito diffère-t-elle de celle d’autres logiciels, par exemple Zapier?

Tous les joueurs du domaine de l’intégration utilisent une approche fondée sur les règles. En gros, cela veut dire que lorsque vous programmez une intégration à l’aide de leurs outils, vous devez suivre une règle « si ceci, alors cela » qui déclenche une action. Par exemple, un.e gestionnaire marketing pourrait vouloir configurer une intégration dans un formulaire en ligne qui envoie les coordonnées de l’utilisateur directement à son logiciel de GRC. Par contre, cela n’entraînera aucune autre action par la suite. C’est donc dire que ce sont des intégrations ponctuelles.

Unito vous permet de programmer la synchronisation de plusieurs plateformes de gestion de projet. Les tâches, les commentaires sur les tâches et les mises à jour effectuées par le biais d’Asana, de JIRA ou de Salesforce seront visibles sur toutes les plateformes au fil de l’évolution du projet, en utilisant la même intégration. Nous avons adopté une approche beaucoup plus poussée de l’intégration de projet du côté dorsal, mais nous avons veillé à ce que la configuration demeure simple pour l’utilisateur.trice. L’objectif est de permettre aux personnes ne possédant pas un grand savoir-faire technique de résoudre ce problème elles-mêmes.

En plus de faciliter la collaboration interfonctionnelle entre les équipes, Unito aide aussi à favoriser une plus grande responsabilisation à l’échelle des organisations. À quoi ressemble la responsabilité chez Unito?

Je crois que la responsabilité est un grand mot, et que d’une certaine façon, elle peut faire peur. Beaucoup de gens essaient de se soustraire à leurs responsabilités, car ils ont l’impression qu’ils seront sur la sellette en cas de problème. Vu comme ça, il n’est pas surprenant qu’ils essaient de les fuir.

La responsabilité doit faire partie intégrante de la culture, et cette dernière doit être mise en œuvre par le biais de différents systèmes qui évoluent constamment pour renforcer les comportements souhaités et aider à modifier ceux qui sont moins désirables.

Chez Unito, nous respectons un principe directeur qui constitue notre pierre angulaire : nous voulons que le pouvoir décisionnel soit réparti à l’échelle de l’entreprise. Ce principe est directement lié à la responsabilité, car quiconque prend une décision est naturellement responsable de celle-ci. Cette approche comporte des avantages importants pour notre organisation.

Premièrement, le plus de bonnes décisions peuvent être prises pour une entreprise en une semaine, qu’il s’agisse de grandes décisions stratégiques ou de microdécisions quotidiennes, le plus vite et le mieux elle évoluera.

Deuxièmement, le fait d’accorder un pouvoir décisionnel aux membres de votre équipe réduit énormément les pertes de temps au sein de l’entreprise. Traditionnellement, les décisions doivent remonter la structure hiérarchique, puis redescendre, ce qui crée d’énormes goulots d’étranglement. Cette question devient encore plus problématique au fur et à mesure de l’expansion de votre entreprise.

Dans un contexte de répartition du pouvoir décisionnel, l’important est de trouver la « meilleure » personne pour prendre une décision donnée. Selon moi, cette personne est généralement celle qui connaît les détails et qui en sait le plus sur le problème, le projet ou la tâche en question. Toutefois, il lui manque souvent un morceau du casse-tête (une idée de la direction stratégique ou une vue plus globale de l’entreprise) pour prendre une décision éclairée, ce qui la pousse à renvoyer la balle à quelqu’un se trouvant à un niveau hiérarchique supérieur. C’est ici que la transparence entre en jeu.

Nous croyons qu’en faisant preuve d’une grande transparence au chapitre de notre vision, de notre direction et de la façon dont nous comptons atteindre nos objectifs avec tout le personnel de l’entreprise, notre équipe sera à même de tenir compte de la situation dans son ensemble lorsqu’elle prendra des décisions. Nous avons pleinement embrassé cette philosophie et nous tenons nos employé.e.s au courant de presque tout, y compris les finances de l’entreprise et les dernières nouvelles sur les investisseur.e.s.

Nous fournissons aussi à notre équipe les outils qui lui permettront de prendre des décisions sans tuer l’entreprise, ce qui a aussi son importance! [rires]

Pouvez-vous me donner un exemple des outils que vous utilisez pour aider à la prise de décision chez Unito?

Un des outils pratiques que nous utilisons est notre matrice de prise de décision, qui consiste à nous poser deux questions :

  • Si les choses tournent mal, quel est le pire scénario?
  • Une fois cette décision prise, est-il possible de revenir sur celle-ci ou de réduire ses répercussions si les choses tournent mal?

Nous parlons de cette matrice avec chaque employé.e dans le cadre de notre processus d’accueil et d’intégration. Nous aimons donner l’exemple suivant : « Je suis sur le point d’envoyer un courriel à nos milliers de client.e.s pour leur annoncer un changement de tarification; est-ce réversible? » La réponse est non : une fois le courriel envoyé, il est envoyé. Quel est le pire scénario en cas d’erreur? Eh bien, si nous communiquons le mauvais prix, cela peut être plutôt grave. Cela pourrait mener à beaucoup d’annulations. Il serait plus prudent d’échelonner l’envoi du courriel et de commencer par le faire parvenir à 50 destinataires. De cette façon, si une erreur s’est glissée dans le courriel, nous n’aurons pas signé l’arrêt de mort de l’entreprise.

Cet outil est un très bon exemple de la façon dont nous créons un environnement qui permet aux gens de se sentir mieux outillés à prendre des décisions et, tout aussi important, de nous assurer qu’en cas d’erreur, il y a de fortes chances qu’elle ne soit pas catastrophique. Il devient donc plus naturel et moins effrayant de prendre des décisions.

Vous avez mentionné que la transparence est un principe directeur essentiel afin de promouvoir une culture au sein de laquelle les gens se sentent plus habilités à prendre des décisions. Quelles effets a-t-elle aussi eues sur la responsabilisation à tous les paliers de l’entreprise?

Quoique la transparence ne fasse pas partie des commandements officiels de notre culture, c’est un thème important qui a inspiré plusieurs des valeurs d’Unito. Par exemple, l’un de nos commandements est : « Faites des erreurs, mais ne les cacher jamais. » Nous travaillons de manière ouverte et tout, des documents aux canaux de communication, est public par défaut dans l’organisation (à moins qu’il n’y ait une bonne raison de garder certains points confidentiels, par exemple sur le plan juridique ou des ressources humaines). En travaillant au grand jour et en prenant des initiatives publiques, il est beaucoup plus difficile pour les gens de ne pas se sentir responsables de leurs engagements. Cette notion de communication et d’être à l’aise de faire des erreurs (parce que, avouons-le, les erreurs font partie du processus) pousse les gens à faire preuve d’ouverture par défaut. Ainsi, ils sont naturellement plus responsables, parce qu’ils l’ont dit devant tout le monde.

En fait, quand quelqu’un m’envoie un message privé, je vais souvent le copier-coller dans un canal public avec la mention « Republié ici pour plus de visibilité ». J’agis ainsi parce que je ne veux pas encourager les conversations à huis clos dans des contextes où elles n’ont aucune raison d’être.

D’après notre expérience, de nombreux.ses entrepreneur.e.s ont du mal à déléguer la prise de décision à mesure que leur organisation se développe et que leur rôle et leurs responsabilités évoluent. Il semble cependant qu’encourager les gens à prendre des décisions à tous les échelons de votre entreprise et que créer un milieu où ils se sentent outillés à le faire vous vient naturellement. Est-ce que c’est bien le cas, ou est-ce que c’est un défi que vous avez dû vous-même surmonter?

Il est indéniablement plus facile d’en parler que de le faire! Je dirais que c’est un défi pour les entrepreneur.e.s, mais aussi pour les employé.e.s des premiers jours. Cependant, au fil de la croissance de l’entreprise, vous devez de plus en plus apprendre à lâcher prise. Si vous essayez de tout contrôler, vous vous mettrez des bâtons dans les roues, à vous et à votre entreprise. Vous jonglerez avec tellement de choses que vous n’aurez pas le choix de ralentir. En fin de compte, cela vous empêchera de croître.

Je dis à la blague que j’ai beaucoup de cicatrices sur la langue à force de la mordre pour éviter de m’impliquer chaque fois que j’aimerais le faire.

Je me retiens, parce que si je ne lâche pas les rênes, ce qui, croyez-moi, ne me vient pas naturellement, j’empêcherai les autres membres de mon équipe de se tailler une place et de prendre leurs responsabilités. Chaque fois que vous vous impliquez, surtout en tant que PDG, votre opinion pèsera plus que beaucoup d’autres facteurs dans la balance et, soudainement, tout le monde fera ce que vous suggérez, ce qui nuira à la responsabilisation. C’est difficile, mais c’est ce qu’il convient de faire.

Les organigrammes peuvent constituer un outil de communication efficace lorsqu’il est question de clarifier qui est responsable de quoi au sein d’une organisation. Comment décririez-vous l’organigramme d’Unito et comment l’utilisez-vous?

Notre organigramme est structuré uniquement pour la reddition de compte et la gestion d’employé.e.s et est organisé par compétences. Son objectif est d’aider tout le monde à se développer à l’intérieur de l’organisation. Il n’est pas question de hiérarchie ou de structure décisionnelle : il s’agit plutôt d’établir une structure de soutien. Imaginez une structure organisationnelle traditionnelle inversée, où la direction se trouve en bas de l’échelle et où les contributeur.trice.s, c’est-à-dire les personnes qui exécutent les tâches quotidiennes qui font fonctionner l’organisation, se trouvent au sommet. Dans ce cadre, l’un des principaux rôles des dirigeant.e.s et des gestionnaires est d’aider les employé.e.s à se perfectionner et à développer leurs compétences, et pas nécessairement d’indiquer à leurs subalternes ce sur quoi ils et elles devraient travailler et la façon de s’y prendre.

Nous avons aussi une idée des sphères de responsabilités, qui établissent des domaines de spécialisation à l’intérieur de l’entreprise, qui vont de la bière que nous devrions commander à une expertise en matière de sécurité sur un sujet donné. Chaque personne peut revendiquer la responsabilité de choses très pointues ou de sujets très larges, comme être chargée du succès de la clientèle en général. Cette structure permet aux employé.e.s de prendre certaines choses en main et d’être responsables de différentes sphères de l’organisation. Elle a aussi donné l’occasion à bon nombre d’entre eux et d’entre elles de mettre en pratique de nouvelles compétences ou de franchir les limites de certains domaines, ce qui a conféré une grande souplesse à l’entreprise au fil de sa croissance.

Je tiens à mentionner un autre point. Alors que nous étions sur le point de lancer notre levée de fonds de série A, j’ai rencontré une dizaine d’entrepreneur.e.s qui venaient tout juste de clore leur ronde de série B et je leur ai demandé ce qui arrivait au cours de cette période de transition. La réponse qui est revenue le plus souvent concernait l’encadrement intermédiaire. La transition de la phase d’amorçage à la série A est marquée par la croissance et l’apparition de cadres intermédiaires. C’est normal, et c’est une bonne chose! « Encadrement » ne devrait pas être un mot tabou. Grâce à ces informations, nous avons investi massivement dans la pratique de gestion d’Unito. L’encadrement est d’une valeur considérable; les entreprises doivent simplement faire preuve d’intention et former et diriger leurs gestionnaires.

Si vous n’aviez qu’un conseil à donner aux nouveaux.elle.s entrepreneur.e.s ou aux aspirant.e.s entrepreneur.e.s pour promouvoir une culture de responsabilité organisationnelle, quel serait-il?

Travaillez de manière ouverte et transparente et n’ayez pas peur de communiquer. Ce faisant, les gens seront naturellement portés à se sentir plus responsables et à avoir leur travail à cœur. Si vous déployez des efforts pour mettre en place un milieu où il est facile de se soucier de son travail, la responsabilité suivra naturellement.

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