Escala de Maturidade em Inovação

*Texto publicado em Abril/2018

Rita McGrath é professora da Columbia Business School, especialista em inovação e estratégia, além de consultora de diversas empresas ao redor do mundo. Autora de livros importantes sobre os temas, um de seus trabalhos mais conhecidos é a Escala de Maturidade em Inovação, que classifica as empresas de acordo com o grau em que a inovação está incutida em suas culturas. A ideia central desta classificação é mostrar que inovação deve ser um processo contínuo, integrado à estratégia da empresa, com métricas claras para ser mensurada, e não apenas um evento esporádico.

Como funciona

Um questionário aborda questões críticas para avaliação de processos inovativos dentro das companhias, como governança, cultura, investimento, métricas, pessoas e estrutura. Dentre as perguntas, estão “Quão difícil é conseguir verba para testar novas ideias?”, “Como você descreve o ritmo de tomada de decisões em sua empresa?” e “Qual a importância da inovação em sua avaliação de desempenho?”. As respostas são predefinidas e variam em relação ao grau de engajamento da empresa em abraçar inovação como parte de sua rotina (para ver com mais detalhe perguntas e respostas, clique aqui).

O diagnóstico feito a partir do questionário leva à escala de oito níveis de maturidade em inovação. São eles:

1. Inclinação à Exploração — Status Quo é considerado a forma correta de fazer as coisas. A ênfase é na vantagem sustentável e, muitas vezes, há uma história de sucesso antiga na empresa, que levou a este endurecimento nas práticas;
2. Teatro da Inovação — o desejo de melhorar e inovar existe em pequenas “ilhas”, mas não há suporte na organização. Workshops, bootcamps e visitas ao Vale do Silício até ocorrem, mas são esforços isolados, que geralmente servem apenas para alimentar um discurso, sem ações efetivas sustentáveis, no entanto;
3. Inovação Localizada — há um pouco mais de atividade em inovação, mas ainda sem reconhecimento da alta direção de que é uma disciplina obrigatória na empresa. Alguns grupos iniciam esforços localizados dentro de suas unidades. Estes, porém, dependem de apoiadores em nível executivo para viabiliza-los. Por isso, as ações são esporádicas;
4. Inovação de Oportunidade — práticas inovativas são reconhecidas pela alta direção como sendo competências importantes na organização. Quando oportunidades são percebidas, há atenção especial a elas e recursos são alocados. A maior parte da companhia, porém, ainda prioriza a rotina normal de trabalho no core business;
5. Competência emergente — apoio da alta direção inclui recursos de tempo e dinheiro exclusivos. Além disso, começam as primeiras métricas e iniciam movimentos de governança, investimento e processos, todos com foco em inovação;
6. Aperfeiçoando Competência — robusto comprometimento e investimento da alta direção. São desenvolvidos entre as equipes manuais com as melhores práticas para guiar a inovação de maneira repetível e escalável dentro da companhia;
7. Inovação Estratégica — CEO reconhece e atesta publicamente que a inovação está integrada à missão central da empresa. Cada passo no ciclo de desenvolvimento de produto se beneficia de processos de inovação;
8. Domínio em Inovação — grau mais alto. Existe comprometimento da corporação com a inovação em todos níveis, o que cria um portfólio de projetos vitoriosos e um quadro de especialistas em práticas inovativas de alta capacidade, que por meio do aprendizado constante, faz com que forme-se um ciclo virtuoso de novas descobertas.

A maior parte das empresas encontra-se nos quatro primeiros níveis da escala. Apesar de inovação ser a palavra da moda, Rita faz uma analogia com teatro para mostrar o que acontece nessas organizações: elas mandam seus executivos para visitar companhias de tecnologia como Google e Facebook, tirar fotos e voltar inspirados para colocar em prática o que foi vivenciado. Então, há uma rápida mobilização inicial (post-its colados pelas paredes são bons exemplos disso), mas de forma mais rápida ainda tal mobilização é desfeita.

Os motivos são claros: empresas estabelecidas têm dificuldades de abrir mão de resultados de curto prazo em seus modelos de negócio atuais em detrimento de investimentos de longo prazo, cuja previsão de retorno é incerta. A pressão por — pelo menos — sustentar a posição em um mercado faz com que estas organizações vão ficando cada mais engessadas em processos enraizados em sua estrutura. A explicação é simples: estas companhias foram construídas para entregar resultados específicos, portanto, com o tempo, práticas que ajudam a atingir este objetivo acumulam-se; estas nada mais são do que eficientes reproduções de um modelo testado e aprovado.

Quando se fala em inovação, entretanto, estamos falando da busca por algo novo e esta busca dá-se em terreno de incertezas, onde apenas hipóteses existem e elas precisam ser postas à prova. Por conta disso, há um conflito entre modelos de negócios inovadores (que requerem aprendizado contínuo) e práticas tradicionais (focadas em resultado), que criam barreiras para adoção de inovação, como falta de recursos humanos e de capital, falta de premiação para iniciativas inovadoras, falta de métricas para medir processos, de treinamento de capacidades…

Estas barreiras, porém, podem ser eliminadas. Para isso, é preciso fazer uma avaliação criteriosa de todos os processos existentes, separando aqueles que são importantes para o desenvolvimento de novos modelos de negócios e os que devem ser deixados de lado, por já não trazerem benefícios. Rita criou uma análise para isso, chamada Growth Gap Analysis — parte de um “pacote” inicial de atitudes a serem tomadas após se encontrar o nível na Escala de Maturidade. Trata-se uma conversa inicial com a alta direção para entender onde, estrategicamente, a empresa quer estar dentro de um certo período de tempo e checar se o portfólio de projetos atual tem capacidade de fazer com que os objetivos sejam cumpridos. É comum que haja um descolamento entre o que a companhia almeja e o que ela tem capacidade de entregar. Por isso, o papel da alta direção é identificar oportunidades capazes de fazer com que os objetivos estratégicos sejam atingidos, cuidar para que tudo na organização esteja alinhado e que tais oportunidades possam ser desenvolvidas.

Indo além da Ideias

Rita aponta ainda que a gestão da inovação nas empresas, grande parte das vezes, fica limitada à ideias e sessões de brainstorming. O problema é que se não houver um processo estruturado de transformação de ideias em negócios viáveis, o tempo gasto reunindo-as será perdido.

Por conta disso, ela aponta três etapas para que a inovação ganhe escala dentro das empresas, conforme figura abaixo:

a) Ideação — é o processo já descrito acima, de reunião e análise de ideias para se aprimorar um produto, serviço ou para se criar um novo modelo de negócio;

b) Incubação — é o processo de testar as hipóteses acerca das ideias, verificar se são viáveis no mercado, se existem clientes para elas. É um processo demorado, que envolve muitos testes, aprendizado e mudanças quando necessário. Por conta disso, é uma etapa ignorada pelas empresas;

c) Aceleração — depois de testar as hipóteses, refina-las, encontrar uma fatia no mercado e provar que existe um modelo de negócios sustentável, é hora de formalizar este novo empreendimento, trazendo “responsabilidade” ao mesmo. Ou seja, definir processos claros, contratar responsáveis por RH, cuidar de aspectos burocráticos… A parte chata, mas fundamental em negócios em crescimento.

Para que a gestão da inovação funcione, Rita, mais uma vez, destaca o papel da alta direção e de uma governança que apoie essas práticas. Para isso, existem quatro pontos a serem explorados:

• mindset — os executivos precisam ter um mindset voltado para novas oportunidades, novos mercados, com alto potencial de crescimento, e não apenas resultados trimestrais;
• aporte de capital — nos estágios iniciais, o investimento deve ser o menor possível e deve-se ter certeza que os melhores projetos estão sendo apoiados;
• Pessoas — as pessoas devem ter ciência da importância que a inovação tem para a empresa e como ter destaque nesta área é passo fundamental para chegar a posições de chefia;
• Cultura — a empresa entende os riscos envolvidos em processos inovativos? Aceita falhas como parte desses processos? Aprende-se muito com as falhas, porém, claro, é importante que estas não aconteçam novamente.

A Importância de Métricas Exclusivas

Rita termina suas considerações enfatizando a importância de se ter métricas para medir como a inovação se desenvolve na empresa. Não se tratam das métricas que os investidores cobram — como ROI e ROA, por exemplo — e sim de perguntas como “Quantas ideias passaram pelo funil ideação/incubação/aceleração?”, “Quantas foram lançadas?” e “Quantas hipóteses foram testadas?”.

Tais perguntas são subjetivas, pois tratam-se muitas vezes de eventos, cujo retorno esperado virá em um timeframe bem superior ao esperado pelos investidores. Por conta desse desalinhamento de expectativas, é que torna-se fundamental a análise de métricas específicas de inovação, evitando que estas iniciativas sejam “mortas” ao serem comparadas com oportunidades em mercados já existentes.

Portanto, foco em criar um ambiente propício para inovação. Só assim as empresas serão capazes de subir na Escala de Maturidade.