Å rulle med punktert dekk
Om veien til Reodor og alle gangene vi gikk på trynet
Dette innlegget er basert på tanker og refleksjoner fra mine eminente kollegaer og partnere i Reodor; Nicolay Nickelsen, Malin Husefest, Christopher Henriksen, Hally Knutsen og Aleksander Johansen.
Forrige uke skrev Shifter en sak om at vi hadde fått «fart på felgene», men på veien har vi gått på både en og to smeller, og lurt på om vi noensinne kom til å få ting til å rulle. Dette er historien om hvordan Reodor ble til, og hvordan vi — om ikke annet — føler at hjulene nå i det minste er plassert riktig på bilen.
Akt 1: Oppstarten
Å spinne et selskap ut fra en etablert virksomhet
I 2017 ble vi som seks nye ansatte samlet for å jobbe med innovasjon, teknologi og forretningsutvikling i kommunikasjonsbyrået Trigger Oslo. Oppgaven var akkurat passe vanskelig, vag og cheesy: Redde en verden i stor endring, hvor bedrifter trues av ny teknologi, demografiske endringer, global konkurranse, og konstante endringer i brukernes behov, ønsker og forventninger.
Du skal ikke lete lenge før du ser at problemstillingen er reell. Norske eiendomsmeglere utfordres av teknologidrevne startups som Propr, norske banker utfordres av Apple Pay, Facebook og Snapchat, og store utleieselskaper som Avis og Hertz utfordres av gründerbedrifter som Nabobil. Alt dette gjør at virksomheter blir nødt til å våge å tenke nytt, og utfordre seg selv for å forbli relevante og konkurransedyktige.
Vi som i dag utgjør Reodor har alle bakgrunn fra innovasjonsarbeidet i Trigger — landets ledende kommunikasjonsbyrå det siste tiåret. Der fikk vi muligheten til å utforske nye forretningsmodeller, metodikker, konsepter og verktøy som kunne skape verdi i et næringsliv i endring. Vi eksperimenterte mye og testet ulike modeller for samarbeid — fra investeringer av både tid og kapital i oppstarter, til rene konsulenttjenester for etablert næringsliv. På veien lærte vi mye, blant annet om forholdet mellom drift og innovasjon, og ikke minst fokus — eller mangelen på sådan. For at potensialet i Reodor skulle tas ut i den grad det fortjente, så trengte det å bli satt fri. Ambisjonen hadde hele veien vært å finne en retning som var sterk nok til å stå på egne bein, og det fikk vi i fjor høst mulighet til — med et solid springbrett fra Trigger.
Tanken om å skille Reodor ut i et eget selskap kom brått opp som en idé fra ledelsen i Trigger, og fra forslag via aksept og til selskapsetablering gikk det kun fire dager. For vår del var det full tenning da vi ble spurt om å starte et nytt selskap for å videreføre det vi hadde gjort i Trigger og ta det til nye høyder. Vi skulle ta all læringen, flere av startupene, et knallsterkt team, en infrastruktur uten like, et sterkt kundegrunnlag fra Trigger og Preben Carlsen— selveste far i huset — med på teamet.
1. oktober 2017 spant vi så ut i Reodor (da Trigger X) — «et partnerskapsselskap som sammen med andre selskaper skulle etablere selskaper som skulle løse verdensproblemer og føre oss nærmere FNs 17 bærekraftsmål». Whatever «partnerskapsselskap» means (Mer om det senere).
Akt 2: Kollisjonen
Frieri på første date
Forretningsmodellen vår skulle bygge på å være et «partnerskapsselskap» som deler oppside og risiko med selskapene vi utvikler løsningene sammen med. Vi skulle klekke ut ideer og få virksomheter til å stifte selskaper med oss for å bringe ideene ut i live. Tanken var spennende. På vår kant skulle vi være en gründerarm til selskaper som både ønsker og trenger å bygge noe nytt på siden av eksisterende virksomhet. Vårt teams gründer- og teknologierfaring kombinert med næringslivsaktører som har bransjeinnsikt, nettverk, kundegrunnlag og realiseringsressurser virket som en herlig idé. Modellen har så smått begynt å se liv i resten av markedet, bl.a. hos SR-Bank og DNB, men samtidig er det en helt ny tanke for de fleste selskaper å skulle starte en ny virksomhet — spesielt utenfor deres kjernedrift.
Med friskt mot og gründergiv satt vi i gang jobben med å kontakte spennende næringslivsaktører, i håp om at noen av disse ville etablere selskaper med oss. Vi hadde mange spennende møter, og ideer til nye løsninger å jobbe på kom i bøtter og spann. De fleste tilbakemeldingene vi fikk i møtene var at dette var «spennende» og «interessant», så optimismen var stor veldig lenge — altfor lenge. Selv om vi hadde regnet med lang lead-tid begynte vi å se en trend i at det ofte forble med disse ordene. De fleste «hadde ikke tid», de «hadde så mange egne prosesser på gang», eller de «hadde ikke ressurser akkurat nå».
En forretningsmodell på bekostning av oss selv
Vi hadde hele tiden en tanke om at vi måtte ta på oss betalte konsulentoppdrag for å sikre lønnsom drift, men var veldig opptatt av at vi ikke skulle ende opp i en konsulentgrøft som følge av en forlokkende glede av kortsiktig profitt. Vi skulle ha fokus på langsiktig gevinst, men innså etterhvert at det var flere utfordringer ved forretningsmodellen og måten vi jobbet på.
For det første var innsalgsjobben tøff for de fleste av oss. For hvordan setter man i gang en slik prosess, når vi i praksis ber partnerne våre om å gifte seg med oss på første date? Det er mye tillit som skal bygges i løpet av et par møter. I tillegg var det uklart hva vi i praksis forsøkte å selge inn. Skal vi bruke uker på å utvikle forretningsidéer til potensielle partnere uten å ha noen anelse om de kom til å gå for det? Hvor lenge klarer vi å holde oss uten salt til maten for å håpe på at noen av disse går veien?
For det andre slet naturligvis likviditeten vår som følge av dette. Selv med god oversikt over selskapets kostnader og inntektsbehov havnet vi i situasjoner hvor vi var altfor optimistiske i forecasting av nye inntekter. Lead-tiden ble betraktelig lengre enn antatt, og stille sommermåneder nærmet seg altfor fort. Vi gjorde litt konsulentarbeid — nesten i hemmelighet — for å gi oss til salt i maten, men ofte med en noe vond bismak da dette «ikke var det vi skulle gjøre».
Den tredje, og kanskje viktigste, utfordringen var at vi ikke tok vår egen medisin. Vi solgte oss inn på en filosofi om at vi skulle jobbe raskt, brukernært og sprintbasert, at vi skulle behovsavklare med enkle MVP-er og jobbe så «lean» som overhodet mulig. Men dette klarte vi ikke å gjøre i vår egen bedrift. Etableringsprosessen med selskapene førte til at vi endte opp med å føle oss som en seig sementhaug som bare gikk og ventet på et gjennombrudd uten å egentlig skape verdi.
«Nøtt’ itte å bygge bil da vettu, når’n itte eier nåla i veggen.»
Reodor Felgen
I etterpåklokskapens lys (og vi burde visst bedre, for dette har vi vært gjennom noen ganger før) hoppet vi ut i denne forretningsmodellen uten å ha testet den eller bekreftet at det var et faktisk behov for noe slikt. Der satt vi i en kombinasjon av naivitet og stahet, uten å hverken lytte til kundens behov eller iterere på vår tilnærming. Vi nektet å gi slipp på retningen fordi vi var overbevist om at med dette teamet, i denne nye verdenen og med denne modellen måtte dette være veien å gå. Ting tar tid, trodde vi — men igjen stod vi i månedsvis uten lønn, hundre leads i kikkerten og tonnevis med møter som aldri bar frukter. Nok var nok.
Akt 3: Intervensjonen
Oppvaskmøtet
25. mai kalte vi inn til krisemøte, og samlet oss for å grave i hva som hadde skjedd — med de initiativrike, energiske menneskene fulle av pågangsmot og sult etter å bygge nye selskaper. Hadde vi — som mellom oss har bygget et titalls selskaper, jobbet selvstendig, hatt ansvar for hver krone inn og hvert øre ut, skalert børsnoterte selskaper, og jobbet døgnet rundt — blitt late og initiativløse på noen få måneder?
Det ble et svært interessant møte. En etter en kom det frem at hver og en av oss egentlig hadde mistet troen på vår tilnærming og våre prioriteringer, og de færreste hadde en god pitch vi kunne fortelle til venner når de spurte hva vi egentlig driver med. Vi visste rett og slett ikke hva vi holdt på med, hvor vi var på vei, og hvordan vi skulle vi selge oss inn til selskaper med forretningskonsepter vi enda ikke hadde.
Verst av alt var oppdagelsen av at vi hadde klart å skape en kultur der vi ikke har vært ærlig om hva vi har følt, hvordan vi har opplevd utfordringene og hva vi mente om veien vi tok. Det ble veldig klart at vi hadde utviklet et konsept som ikke var bygget på vår kompetanse, erfaring og behov i markedet, men heller på et konsept som virket skinnende og lovende — og som vi alle hadde strevd med å fylle.
Get high on your own supply
Endelig innså vi at tiden var inne for å snu oss — og det raskt. Vi tok en runde internt hvor vi gjorde et dypdykk i oss selv, vår kompetanse, og ikke minst våre interesser og visjoner.
- I hvilket kompetansefelt kan hver enkelt av oss være «eksperten i rommet»?
- Hvilken konkrete verdi kan hver enkelt levere til en kunde mot betaling, hvorpå kunden i etterkant er i ekstase over nivået på leveransen?
- Hva er fellesnevneren for det vi kan levere — og ikke minst for hva vi ønsker å oppnå?
- Hvordan matcher dette faktiske behov i markedet?
Det var dette Reodor skulle bygges på — et konsept med vår kompetanse, erfaring og filosofi som ingredienser.
Det vi kom frem til var viktig. Vi er fortsatt de gründerne og skaperne vi kom inn som, og vi ønsker fremdeles å bygge selskaper for fremtiden. Vi ønsker fortsatt å jobbe i en partnerskapsmodell med næringslivet for å bygge selskaper sammen. Men viktigere enn det er at vi får brukt den skaperkraften vi har i oss, enten det er som eiere i et selskap eller om det er som hjelpere og bidragsytere for dem vi jobber med. Sist, men ikke minst, kom vi frem til at siden de største utfordringene oppleves av brukere selv, måtte vi tilbake til å ha en tilnærming som satte brukere i sentrum helt fra start — fremfor å sitte i vår egen lille garasje og drive med idéutvikling for industrier basert på hva vi tror det er behov for.
Vi kom frem til tre satsningsområder som representerte menneskene og fagressursene i Reodor:
- å skape; utforske brukeres utfordringer og hvilke muligheter for nye forretningsområder de byr på, og utarbeide løsningsprototyper i tett tilknytning mellom produkt og forretning.
- å bygge; rask og effektiv testing og verifisering av produkter og ideer. Fra design og utvikling av landingssider til større webprosjekter. Alt med fokus på måling av effekt og nødvendige justeringer underveis.
- å forbedre; prosesser og verktøy for bedring av eksisterende produkter, tjenester og brukeropplevelser.
Med vårt mantra om å jobbe raskt testet vi våre justerte prosesser på noen aktører vi allerede var i dialog med. Istedenfor å få til svar at dette var «spennende, men vi har ikke tid», så endret spørsmålene seg til å bli mer entusiastiske. «Hvordan ser veien videre ut?» .«Når kan vi begynne?». Nå er vi i gang med en spennende høst, hvor vi skal skape løsninger med aktører som Entra og Oslo Kommune, bygge for aktører som Tine, Norwegian og AF Gruppen i samarbeid med Trigger, og forbedre den digitale delen av TV-aksjonen.
Veien videre
Det har vært et interessant og lærerikt år for Reodor. Vi er forberedt på å gå på flere smeller og læringer de neste årene, og på å utvikle oss hele veien. Vi gleder oss uansett masse til veien videre, og føler vi nå i det minste står mer støtt for å gjøre det vi ble skapt for å gjøre:
Å bygge produkter og selskaper som er rigget for fremtiden. 🚀
Reodor er et innovasjonsmiljø bestående av seks ansatte og partnere med bakgrunn fra en kombinasjon av produkt- og forretningsutvikling. Vi skaper, bygger og forbedrer digitale produkter og tjenester, og fokuserer på å jobbe brukernært, sprintbasert og med ulike perspektiver på problem og løsning. Interessert i å høre mer? Ta kontakt, da vel!
