No cambies a las personas, cambia el entorno

Repsol Digital
Feb 22 · 5 min read

¿Cuál es la fórmula para que el cambio cultural en una gran empresa tenga éxito? La respuesta es sencilla: “No cambies a las personas, cambia el entorno”. Y es probable que la clave esté ahí, pero lo difícil es hacer ese cambio. En general, a todos nos cuesta cambiar: dejar de hacer las cosas de una forma y empezar a hacerlas de otra. Sin embargo, cuando nos explican los motivos y, además, vemos un beneficio claro, esa dificultad empieza a diluirse. Las empresas que quieren implantar nuevas formas de trabajo tienen un reto en este sentido: modificar el entorno en el que se desarrollan sus empleados para que esas reticencias pierdan peso y dejen de suponer una barrera: la temida resistencia al cambio.

Modificar el entorno, en el caso de una gran empresa, supone generar un escenario en el que las personas se sientan respaldadas. Las compañías deben desarrollar un contexto en el que los empleados sientan que pueden innovar, probar y emprender y que está permitido equivocarse. Experimentar y hacer las cosas de otra manera van a ser claves para transitar con éxito el momento de cambio en el que nos encontramos, un nuevo escenario que, lejos de ser una moda, ha llegado para quedarse. No estamos en un cambio de era, si no en una era de cambio constante.

Pero, huyendo de palabras grandilocuentes, desarrollar este entorno supone modificar dos elementos: el modelo organizativo y los espacios de trabajo. La primera implica darle una vuelta de tuerca a los procesos de gestión de personas (desempeño, talento, selección…) y al diseño organizativo, empoderando a los equipos y eliminando capas jerárquicas, dejando, en último término, estructuras organizativas más planas. La segunda tiene que ver con que esa adaptabilidad tenga su reflejo en los puestos físicos de trabajo, siendo estos más digitales, más colaborativos y, en definitiva, más flexibles.

Y, habiendo modificado el entorno, ¿qué nos queda? Las personas o, lo que es lo mismo: la cultura y la forma de trabajar. Todos estos cambios tienen que venir acompañados por perseguir el objetivo de motivar a los empleados, dotándoles de un entorno en el que las nuevas formas de trabajar ágiles y eficientes les permitan estar ilusionados con los retos que estén abordando. Porque de nada sirve poner todos los medios para que las personas adopten nuevas metodologías de trabajo si previamente no has conseguido sumarles al cambio. Peter Drucker, también conocido como el ‘padre del management’, lo definió muy bien con su conocida frase “La cultura se come la estrategia para desayunar”. Es decir, para que las personas se lancen a cambiar su rol y abracen la mejora continua como un mantra, se lo tienen que creer. Al final, más que hablar de metodologías Agile o Lean, podemos hablar de una serie de principios que todos podríamos aplicar a nuestra vida personal si, por ejemplo, sacáramos tiempo para comprobar si aunando todas nuestras facturas obtenemos un ahorro o si cambiando nuestra ruta habitual al trabajo estamos menos tiempo en el atasco. La moraleja es: si estás motivado en buscar siempre la forma de mejorar, no lo aplicarás sólo en el trabajo, sino también en tu ámbito personal.

¿Cómo lo están haciendo las grandes energéticas?

Cuando una compañía invierte el 80% de sus esfuerzos en operar o producir, necesita ser muy lean y tener flexibilidad para encontrar mejoras y cambiar procesos, pero, a la vez, ser estable. La incertidumbre estará en el desarrollo de los productos digitales. Por eso, estos dos modelos de gestión tendrán que coexistir en equilibrio y no toda la compañía podrá utilizar nuevas formas de trabajo de manera estricta. La clave para que esto funcione no es otra que motivar a los empleados que estarán involucrados en las iniciativas digitales, ya que son el activo más potente de la compañía, los que ponen en marcha las ideas y las hacen realidad. Puedes tener los mejores activos y la mejor tecnología, pero si no cuentas con personas motivadas que pongan en juego todo su potencial no servirá de nada, son las personas las que marcan la diferencia.

Por ello, además de construir un contexto que les invite a probar y experimentar, es fundamental desarrollar medidas para que se sientan apoyados, priorizando estas iniciativas y poniendo encima de la mesa un modelo de evaluación que garantice que la visión de esa persona se nutre de los distintos proyectos en los que ha participado, no sólo desde su ámbito jerárquico. Según nos cuenta Verónica Pastor, responsable de Innovación en la Gestión y Nuevas Formas de Trabajo en Repsol: “Los líderes de los equipos tienen un rol clave en el éxito de la digitalización, tienen que estar concienciados de que personas de sus equipos van a salir de su ámbito para participar en estas iniciativas, y ellos deben empoderarles y apoyarles sin ejercer un rol jerárquico”.

Además de estas medidas, motivar al empleado también pasa por reconocer el esfuerzo que está realizando. “Poner en valor lo que está haciendo es clave”, explica Verónica, “porque le estás pidiendo un esfuerzo importante, no solamente por la dificultad que supone la iniciativa en sí, sino por el reto que supone trabajar de manera diferente”. Aunque las recetas mágicas no existen, tener una red compuesta por los famosos early adopters suele ayudar a que otras personas se impliquen y se suban al carro. “En Repsol tenemos una red de facilitadores internos que conocen bien las metodologías y cuya labor es facilitar el cambio”, explica.

Todo esto, sin olvidar el objetivo clave en este cambio: aportar más valor a clientes y stakeholders. Según Verónica, ese es el gran reto: buscar la mejora sin perder de vista cómo impacta esto en la foto global. “La visión de mejora continua no debe quedarse sólo en cómo mejoro yo como empleado, sino en cómo esto mejora el impacto de la compañía en general”, comenta.

Precisamente pensando en mejorar y utilizando nuevas formas de trabajo surgió Waylet, la aplicación para pagar con el móvil sin necesidad de salir del coche en estaciones de servicio y en otros establecimientos. Se trata de un ejemplo de una puesta en marcha de una idea en tiempo récord: montaron un equipo al que se le dotó de autonomía absoluta y se consiguió sacar una primera versión de la app en pocos meses que luego fue mejorándose con el feedback del cliente. “Si hubiéramos querido la aplicación perfecta, estaríamos todavía haciendo pruebas, es una forma de trabajar distinta”, asevera.

Ser capaz de sumar a todas y cada una de las personas de la organización a este cambio, modificando la cultura, es el reto más ambicioso que tienen todas las grandes empresas que se encuentran en procesos de transformación digital. Dicen que la cultura es lo que haces cuando nadie te ve y, para muestra, un botón: cuando en España se pusieron en funcionamiento las primeras 50 cámaras de control del uso del cinturón de seguridad, la Guardia Civil publicó en Twitter una foto de un señor conduciendo con una camiseta blanca con una franja negra que simulaba el cinturón. Conseguir que las personas cambien cosas sólo para no recibir amonestaciones es relativamente fácil, lo complicado es convencerles para que lo hagan de verdad.

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