Osallisuus ja kokeilujen avulla kehittäminen — uudistuvien, responsiivisten työyhteisöjen kulmakivet
“Organizational transformation isn’t linear, it’s continuous.”
Näin sanoo taannoisessa puheessaan The Readyn Aaron Dignan, joka on yksi ResponsiveOrg-liikkeen taustalla olevista hahmoista.
Dignanin mukaan (ResponsiveOrg-manifestia mukaillen) muutosten edistämisessä voi teollisen aikakauden toimintatapojen sijaan hyödyntää kompleksiseen ja verkostoituneeseen maailmaan paremmin soveltuvia toimintatapoja:
Kontrolli -> osallisuus
Suunnittelu -> kokeminen
Isot muutokset -> pienet muutokset
Lisääminen -> työtehtävistä luopuminen
Vastarinta -> informaatio
Kontrollin sijaan muutosten edesauttamisessa tulee hyödyntää osallisuutta, joka mahdollistaa käsillä olevan ongelman hahmottamisen monista, rikastuttavista näkökulmista. Eikä vain toiminnallisista näkökulmista, vaan myös huomioiden muutoksessa osallisina olevien inhimilliset tunteet ja tarpeet.
Kokemuksen painottaminen suunnittelun sijaan osoittaa, että mikä toimii muutoksessa osallisena olevassa kontekstissa ja mikä tuntuu toimijoista hyvältä sen sijaan, että muutota edistetään vaillinaisen ja keskitetysti kerätyn tiedon varassa.
Isojen, kertaluontoisten muutosten sijaan tulisi painottaa pieniä muutoksia, joita tehdään paljon ja jatkuvasti. Pienet muutoksia edistävät kokeilut johdattelevat uusien ja mahdollisesti isompien kysymysten äärelle sekä luovat aikanaan tilan, jossa isoja, koko organisaatiota koskevia emergenttejä muutoksia voi tapahtua.
Tällä hetkellä on yleistä, että kun jotain uutta halutaan tehdä, perustetaan yleensä projekti ja palkataan uusia työntekijöitä tekemään sitä. Dignan esittää, että muutoksen tekemisessä ei tulisi laittaa lisää resursseja uuden tekemiseen vanhan rinnalla, vaan miettiä, miten työtä voidaan uudistaa niin, että vanhoista tehtävistä luovutaan, kun uusia toimintatapoja syntyy.
Muutosvastarintaa pidetään syynä siihen, miksi esimerkiksi strategia ei jalkaudu tai miksi muutosprojektit epäonnistuvat. Mitä jos organisaatioiden muutostilanteissa syntyvä kitka ja siihen liittyvät tunteet otettaisiinkin vastaan informaationa, jonka avulla voisi kehittää ratkaisuja paremmiksi sekä edesauttaa ihmisten siirtymistä uusiin työtapoihin?
Aaron Dignan sanookin, että suurten organisaatiomuutosten sijaan tulisikin edistää jatkuvaa, osallistavaa muutosta, jossa dialogi ja kokeilujen avulla kehittäminen ovat tekemisen ytimessä. Kokeilut nähdään tässä kontekstissa toimintatapoina, jotka ruokkivat jatkuvaa muutosta, eivätkä rajoitu vain uusien asioiden ja toimintatapojen kokeilemiseen.
Sen sijaan, että työtä koskevat kokeilut määritellään keskitetysti, niiden kehittämisessä kannattaa hyödyntää rikasta ymmärrystä, joka piilee työtä tekevissä yhteisöissä. Dialogisten menetelmien avulla voidaan löytää ratkaisemisen arvoisia ongelmia ja tunnistaa erilaisia vaihtoehtoja, joita voidaan lähteä kokeilemaan. Osallistaminen ja mahdollistaminen työn kehittämiseen ruokkivat työntekijöiden toimijuutta ja lisäävät motivaatiota tarkastella sekä vaikuttaa asioihin systeemisesti eikä vain oman roolin määrittelemissä rajoissa.
Työyhteisöjen osallistaminen tärkeimpien kokeilujen valitsemiseen sekä toteuttamiseen takaa sen, että kokeilujen avulla vastataan jaetusti tärkeimmiksi priorisoituihin haasteisiin sen sijaan, että valitaan vain esimiestä, työntekijöitä tai asiakkaita kiinnostavia haasteita.
Onnistuneiden kokeilujen toimintatavat kannattaa säilyttää osana työyhteisön toimintapoja. Parhaimmillaan pienistä, tiimitasolta lähteneistä kokeiluista syntyy systeemisiä oivalluksia ja uusia kysymyksiä, joiden avulla voidaan tarkastella sekä uudistaa myös muiden tiimien toimintaa tai koko organisaation toimintatapoja.
Sen sijaan, että toisinnamme organisaatioissamme loputtomiin vanhoja rutiineja, jotka ovat toimineet konteksteissaan, Dignan esittää, että meidän tulisi kysyä jatkuvasti työyhteisöissämme, että mikä estää meitä onnistumasta työssämme parhaimmalla mahdollisella tavalla ja mitä voisimme tehdä yhdessä tunnistetuille haasteille.
Tämän mahdollistamisessa kokeilujen mahdollistaminen ja psykologinen turvallisuus, joka luo ilmapiirin, jossa työyhteisön jäsenten on mahdollista ilmaista havaittuja ongelmia ja raamittaa epäonnistuneet kokeilut yhteisiksi oppimiskokemuksiksi.
Esimiesten rooli tässä on tärkeä ja sitä voi edistää toimintatavalla, jota suomalaiset ihmiskeskeisen työn edistäjät Kai Alhanen, Tiina Soini ja Marko Kangas kutsuvat dialogiseksi johtamistavaksi:
“Tämä ratkaisu perustuu kahteen periaatteeseen: ensinnä keskinäistä ymmärrystä tavoittelevaan merkityskeskusteluun ja toiseksi kokeilemalla tapahtuvaan oppimiseen. Nämä kaksi dialogisen johtamisen kivijalkaa — merkityskeskustelu ja kokeilemalla oppiminen — edellyttävät ja tukevat toisiansa: dialogiset merkityskeskustelut synnyttävät kokeiluideoita, ja kokeilut puolestaan tuottavat uusia sisältöjä merkityskeskusteluihin.”
Kompleksisessa ja jatkuvasti muuttuvassa maailmassa työyhteisöjen tulee valjastaa toiminnan kehittämisen ajureiksi näkökulmien ja toimijoiden rikastuttava vaikutus, jotka piilevät itse työyhteisöissä sekä niiden toimintaympäristöissä. Osallisuus, sitä mahdollistavat dialogiset ymmärtämisen ja tekemisen menetelmät sekä kokeilujen avulla kehittäminen ovat uudistuvien, responsiivisten työyhteisöjen kulmakiviä.
ResponsiveOrg Finland on avoimesti toimiva, oppiva ja tekevä verkosto, joka pyrkii kiihdyttämään työn ja organisoitumisen uudistumista. Toimimme paikallisena hubina globaalisti toimivalle ResponsiveOrg-verkostolle. Kutsumme luomaan ja edistämään toimintatapoja, joiden avulla organisaatiot voivat kehittää responsiivisuuttaan muutoksille, ihmisille, tulevaisuuksille ja verkosto-organisoitumiselle.
Tule kuulolle ja osallistu:
Facebook: https://www.facebook.com/groups/ResponsiveOrgFI/
Twitter: https://twitter.com/ResponsiveOrgFI
WWW: http://responsiveorg.fi
Lisätietoja:
