O crescimento desenfreado da companhia de Jeff Bezos levanta a questão: está nascendo um novo tipo de monopólio? Medimos o tamanho da sombra de uma gigante norte-americana
Por Nícollas Witzel
Quando Jeffrey Preston Bezos tomou um certo avião a caminho de Seattle, lá pelos anos 90, se preparava para um evento que mudaria o rumo da indústria literária mundo afora. Sabia disso. A investida de Jeff era ousada: queria levar as livrarias, inteiras, para dentro do computador. Mais que isso, queria criar uma alternativa aos livros convencionais, “os de papel”, e reinventar a forma como os seres humanos consumiam literatura.
Era 1994 quando Jeff Bezos abandonou um cargo de vice-presidente numa firma de investimentos nova-iorquina para tentar a sorte na vida de startup. Uma onda tomava forma na Costa Oeste americana. A economia da internet, apesar de jovem, já marcava índices de crescimento monstruosos de até 2300% ao ano. Por se tratar de um terreno ainda experimental, havia mercado para quase tudo. Uma pesquisa da época rankeou as demandas mais intensas no ramo do entretenimento e concluiu que os livros estavam em segundo lugar. Em primeiro vinha a música em um patamar menos acessível, já que seis grandes empresas fonográficas controlavam toda a distribuição nacional num conluio fechado. A ideia foi ganhando vida.
A princípio, se chamaria Cadabra. Aconteceu que, na língua inglesa, a sonoridade da palavra se parece demais com “cadáver”, e a diretoria repensou o nome. O segundo chegou a ser posto em teste, Relentless.com (o endereço até hoje leva para a homepage da Amazon), “implacável” em tradução livre, mas esse também acabou descartado. O terceiro nome foi um casamento entre paixão e marketing. Jeff se dizia encantado com a extensão do Rio Amazonas (The Amazon River, do inglês), que com seus 6.992 quilômetros de extensão não só era grande como era também muito maior do que seus concorrentes. Por sorte, a palavra ainda começava com a letra “A”, ocupando o topo das listagens de páginas da rede, organizadas em ordem alfabética. Dessa tricotagem nasceu a Amazon, que se tornaria não só uma das maiores vendedoras dos Estados Unidos, como a mais diversificada varejista da História. Nesse tempo ninguém imaginava.
Quando foi oficialmente lançada, em 1995, a página seguia o design de uma internet ainda em crise de identidade: background cinza, muito espaço vazio, links azuis em todos os cantos e uma única imagem da letra “A” estilizada com o rio Amazonas (a fonte do corpo era algo parecido com Times New Roman). Ao invés de usar milhares de dólares em anúncios da mídia tradicional, a baby Amazon apostou no método old fashion. Bezos convidou cerca de 300 pessoas com perfil "formador de opinião" para testar a plataforma e, depois de um teste drive, eles replicaram o endereço pelo ciberespaço. O resultado foi explosivo: em seu primeiro mês, a empresa já despachava livros para todos os 50 estados americanos.
Desde o primeiro dia, a Amazon se descrevia audaciosamente como “a maior livraria da Terra”, oferecendo um catálogo de um milhão de títulos dos mais variados assuntos.
Desde então a companhia não parou de crescer, deixando de vender apenas livros para atuar no varejo de todo tipo de bugiganga. Eletrônicos, material de escritório, fraldas, roupas, legumes, milagres de beleza, instrumentos musicais e impressoras 3D foram incorporados ao catálogo com o passar dos anos. Hoje a Amazon vende praticamente qualquer coisa que você possa imaginar. E o objetivo é vender qualquer coisa mesmo, como se pode notar com o projeto Blue Origin, que planeja lançar pessoas em viagens ao espaço. A coisa é séria: Jeff Bezos investiu mais de 500 milhões de dólares no negócio e já tem seus próprios veículos em órbita. Depois lançou outras plataformas paralelas, como o Amazon Instant Video, concorrente da Netflix, o Amazon MP3, a Alpha House (sua própria série de tevê), o IMDb e o Amazon Fresh, que revive o modelo de empresas americanas do final da década de 90, entregando alimentos e utilitários na casa dos moradores de Seattle e Califórnia.
A lista, que provavelmente já estará desatualizada daqui a um ano, continua com o Amazon Web Services, que fornece capacidade de computação na nuvem, muito mais prático e barato do que uma fazenda de servidor físico. O cyberarm tem chances de ser o novo grande negócio da companhia, e já tem grandes hóspedes como o Netflix e a CIA, como conta o próprio Jeff em uma entrevista ao site da CBS News.
Jeff Bezos também é o dono do diário americano The Washington Post. Mas não a Amazon; Bezos.
Assim, é razoável dizer que a empresa ocupa um posto nobre no lifestyle estadunidense. Está tão automatizada na cultura nacional que seu rastro pode ser seguido de todo canto. A empresa desde o começo apostou na eficiência, abrindo mão do lucro a curto prazo para investir em seu sistema de armazenamento e entrega, seu diferencial. Ao invés de aumentar os preços na medida em que crescia sua fatia no mercado, optou por uma estratégia predatória: diminuiu os preços de seus produtos, de maravilhas tecnológicas a cacarecos de mesa, tanto quanto permitia a margem de lucro, forçando para fora qualquer concorrência que não dispusesse de reservas de segurança.
No mercado editorial americano, sua origem, a Amazon já responde por 64% das vendas mensais no segmento de e-books (o que não assusta tanto, já que a companhia é pioneira em e-readers) e 62% dos livros novos vendidos em ambiente online. No total nacional de vendas (online e físicas), 40% dos títulos novos saem de seus armazéns e apps. Os dados são de pesquisa realizada pelo Codex Group em maio de 2014 e foram diretamente confirmados por esta reportagem. O responsável pelo estudo, Peter Hildick-Smith, contou por e-mail o que pôde observar quanto ao crescimento de influência da emoresa no estilo de vida americano:
O efeito da Amazon nos Estados Unidos só tende a aumentar nos próximos três ou cinco anos. A digitalização de livros, da forma como eles fizeram, resultou em uma redução de até 40% do espaço destinado à venda em lojas físicas, em comparação com o ano de 2008. A National Endowment for the Arts descobriu uma queda de 4% no número de famílias de classe baixa e média lendo ficção de 2008 a 2012, o que a princípio sugere que o livro digital é algo elitista, que só está disponível para aqueles que podem pagar por um tablet, smartphone ou eReader, têm acesso à internet banda larga e movimentação bancária suficiente para solicitar um cartão de crédito.
Ao vender de Hemingway a J. K. Rowling pelo preço de uma Coca light, Jeff e sua equipe forçam a competitividade do mercado a uma precificação baixíssima. Será que editoras de pequeno e médio porte aguentam esperar o longo prazo da Amazon para pôr as mãos no lucro do ano? Em linhas gerais, o que acontece é que ao reduzir violentamente os preços, a varejista canibaliza o mercado. Isso fica evidente no caso que ficou conhecido como “Gazelle Project”: em 2000, Jeff e sua alta cúpula bolaram um plano de ação para extrair melhores condições das pequenas editoras. O patrão sugeriu que a companhia se aproximasse desse grupo mais vulnerável como “uma cheetah caçando gazelas”. Depois que a informação vazou na imprensa, algum advogado mais sensível às leis antitruste rebatizou o programa de “Programa de Negociação com Pequenas Editoras”. O nome ficou simpático, mas a cheetah ainda espiava detrás do arbusto.
A relação direta com as editoras, no geral, é tensa, já que constantemente são desenvolvidos novos esquemas para tributo das casas. Por exemplo: a Amazon requer uma contribuição para um “fundo de desenvolvimento de marketing” que aumenta de 5 a 7% sua parcela nas vendas brutas das editoras. As ferramentas do site, que vão de sistemas de rastreamento a botões de pré-encomenda, estão disponíveis apenas para contas dispostas a fazer as devidas transferências bancárias. Quem não faz, fica em desvantagem no mercado — já que as outras editoras fariam e o algorítimo de Bezos já se provou eficiente. Foi assim que as editoras perceberam que, de repente, aquela empresa recém-chegada tinha conseguido algum controle sobre todo o mercado.
Recentemente a companhia passou a produzir conteúdo próprio. Para George Packer, repórter da The New Yorker, os efeitos de toda essa reunião de poder vão além de incomodar o interesse comercial:
Um monopólio no negócio do livro é especialmente preocupante: daria à Amazon mais controle sobre a troca de ideias do que já teve qualquer outra empresa na história dos EUA. Mesmo na era do iPhone, livros ainda são o centro da vida intelectual norte-americana, e, talvez, da democracia. A grande questão não é só se a Amazon é ruim para a indústria, mas também para o que o livro representa.
Como o consumidor final dá de cara com um preço camarada, pode ser difícil para ele perceber o quanto essas investidas ferem a possibilidade de livre competição. No ato da compra é mais do que agradável pagar 9 dólares por um livro, mas é no longo prazo que a coisa se complica. Os monopólios são perigosos quando reúnem uma enorme concentração de poder em poucos conselhos, e quanto mais diversificado o negócio, mais ele consegue ditar regras e sufocar as reações.
A atuação editorial logo se revelou um tira-gosto naquele banquete. Foi a maneira que a Amazon encontrou de obter nomes e dados por meio de registros, sua estratégia de prospecção. Inspirado em Sam Walton e sua rede Walmart, a maior manha de Bezos foi saber como lidar com seus fornecedores — margens de lucro crescentes dependem de se estar sempre recebendo melhores negócios desse segmento. Essa relação, como a relação com as editoras, sempre se deu de nariz torcido. A Amazon pedia repetidamente por taxas menores e condições de transporte mais eficientes para os fabricantes, e esses sabiam que perderiam espaço no algoritmo de recomendação do site se não atendessem. O círculo ia se fechando.
Segundo Joseph Schumpeter, um dos mais importantes economistas do século XX e autor da teoria da “Destruição Criadora”, toda empresa sofre uma morte inevitável pela inovação de concorrentes. Mas há casos e casos: com seu portfólio imenso e atuando em quase todos os setores de varejo que se pode imaginar, a Amazon canibalizou vários mercados de uma só vez, tornando-se mais poderosa conforme os concorrentes foram caindo por não disporem do mesmo poder de barganha. Se a sua atuação fosse restrita aos livros, o próvável é que o império crescesse, os concorrentes bolariam uma contra estratégia e a empresa se tornaria obsoleta em alguns anos. Bezos termina a já citada entrevista da CBS News confessando que sonha que esse momento, que certamente virá, se dê depois de sua morte.
Mas o governo americano já leu esse livro. Toda inovação surge acompanhada pela promessa de democratização do acesso a produtos e informação, até que, depois de algum tempo, os setores se fecham e se concentram. As invenções criam indústrias e as indústrias criam impérios, que em geral se tornam adeptos do chamado “Efeito Cronos”. Figura da mitologia grega, Cronos foi avisado pelo Oráculo de Delfos de que um de seus filhos iria destroná-lo. Quando sua esposa engravidou, esperou que ela desse à luz e devorou a criança. Como a esposa continuou a engravidar, Cronos teve que comer vários filhos, num ciclo infinito. O efeito seria, então, essa série de medidas tomadas por uma empresa dominante para destruir seus potenciais sucessores ainda na germinação. A AT&T é o maior exemplo disso: dominou por muitos anos o mercado das telecomunicações do país, cobrindo 94% do território e aniquilando qualquer semente de concorrência, até ser desmantelada pelo governo num longo processo baseado na lei antitruste americana. O presidente da empresa, Theodore Vail, declarava que seu monopólio era um substituto aceitável e apropriado para a livre concorrência, pois prestava um serviço de qualidade. Depois da divisão, a AT&T se reestruturou e ainda hoje continua operando com uma parcela significativa do mercado. Dessa história, fica a dúvida: a lei consegue controlar uma empresa do tamanho da Amazon ou da AT&T?
No dia 6 de dezembro de 2012, o site da Amazon entrou no ar no Brasil. Os livros digitais engatinhavam, tentando levantar e dar os primeiros passos, e tudo o que as livrarias nacionais não precisavam era de uma concorrente super eficiente que vendesse livros (produto caro no Brasil) a preço de amendoim sem casca. No clube das editoras, ninguém queria que suas parcerias correntes e sua área de influência mercadológica fossem esmagadas por uma empresa estrangeira. A pressão que a Amazon fazia sobre as casas já era famosa. Desse receio nasceu a DLD (Distribuidora de Livros Digitais), um clássico “unidos venceremos”, inicialmente contendo as editoras Objetiva, Record, Sextante, Rocco, Novo Conceito, Planeta e L&PM. A plataforma foi importante para que o mercado brasileiro não fosse fagocitado pela eminente chegada do Tio Sam. Uma estratégia desenhada por Roberto Feith, diretor geral da Objetiva, conseguiu limitar radicalmente, por contrato, o desconto que a Amazon poderia oferecer na sua loja sem um acordo prévio. Corre o rumor de que o abate não poderia passar dos 5%, e os preços anunciados no site amazônico procedem com a conta.
No ramo impresso, a briga é com a ANL (Associação Nacional de Livrarias). O vice-presidente da associação, Augusto Mariotto Kater, contou em entrevista à Folha de São Paulo que “a ANL não é contra a atuação da Amazon no Brasil, mas sim contra a canibalização que ela faz com os mercados sem regulamentação”. Também a ANL empurra os americanos pra cá e pra lá limitando o tamanho das promoções permitidas por contrato, geralmente entre 5 e 10% em períodos específicos e comuns a todos. A estratégia da Amazon, que muitas vezes abre mão do lucro e visa apenas destruir a concorrência, foi parcialmente segurada por aqui.
Ainda assim, o poder da varejista é assustador. A nota em que Jeff declarou o início das vendas físicas no Brasil já anunciava mais de 150 mil títulos em português à disposição do leitor. “Este número era praticamente o total de livros físicos brasileiros em catálogo”, ressalta o PublishNews.
Todo esse poder se manifesta de formas um tanto obscuras. Sempre que desbanca livrarias, a Amazon torna as editoras um pouquinho mais suas reféns. Alguém tem que vender os livros. Digamos que seja proposto a essas editoras um contrato draconiano com condições elaboradas pela Amazon, para a Amazon. Se a editora não aceita os termos — que podem incluir descontos absurdos e prejudiciais — , a Amazon pode se recusar a listar seus livros como uma medida punitiva não-oficial. Conforme a empresa de Jeff cresce e se torna o principal ponto de venda local, uma tática como essa pode arrasar a casa, seja ela uma grande cadeia ou a vendinha hippie da esquina.
Deixo um texto mais profundo sobre esse tipo de estratégia, de autoria do Boston Review, aqui. Pense nele antes da sua próxima compra online.
Mas não é só Jeff que sabe brincar de mercado. A Hachette, grupo editorial francês que tem em seu catálogo ícones como J. K. Rowling e James Peterson, protagonizou uma novela digna de horário nobre com Bezos & Cia. O grupo francês se negou a ceder uma padronização dos preços de livros físicos e eletrônicos a US$9,99, meta que a Amazon persegue há algum tempo. A fim de pressioná-la, a americana retardou propositalmente a viagem de alguns carregamentos da Hachette, o que tornou impossível pré-encomendar os lançamentos. As vendas de livros eletrônicos do grupo francês foram travadas em solo americano. Depois de acusações e processos para os dois lados, a estratégia implacável de Bezos acabou não dando tão certo: em 2015, entrou em vigor o recém-selado acordo entre as duas gigantes, e o texto confere aos franceses o controle total sobre os preços de seus livros eletrônicos. Essa pode ser uma alternativa para outras editoras que também aguentem passar um tempo na geladeira até uma decisão judicial definitiva.
Otis Chandler sempre teve um semblante sério. Além da carranca, herdou altura e uma entonação rosada nas maçãs do rosto de seu pai, também chamado Otis Chandler e responsável por tornar o Los Angeles Times um grande veículo de imprensa. Chandler pai morreu em 2006, aos 78 anos, decorrente de uma doença associada ao Mal de Parkinson. Seu filho cresceu em Los Angeles e após terminada a escola básica, como seu progenitor, cursou Stanford. Depois da formatura no campo da computação, foi empregado na Tickle.com, uma tentativa de rede social nos primórdios do século XXI. Eventualmente tornou-se gerente de projetos e desenvolveu um bem sucedido site de relacionamentos, o LoveHappens.com. Em 2004 a Tickle foi comprada pela companhia Monster, site global de oferta e procura de trabalho. Um ano e meio depois, Chandler saiu.
Durante uma visita a um amigo aficionado por livros, parado em frente à sua coleção, teve o que chamou de “uma epifania”. O amigo tinha uma prateleira especial, destacada das ordinárias, onde guardava suas histórias preferidas. Conforme olhavam, este sugeriu alguns e salientou os pontos fortes de outros. Otis deixou a casa do amigo com dez livros e uma ideia.
Otis Chandler é o fundador do Goodreads. No final de seu primeiro ano online, 2007, sua plataforma tinha 650.000 membros registrados. Em cinco anos, beirava os 20 milhões. Nessa escalada, as indicações e o networking do público no Goodreads foram se tornando cada vez mais respeitados no miolo editorial. Os frequentadores eram como Otis e seu amigo, olhando uma grande estante de livros, indicando e comentando sobre eles. Certa vez, um executivo lhe confidenciou que, em 2006, a fórmula secreta para fazer de qualquer livro um best-seller era simplesmente expor uma cópia na primeira prateleira de todas as livrarias do país. Até então, não existia uma primeira prateleira na internet.
A “descoberta” sempre foi um empecilho para as editoras. Livrarias não são apenas uma máquina registradora gritando enlouquecidamente, são também um enorme mecanismo de merchandising. Muitas vezes é só lá que o potencial comprador vê o que há de novo no mercado. O Goodreads deu aos leitores um novo lugar para que eles soubessem das novidades, colhessem opiniões, pesquisassem por assunto. Deu, enfim, um novo sentido à experiência de comprar e consumir literatura.
Então, em março de 2013, a Amazon comprou o Goodreads.
Quanto Jeff assinou sua saída do mercado de investimentos, já era um homem rico. De lá pra cá, só fez subir nas listagens de milionários que reúnem os maiores e mais excêntricos magnatas do mundo. Bezos foi eleito “Pessoa do ano” em 1999, pela revista Time. Na lista de bilionários da Forbes, ocupa a 18ª posição — 13º nos Estados Unidos — com um pé-de-meia avaliado em 27,3 bilhões de dólares. Lançou um dispositivo, o Kindle, que promete tornar papel e tinta obsoletos em pouco tempo, e planeja entregar produtos na porta dos compradores via drones, uma revolução completa — mais uma — na experiência de compra online. Na chegada ao Brasil, já grande, a empresa teve que brigar com uma corporação paraense para usar seu nome original. As duas Amazons selaram um acordo e o domínio da nativa mudou para Amazonet.com.br. O valor é sigiloso e as duas partes se recusaram a comentar.
Com todas as inovações que a Amazon trouxe para o mundo das compras e vendas, veio junto um plano frio e calculista. A exigência por preços muitas vezes impraticáveis para as editoras brasileiras desconsidera por exemplo que, por aqui, os impostos diluídos na esteira de produção representam aproximadamente 15% do valor final de uma obra. As gráficas também recolhem sua parcela na impressão, e as editoras chegam a optar por imprimir fora do Brasil, em países da Ásia, por exemplo, para fugir dos impostos. Baixar o preço de um livro não é simples como trocar a etiqueta.
Na Alemanha, 1188 autores fizeram um abaixo-assinado contra a atuação da Amazon no país; antes disso, Bezos teve confusão em casa, com mais de 900 escritores protestando contra seus esforços para esmagar o mercado literário americano. Na Europa, o senado francês chegou a aprovar, em junho de 2014, uma “lei anti-Amazon”, que proíbe o frete grátis e limita o desconto máximo da varejista. No Brasil, parece que ficamos um tanto felizes com a vinda do sorriso amarelo de Jeff. Acreditamos que ele fomenta o mercado, nos insere na globalização, comemoramos. Resta saber se foi visão ou inocência.
Matéria escrita e ilustrada por Nícollas Witzel e revisada por Daniel Salgado.
