照著管理理論帶員工,卻得不到成效?程天縱:「沒看懂組織病徵,就別急著開藥方」

管理大師永遠都會給你一個很棒的模型或理論,教你要「如何管理員工」,從SOP標準化管理、到為部門或個人訂定KPI績效或目標等等,各種管理方法紛陳,主管也樂得「按圖索驥」,全套挪移到自己的團隊,卻始終得不出好的成效。

編按:本文為本站與經理人雜誌合作,專訪《創客創業導師程天縱的經營學:翻轉企業經營與創業困境的32個創見》一書作者程天縱先生的訪談記錄;由經理人編輯陳書榕訪談撰稿,訪問地點為Rocket Café辦公室。

原因到底是什麼?為什麼同樣書上的方法我一樣操作了,但團隊人事問題仍舊層出不窮?這幾乎是所有主管的疑惑,甚至會認為「學理知識」只能徒留於紙上,在實務操作裡總窒礙難行。

前富士康集團副總裁程天縱擔任專業經理人數十年時間,對件事有獨到心得與見解。他認為「管理理論與策略,就好像一個優秀的老師」「一個優秀的企業經營者,也應該依照每個事業單位、每個部門的情況,施予不同的管理模式。」

優秀的管理者不只要懂得為組織把脈,還要懂得依據脈相變化開出藥方。許多人只知問題而不知其解法、只知方法而不知其用法。據此,程天縱公開他獨門的管理方法與技巧,給所有管理者參考:

先了解工作者的「病徵」,才有辦法開藥方治病

攝影:吳晴中

比方面對不同的團隊、組織或工作者,你不能毫無來由的用同一套管理方法管理他們。因為人是活的、方法是死的。至於要怎麼找到適合不同員工的管理方法?我建議你先從「了解員工的特性開始」,唯有知道這些工作者的「病徵」,才有辦法開藥方。

我認為比較好的方式是,你心裡要對「員工的表現」,建立起一套分級標準,然後根據分級標準後的結果,給予不同的激勵、領導方法。

過去曾經要求部屬為其帶領的各部門訂出「獎懲制度」,這個制度會根據組織人數、業績等等,訂定業績指標,大小功過的標準。你可以反對「對成年人還講功論過」的方法,但也要注意到這方法背後的用意。

第一,讓主管將目標釐清得更明確、而且同時佈達給所有同事知道。其次,強迫所有主管了解部屬在做什麼。第三,推動部門勇於創新的文化,要怎麼推動?這跟績效評估的實際執行方法有關。

舉例來說,每年我都會要求部屬在年度考核時,寫下自己當年度15到20項的成就,我會依照他們寫下的成就,判斷他們是「製造」「研發」或「創新」的員工。

以財務部門裡的會計A來說,他每個禮拜會接到40筆的費用報銷單,每次都做得又快又好,近20年以來都沒有出過錯。但工作內容會因為熟悉而熟練,40筆費用可能花不到他幾個工作天,其他大半時間都是閒置的。只負責把工作「做完」的他,屬於「製造」型的員工,對我而言考績只有60分。

再換一個會計B。過去研發部門報銷出差申請的份數都超過20份,最近卻驟降至5份不到,會計B主動到研發部門詢問,是不是最近出差的頻率減少了?還是有其他因素?

訪查結果發現,原來是因為研發部門擴編,新進員工變得多了,但他們對於複雜的報銷系統不熟悉,所以報帳的速度變得慢了。會計B知道了這個原因之後,自告奮勇地表明可以開班授課,為新人解決所有報帳系統的疑惑,讓工作流程可以更順暢。會計B就是行銷型的會計,懂得主動出擊、販售自己的產品或功能,令所有人能因為他的存在而受惠。

而會計C發現,另一個部門因為業務範圍擴大,所有員工的差旅時間拉長至兩到三個禮拜,員工代墊的金額變多了、報帳流程也變得複雜。會計C發現了因為組織的變化,而使得過去的工作方法不適用,他想方設法的設計電子表單,令員工可以透過各種方式報銷。

任何職務都包含製造、研發、創新的成分,端看是否有創新與解決問題的想望。

會計C是最理想的員工,他擁有客戶導向的心思、懂得改善工作方法,他就是研發型的會計。

你說,會計是不是可以做到不只是會計?員工不要被自己的崗位定型、限制,任何一個職務裡都包含有「製造、研發、創新」等成分,端看你記不記得在每項工作裡為自己「增加客戶意識、創新與解決問題的想望」而已。

再談這個績效評估,我透過員工自己寫下的15到20項績效內容,可以達到「我明確地知道他們在做什麼、得到什麼成果」「我知道他們的成果為公司帶來什麼樣的成就」「我明確地透過績效評估,鼓勵所有員工往創新前進」這三個目的。

你要懂得為不同的員工把脈,再想用什麼樣的方法管理、激勵他們,為人、為組織設置不同的管理辦法。要記住,書上的管理方法是死的,人的管理方法是活的,領導者要懂得觀察組織的特性搭配、變化,才能得出效果。

管理方法不能全數挪用,要依據工作方法、特性與目的做調整

攝影:吳晴中

再用公開薪資這件事情來說明,管理方法的適應性。「公開薪資」是近年來國外常討論的管理制度,認為企業治理透明化有助於提升員工競爭力。但這樣的管理制度,適合全數挪移到自己的工作環境嗎?

我不盡然認同,薪資該不該公開,跟工作方法的特性有關。在這件事情上我主張「公開薪資結構與架構,但實際每人薪資不透明」。

怎麼說?可以數量化、沒有牽扯到員工表現品質的工作,就可以透明,例如論件計酬、時薪制的工作,透明有什麼關係?

但一牽扯到員工表現,我們叫做「包工」,這種無法講清楚工作時間、相對責任制的工作,例如知識工作者、業務等等,你的薪水就跟你的品質相關,每個人心中的尺都是偏向自己的,這種質量問題很難有統一看法,一旦將資訊公開,就很難讓員工服氣。

當時我在中國惠普,那時中國惠普的員工滿意度,在全球各區排名倒數,其中員工最不滿的,就是薪資,我積極的想要解決這個問題,最後想出了一個辦法,就是將「薪資結構的計算方法透明化」。

解決員工對薪資不滿的辦法,就是薪資結構計算方法透明化。

我先把員工的大部份福利取消,包括醫療保健福利、購車購房等等各式各樣補助,一概勾消,將所有成本換算成薪資,補回給員工。平均每個員工的薪資因此成長2.5倍到4倍。

照理來說,員工應該要很高興,但沒有,因為他們領了現金要繳稅、以前享受補助或福利是不用的。我再把多繳稅的金額,全部再補一筆回去,等於是公司幫你繳稅。

但這下延伸的問題是什麼?比較心理。員工開始互相比較,「我加了2.5倍、隔壁部門是4倍,這怎麼算的?」

為了要解決員工不清楚薪資漲幅的原因,我在調整薪資時,就已經想到解法了。當時我請負責同仁協助挑出10幾家企業體質、大小、商品、行業類似的同業,仔細算出他們各個階層、職位的薪資落點,這件事我們做得很清楚,包括每個職位的工作內容都有做過比對,比方我們叫研發副理、他們可能是研發處長,都評比得清清楚楚。

得出來的數字,我們再參照明年物價上漲的可能性跟其他外在因素,計算出加薪幅度,以及往後的加薪幅度,訂出一個計算模型,讓員工參考。

人永遠都對薪資不滿意,但有個非常有結構、可信度高的計算方式擺在你前面,你也想不出更好的解法時,你就服氣了。

而隔年,中國惠普的員工滿意度躍升至全球第一。