The good, the bad and the ugly. Planner.

The good, the bad and the ugly. Planner.

Paweł Loedl, strategy director w VML Poland. Wierzy w insight konsumencki, holistyczne podejście i zdrowy rozsądek. Nie wierzy w analizę dla samej analizy i trendy wyróżnione przez branżę. Przypadkiem nie trafił do NBA, gdy w 2003 Cleveland Cavaliers błędnie wymówili jego nazwisko i omyłkowo wybrali w drafcie LeBrona Jamesa.

Bartosz Piński, senior strategy consultant w Deloitte Digital Poland. Chce poznać ideę skutecznej komunikacji, bo wszystko inne to tylko słowa-wytrychy. Jest realistą, ale z marzeniami — chce być polskim Joshem Mandelem.

BP: Jakub Jaśkiewicz to czasem ma dobre wrzuty. Ostatnio szczególnie przypadł mi do gustu artykuł Davida Sandströma, CEO DDB Stockholm, o tym, jak jego agencja przedefiniowała rolę i obowiązki działu strategii. Zgodnie z założeniem: planner już nie tworzy briefu dla kreatywnych, tylko czuwa nad całością procesu tworzenia idei. Z jednej strony dostarcza “paliwa” w postaci szczegółowych informacji o konsumencie (nienawidzę tego słowa, ale o tym kiedy indziej), a z drugiej — dba o to, żeby wynik pracy agencji był zgodny z celami biznesowymi klienta. Konkluzja jest taka: planner nie pisze briefu, używając formatki sprzed 10 lat, bo nie wnosi on już wartości dodanej, a wręcz szkodzi. Czy to oznacza, że my, stratedzy, straciliśmy swoje mojo w dostarczaniu prawdziwych insightów, a może nasza rola musi się zmienić?

Strateg kończy się na briefie?

PL: Artykuł Sandströma pojawił się w chwili, którą można porównać do sytuacji, gdy grasz jak Derrick Rose, a potem faktycznie Derrick Rose się pojawia i wszyscy nagle zaczynają doceniać taką grę. Przy dwóch ostatnich największych briefach, porzuciłem tradycyjnie rozumiany brief kreatywny (często bazujący na agencyjnym szablonie czy to na zasadzie dokumentu czy prezentacji) na rzecz stworzenia prostych, dosyć luźno spisanych kierunków strategicznych. I co ciekawe, sprawdziło się to całkiem nieźle (choć trzeba przyznać, że również zadania były bardziej strategiczne niźli tylko kreatywne). Let’s get it straight! Rola stratega nie kończy się na przygotowaniu, nawet najbardziej rzetelnego briefu kreatywnego (wierzę, że nikt tak tego nie pojmuje, naprawdę, “don’t”) — moja metoda zakłada bliską współpracę strategii i kreacje w całym procesie, które nawzajem się inspirują i wspólnie dochodzą do, w zamierzeniu, trafnych konceptów. W tym procesie oczywiście strateg dba o to by trzymać się briefu i generalnie marki, czasami wręcz chroniąc ją w większym stopniu niż robi to klient (zatrważająco często!). Nie uważam jednak, że strateg nie powinien niczego przynosić kreacji do pracy. Pogłębiona analiza TG czy przełożenie pozycjonowanie na strefę digital znacząco wpływa na łatwość pracy kreacji, a w dalszym stopniu na po prostu wygrane briefy. W mojej opinii, biorąc pod uwagę, w jakim kierunku idzie rola agencji we współpracy z klientem to mojo strategii powinno być jeszcze bardziej istotne. Myślenie, parafrazując Oksanę, generalnie się nie znudzi i ma przyszłość :)

BP: Wszystko racja, ale czy Twoja perspektywa nie jest czasem zbyt digitalowa? Szczerze mówiąc, sam długo myślałem podobnie, umieszczając stratega na każdym etapie pracy nad kampanią, co chyba jest typowe dla agencji interaktywnych. Teraz myślę, że to wcale nie jest najlepsze rozwiązanie w każdym przypadku.

Odpowiedzią na wyzwania stawiania przez otaczająca nas rzeczywistość komunikacji reklamowej jest coraz większa specjalizacja agencji. Praktycznie co kilka lat pojawia się jakiś nowy twór. Jeszcze 3–4 lata temu nikt nie słyszał o agencjach social media, ewentualnie kolejny news o powstaniu takiej agencji kwitował uśmieszkiem politowania. Teraz nie mamy już wątpliwości, że te agencje na stałe zagościły w pejzażu branży reklamowej. Nam, digitalowcom, udaje się być ciągle w awangardzie tych zmian, ponieważ zmiana jest wpisana w nasze DNA. W internecie codziennie wyrastają nowe sposoby komunikacji. Dlatego od zawsze nasze podejście było podejściem funkcjonalnym, nastawionym nie na tworzenie procedur, a na rozwiązywanie problemów, które wymagają wręcz setek mikro-decyzji. Coś w stylu Getting Things Done Davida Allena. Tradycyjne, zwłaszcza sieciowe agencje nie potrafią działać w ten sposób. Na przeszkodzie stoją skostniała struktura i często również korporacyjność.

W każdym z tych podmiotów strateg ma do wypełnienia inne zadania, a w przypadku agencji interaktywnych, wręcz sam musi je zdefiniować. Tak jak różne są agencje, tak różni są stratedzy, dlatego porównywanie ich między sobą, to często jak porównywanie gruszek do jabłek. Nie da się stworzyć jednego archetypu stratega, co najwyżej można się zastanowić, jakie cechy, niezależnie od miejsca pochodzenia, powinien posiadać skuteczny planner. Od czego byś zaczął?

Jeśli Twój strateg nie robi sobie prasówki to go zmień.

PL: Przede wszystkim muszę zacząć od tego, że chyba w przeciwieństwie do Ciebie, ja uważam, że podział na strategów ATL i digital coraz częściej się zaciera — trochę z powodu tego, że digital to już czasami ATL, a dwa, że agencje mieszają te kompetencje i rozszerzają swój “scope of work”. Dlatego rozpocznę od cech, które wydają mi się niezbędne dla plannera niezależnie od agencji, w której pracuje. Praca stratega sprowadza się zazwyczaj do dekodowania pewnych grup docelowych — stąd też uważam, że podstawą jest pewna znajomość owych kodów kulturowych czy społecznych. Jednym zdaniem — jeśli Twój strateg nie robi sobie prasówki to go zmień. Ponadto, będące konsekwencją, kluczowe jest pewne “obycie” — wiedza co jest na topie w popkulturze, ale też co porusza różne nisze. Powinien znać nie tylko trendy (jak “rok mobile’u”), a raczej zjawiska, które się pojawiają i zostają na dłużej, a często są tworzone zupełnie oddolnie przez społeczności. To także, często poprzez odpowiednio metody i narzędzia, zdolność “wcielenia się” w poszczególne jednostki. Nazywają to czasami empatią. Musi być zatem uważnym obserwatorem, który wie co z jego obserwacji jest istotne i co może być przydatne w dłuższej perspektywie.

Ok, co poza tym? Na pewno swojego rodzaju interdyscyplinarność — wiedza z różnych kątów kompetencji reklamowych — co można zrobić, co wykorzystać, wreszcie, co będzie najskuteczniejsze. Z czego to ostatnie jest oczywiście najważniejsze.

Do tego umiejętności analityczne, ale raczej nie w kierunku, w którym “mogę obliczyć wszystko”, a bardziej “wiem jak wykorzystać każdą liczbę, którą mam”. Nazwałbym to syntezą analityczną czyli wyciąganie naprawdę potrzebnych rzeczy z naszych badań, a nie zasypywanie kreacji lub klienta wszystkim co się da — ani to się nie przyda, ani nikt tego nie doceni. Bardziej to zostawi wrażenie w stylu “I have no idea what i’m doing” :]. Less is more. To też prowadzi do kolejnej cechy lub umiejętności czyli zdolności logicznego rozumowania, a także co równie ważne, umiejętność zaprezentowania go w taki sposób, by u odbiorcy (klienta, współpracowników, konsumentów) pojawiła się myśl “Faktycznie, to takie proste”.

Do tego dochodzą oczywiście cechy pożądane u bardziej nakierunkowanych strategach “narzędziowych” lub “zadaniowych”, ale to już osobny temat.

Jeśli strateg jest przystojny, to również nie zaszkodzi.

BP: Z Ciebie to jest idealista, wiesz? Aż mi przypomniałeś wywiad z nieśmiertelnym Steel`em.

Niestety nasza praca niewiele ma z tym wspólnego. W świecie idealnym naszą rolę jest poszukiwanie odpowiedzi na 2 pytania: czego chcą ludzie i czego potrzebuje marka oraz wyznaczanie miejsca gdzie się spotkają. Ludzka natura jest jednak zupełnie nieracjonalna, natomiast marki, a zwłaszcza stojące za nimi organizacje — racjonalne do bólu. Często to jak łączenie wody z ogniem.

Strategii nie nauczysz się z książek

Głęboko wierzę, że nabliższe lata nie będą należały do tych plannerów, którzy przynoszą wspaniałe insighty, ale tych którzy generują pomysły, które pozwalają klientom zarabiać realne pieniądze. To takie proste, a zarazem takie trudne. Wymaga przyjęcia odpowiedniej perspektywy — traktowania pieniędzy klienta jak swoich własnych. Na każdym etapie pracy trzeba sobie stawiać jedno banalne pytanie: “Czy gdyby to były moje pieniądze, to wydałbym je w ten sposób?”. Jeżeli odpowiedź brzmi “nie” to znaczy, że robisz coś źle. Niestety nie każdy potrafi przyjąć taką perspektywę, zwłaszcza w naszej branży, gdzie pokusa rozwiązania realnego biznesowego problemu za pośrednictwem “kreatywnego” virala jest zawsze na wyciągnięcie ręki.

Chcesz być dobrym plannerem? Zatrudnij się tam, gdzie będziesz rozliczany nie z ilości wyprodukowanych slajdów w PowerPoincie, ale z realnie zarobionych pieniędzy. Zdobywaj doświadczenie, bo to one jest kluczowe. Strategii nie nauczysz się z książek, choć pewnie kilka warto przeczytać — powiedzmy: “Truth, lies & advertising” Steel`a i “How to plan advertising” Coopera. Z nich nauczysz się podstawowej teorii. Więcej nie trzeba, to działa tak jak w zasadzie Pareto: 80% doświadczenia i 20% wiedzy. Naucz się nie tylko jak podejmować mądre decyzje, bazując na realnych danych, ale przede wszystkim, jakimi prawami rządzą się duże organizacje i jak rozmawiać z ludźmi wewnątrz nich.

W naszej pracy proces twórcy zajmuje coraz mniej czasu. Zdecydowanie więcej energii musimy poświęcić na przekonywanie do naszych pomysłów: kreacji, accountów, JBM czy wreszcie samego prezesa. A do tego trzeba? Dokładnie tak, znowu doświadczenia, czyli wiedzy jak działa organizacja i jakich argumentów używać, aby przekonać jej członków na każdym szczeblu. Z żadnej książki sie tego nie nauczysz — musisz być taki jak oni i mówić tym samym językiem, musisz umieć zdedokować ich rzeczywistość i zakodować swoje idee do tej rzeczywistości.

Czy na pewno dalej chcesz być dobrym plannerem? Zakładam, że tak, więc załóż własny biznes, popracuj trochę w korporacji, naucz się co to znaczy efektywna reklama i czemu dobrym analitykom biznesowym się tak dużo płaci. Jak zostanie Ci jeszcze trochę zapału przeczytaj “Good Strategy/Bad Strategy” Rumelta. Najlepiej w oryginale. I nie bój się popełniać błędów.

Wiem, że ostatnio w K2 szukają kogoś takiego. Czy znaleźli? Śmiem wątpić. Tacy ludzie dopiero będą wkraczać na rynek pracy w kilkuletniej perspektywnie, chyba, że wcześniej zgarnie ich jakiś start-up z San Francisco.

My co najwyżej przecieramy szlaki. Dobrze, że przynajmniej jesteśmy przystojni, tzn. ja, bo Ty w tej brodzie, to nie byłbym taki pewny :)

(W międzyczasie Paweł oddzielił zarost od ciała. Myślę, że duże znaczenie miało tu moja rekomendacja. — BP)

PL: Pytałeś mnie o cechy jakie powinien mieć strateg, a sam napisałeś o jego roli i co powinien robić by go nie zwolnili — też sprytnie. Zgadzam się trochę z tym, że rola dostarczyciela lepszego biznesu i w konsekwencji pieniędzy będzie rosła, ale w mojej opinii nie dotyczy to tylko strategów (choć oni pewnie będą stanowili integralną część takich procesów), ale generalnie agencji reklamowych, a z różnych względów przede wszystkim interaktywnych (jako najbardziej dynamicznych, zaznajomionych z nowym — to nie przypadek, że to właśnie R/GA po części zrobiło z Nike firmę technologiczną z odzieżowej). To już temat na inną dyskusję. Pamiętając o tym, jestem jednak fanboyem insightów i bazujących na nich strategii, komunikacji i przekazów w “punkt” — od człowieka się zaczyna i na nim się kończy. Brzmię jak romantyk czy człowiek renesansu? Nieważne, ja w to będę wierzył dopóki będę widział, że przynosi to dobre rezultaty.

Jaki ja strateg?

No, ale dobrze, skoro wszedłeś już w buty Ryana Goslinga (ale tego z Half Nelson, a nie z Drive i nauczasz, to powiedz mi co ja jako nadal młody strateg powinienem robić teraz by za 5 albo nawet 10 lat być nie tylko na czasie, ale i być tak top jak to możliwe? Wnioskując z Twoich rozważań, możnaby pomyśleć, że to co robić to grzecznie siedzić, robić kolejne projekty, zdobywać doświadczenie, może nawet czasami zmienić pracę i myśleć. Wydaje się to jasne, ale powiedz konkretniej, mam się skupić bardziej na konkretnych narzędziach czy pozostać interdyscyplinarny? Skupić się wypracowywaniu idealnych briefów kreatywnych czy porzucić je przerzucić ciężar od razu na wspólną pracę z kreacją? Zawierzyć Big Data czy czytać Przekrój? Powiedz proszę, mam kredyt na głowie ;]

BP: Oczywiście zgadzam się z Tobą, że perspektywa konsumenta jest ważna. Nikt zdrowo myślący nie zaprzeczy, że żyjemy w rzeczywistości, w której to konsument jest u władzy. W świecie, w którym konsumenci chcą być zabawiani, dopieszczani, stawiani na piedestale. Co więcej, ludzie też coraz chętniej angażują się, więc nie tylko chcą brać, ale są gotowi, żeby dawać. Według badania przeprowadzonego przez BBC w Wielkiej Brytanii aż 77% internautów aktywnie partycypuje w wirtualnej rzeczywistości. Jeżeli przyjmiemy paradygmat, że marketing powinien podążać za zachowaniami konsumentów, okaże się, że to my powinniśmy ich angażować i na każdym kroku wchodzić z nimi w dialog, a wszystko inne w komunikacji reklamowej, co nie spełnia tego warunku, powinno zostać z góry odrzucone jako nieskuteczne.

Z mojej perspektywy to utopijna wizja, bo większość marek zwyczajnie nie ma nic ciekawego do powiedzenia. Stąd się biorą różne odmiany catvertisingu, a nie jest to tylko i wyłącznie objaw intelektualnej słabizny ludzi stojących za komunikacją tych marek. Z drugiej strony, czy papier toaletowy musi wchodzi w dialog ze swoimi użytkownikami? Nie sądzę. Nawet jeśli odejdziemy od klasycznego modelu purchase funnelu, gdzie od fazy awareness po fazę purchase, komunikacja powinna być osadzona w beneficie marki i zwrócimy się ku storytellingowi, w którym przecież nie każdy etap musi równie intensywnie skupiać się na produkcie, to na koniec dnia i tak będziemy musieli spointować historię marką. I nie, nie przekonasz mnie, że to jest możliwe za każdym razem. Nie da się zbudować ciekawej historii o nudnej marce, bo to będzie zupełnie pozbawione wiarygodności.

„(The most) important skill is the ability to acquire new skills”

Pogoń za mitycznym insightem konsumenckim nie zawsze jest uzasadniona, a wręcz czasami może być szkodliwa. Martin Weigel z Wieden+Kennedy Amsterdam mówi, że postawiliśmy insight na piedestale, sfetyszyzowaliśmy go, co zamiast do wielkich idei, często prowadzi do truizmów typu: “matki są bardzo zajęte”.

Nasza praca zależy od tylu czynników i musimy operować w wielu kontekstach. Często nie mamy narzędzi (rozumianych jak czas, zasoby, dane, budżety, itp.), aby móc stworzyć jedyny słuszny i prawdziwy insight, a potem oprzeć na nim całą strategię komunikacji. Insighty nie wiszą na drzewie i nie czekają na plannera, którzy przyjdzie i je zerwie. One są wynikiem ciężkiej i żmudnej pracy, która nie zawsze jest możliwa do wykonania, a czasami wręcz nie jest potrzebna.

Pytasz kim masz być? Przede wszystkim gościem, który potrafi takie złożone problemy rozkładać na proste pytania. I odpowiadać na nie. Niestety tej reguły nie da się zastosować do samej definicji stratega, zwłaszcza o odniesieniu do tego, co powinien umieć i w jakim kierunku rozwijać swoje umiejętności. To zawsze jest mix różnych czynników, na które nakładają się inne uwarunkowania (np. agencja w jakiej pracujesz). To one determinują kim jesteś i co potrafisz. Właśnie to próbowałem Ci wcześniej przekazać. Mam nadzieję, że mi się udało.

Co najwyżej, można spróbować udzielić kilku porad, które mogą Ci umożliwić zostanie dobrym plannerem, ale gwarancji nie dają. Dla mnie najważniejszą są dwie: pierwsza to wspomniane wcześniej doświadczenie, a druga to „(The most) important skill is the ability to acquire new skills”. Wszystko inne to już głównie twoja ciężka praca i odrobina szczęścia.

PL: Oczywiście łatwo cytować Weigela i się na niego powoływać (cheap shot, Bartek!) i to w sytuacji, gdy to akurat mój soulmate. Oczywiście mnóstwo tych slajdów Martina z prezentacji, o której wspominasz to dla mnie już w tej chwili instant classics, które warto pokazywać wszystkim — klientom, kolegom z pracy i młodym adeptom. Jednak tak naprawdę, wszystkie one sprowadzają się do jednego — wszystko co dobre, warto używać, ale rozsądnie i inteligentnie. Tak jak ja nie mówię o pogoni za mitycznym insightem (bo nie mówię) tak on (jak i oczywiście Ty, bo nie wyobrażam sobie inaczej) nie nieguje go jako takiego. To nadal dla niego stały i najważniejszy punkt programu, ale mówi o tym, że go często mieszamy i źle zdobywamy. Zresztą cała część o obserwowaniu w miejscu słuchania odpowiedzi na pytania, naprawdę na piątkę z plusem!

W związku z tym jeśli wymieszamy wskazywane przez Ciebie doświadczenie oraz ciężką pracę z faworyzowaną przeze mnie inteligencją i erudycją dostajemy całkiem niezły plan na stratega, prawdaż? No i jeszcze jedno, rada, która przyda się każdemu strategowii na ścieżce zbierania doświadczenia, ale i nie tylko jemu — przed państwem, mój serdeczny przyjaciel, senor Ricky Rubio.

THE END.


Originally published at pl2bp.pl.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.