О том, как стать руководителем

Власть нужна только в том случае, когда вы хотите сделать что-то плохое. В любых других случаях достаточно любви.
Чарли Чаплин

Мне часто задают вопрос — как стать руководителем? Попробую на него ответить на основе своего опыта. Буду рад услышать другие мнения и вопросы в комментариях.

Зачем становиться руководителем?

Чаще всего приходится слышать этот вопрос в такой форме:
 — Хочу стать руководителем! — говорит молодой и амбициозный сотрудник. Или не обязательно молодой. И даже не обязательно амбициозный.

Если я слышу такое утверждение, то для меня это первый сигнал того, что человек ещё не готов руководить. Почему? Потому, что хотеть руководить — это как минимум странное, а как максимум — очень опасное желание.

Странное — потому, что хотеть руководить — это, для меня, всё равно, что хотеть печатать на клавиатуре, или хотеть ходить на встречи, или хотеть разговаривать с людьми. Руководить людьми — это не цель, но средство. Так же, как и печатать на клавиатуре не может быть целью. Целью может быть написание книги, но не нажимание на клавиши.

А опасным это желание становится, если в человеке появляется стремление к власти, желание повелевать другими. То есть тяга к насилию. Я всегда говорю, что если кому-то для осуществления задуманного нужна формальная власть, возможность приказывать людям, что делать против их воли и не достаточно авторитета, силы убеждения и идеи, то это плохой руководитель. Хорошему руководителю никогда не приходится прибегать к использованию формальной власти, за исключением совсем уж редких случаев.

Мне повезло познакомиться и пообщаться с психотерапевтом (кстати, притчу “О жёлтом Порше” рассказал мне именно он), который когда-то работал психологом немецкой молодёжной сборной по теннису. Он рассказал, как молодым теннисистам задавали вопрос:
 — Почему вы занимаетесь теннисом?

И по ответам молодые спортсмены делились на две чётко выраженные группы. Одни говорили:
 — Мы занимаемся теннисом потому, что хотим побеждать, хотим выигрывать Уимблдон, хотим становиться Борисами Беккерами и хотим, чтобы наши лица были на обложках журналов!

Вторые отвечали иначе:
 — Мы занимаемся теннисом потому, что нам очень нравится играть в теннис! Нет, нам конечно нравится выигрывать. Но! Даже если мы будем проигрывать, мы всё равно будем заниматься теннисом.

Стоит ли говорить, что достигали успеха в теннисе в основном спортсмены из второй группы? Так же и с руководством людьми. У хорошего руководителя это никогда не является целью. Только средством.

Поэтому важно разобраться, что стоит за таким желанием “стать руководителем”. Чаще всего истинной причиной является желание реализовать себя, получить больше полномочий, больше зону ответственности, ну и больше зарплату. Ничего плохого в этих желаниях нет, любая позитивная мотивация полезна! Просто превращение в руководителя — далеко не единственный, далеко не самый простой и далеко не самый эффективный способ достичь эти цели. И задача хорошего руководителя — показать своим сотрудникам другие способы и помочь их реализовать. И таких способов очень много, о чём стоит поговорить отдельно.

Итого: если возник вопрос “как стать руководителем” — это хороший повод, чтобы задать вопрос:
 — А почему ты хочешь стать руководителем?

А потом несколько раз задать вопрос “а ещё” (см. заметку про это).

Как же быть?

Когда-то я сам пришёл с вопросом “как стать руководителем” к своему менеджеру. Да, я совершил ту же ошибку, которую совершают многие. И не стесняюсь этого. Я вообще крайне не согласен с утверждением, что “только дураки учатся на своих ошибках”. Наверное, я дурак и есть, но я учусь исключительно на своих ошибках. И вообще не очень представляю, как можно учиться на ошибках других. Здесь я, конечно, опять сознательно обостряю утверждение для привлечения внимания, за что меня уже неоднократно справедливо критиковали в комментариях. Но давайте мне это простим и спишем на особенности неумелого стиля начинающего писателя.

Так вот, мой менеджер на мой вопрос “как стать руководителем” ответил очень-очень мудрой фразой
 — Ты сначала стань руководителем, а потом мы тебя назначим. Сначала нужно стать руководителем de facto, завоевать авторитет, получить уважение коллег, а потом уже можно становиться менеджером и de jure.

Я очень ему благодарен за это. Нет хуже ситуации для руководителя, чем отсутствие неформального авторитета. Для того, чтобы научиться быть руководителем, не становясь им формально, очень хорошо работает руководство виртуальными командами. Когда формальной власти у лидера команды нет — это лучший способ проверить, хорош ли этот человек, как руководитель, или плох. И плох тот руководитель, кому для выполнения своих обязанностей нужна формальная власть.

Поэтому “правильный” ответ на вопрос “хотите ли вы стать руководителем”, это:
 — У меня есть мечта. Я хочу сделать большое дело. Это дело в одиночку не сделать. Я хочу собрать и повести за собой команду, которая добьётся результата. Команду, в которой каждый человек сможет стать лучше, стать успешным.

Естественно, этот ответ должен быть искренним. Кто играл в “Мафию”, знает — обманывать людей можно, но только немногих и недолго. Искренность и прозрачность — определённо одно из важных качеств руководителя. Поговорим о самых важных из них?

Качества руководителя

Я искренне верю: для хорошего сотрудника стать руководителем — неизбежная участь. Даже если он очень этого не хочет. Потому, что основные качества хорошего руководителя и хорошего сотрудника совпадают. Что это за качества? Для меня это:
 • Доброта
 • Проактивность
 • Энергия
 • Способность радоваться успеху других, как своему собственному
 
Конечно, стоит ещё и “7 навыков высокоэффективных людей” Кови прочитать. Лучше “в оригинале” кстати, в книге Виктора Франкла “Человек в поисках смысла”. Я не буду писать о базовых вещах, таких как ответственность, например. Сконцентрируюсь на том, что важно для руководителя. Для меня вот эти качества выше — главные именно для тех, кто управляет людьми. Расскажу о них чуть подробнее:

Доброта. Наверное странно видеть такой атрибут в списке качеств руководителя. Но я не боюсь показаться наивным и даже смешным. Поскольку в моём блоге и так достаточно банальностей, в этот раз спрячусь за цитату своего любимого Бродского:

Люди вышли из того возраста, когда прав был сильный. Для этого на свете слишком много слабых. Единственная правота — доброта. От зла, от гнева, от ненависти — пусть именуемых праведными — никто не выигрывает.

Почему я считаю это качество очень важным именно для руководителя? Любая власть даёт очень сильное искушение. Многие, как Пушкин, например, в “Борисе Годунове” считают любую власть — злом, так как власть — это насилие. Я склонен с этим согласиться. Поэтому для руководителя, при всех соблазнах, которые даёт власть, вдвойне важно быть добрым и, принимая решения, критерию доброты давать не меньший вес, чем критерию целесообразности.

Это, конечно, не означает, что мне удаётся в работе руководителя быть “добреньким” и никогда никого не обижать. Приходится и увольнять людей, и наказывать, и доносить неприятные новости, обратную связь. Нельзя приготовить яичницу, не разбив яиц. Об этом стоит написать отдельно, сейчас скажу кратко: быть “добреньким” — это ещё хуже, чем быть “злым”. Быть “добреньким” — это противоположность тому, чтобы быть “добрым”, так руководитель при этом как вредит людям, лицемерно прикрываясь “добрыми намерениями”. Это как если врач, чтобы не приносить страданий больному, даёт ему обезболивающее, вместо того, чтобы провести операцию. И тем самым сводит его в могилу. Но врачу ни в коем случае нельзя быть садистом, поэтому врачу, как и руководителю, важно быть добрым.

Внимание и чуткость к людям — ещё одно очень важное качество руководителя — для меня является неизбежным следствием доброты. Только поэтому я не упоминаю его отдельно.

Проактивность. Для меня это способность самому двигаться вперёд, а не ждать, пока кто-то или что-то подтолкнёт в нужном направлении. Хороший руководитель (как и хороший сотрудник) постоянно сам ищет возможность что-то сделать лучше, развивать себя и команду, улучшать процессы, достигать больших результатов. Хороший руководитель, как и хороший сотрудник, постоянно не удовлетворён. Не потому, что во всём видит только плохое, а потому, что видит возможность хорошее сделать лучше.

Проактивность — это когда человек не ищет мотивацию в других, это когда он способен сам мотивировать и себя и окружающих, несмотря ни на что.

Проактивность — это когда человек сам понимает себя (смотрите заметку “О самочувствии”) и видит свои недостатки, а не ждёт, когда ему на них укажут.

Проактивность — это способность управлять собой. Очень редкое качество, кстати. Очень редкое. Только тот, кто может управлять собой, может управлять другими. О способности управлять собой — в заметке о разнице между хочу и хочется.

Энергия. Когда-то я услышал очень хорошее определение, что все руководители делятся на два типа:
 • Те, кто отдают энергию
 • Те, кто забирают энергию

Я много размышлял над этим, прикладывал это определение ко всем знакомым руководителям и всё больше и больше убеждался в его справедливости. Действительно, по моему опыту, все делятся на эти два типа очень чётко. Я не знаю людей посередине, не знаю тех, кто в разных ситуациях проявляет себя и так, и так. Действительно, все, кого видел я, либо энергию отдавали (разными способами и в разных формах), либо энергию забирали. Третьего не дано.

На самом деле это определение можно приложить и ко всем людям вообще, не только к руководителям. Но для руководителя это особенно критично.

Знакомо ли вам чувство, когда после общения с каким-то человеком вы уходите окрылённым, знающим, куда идти и что делать, с большими целями и силами их достигать?

И знакомо ли вам обратное, когда встречи с кем-то вы стараетесь по возможности избегать и после встречи с кем вам нужно время на восстановление?

Руководитель второго типа может очень быстро разрушить и демотивировать организацию. “Управление страхом” (manage by fear) — самый простой и самый худший способ управления из возможных.

Ревность к чужому успеху. Способность радоваться успеху других — ещё одно очень важное качество. Которое очень непросто порой даётся даже весьма опытным руководителям. Хороший руководитель искренне радуется успеху своих сотрудников так же, как родитель радуется успехам своих детей. Важный момент: искренне. И привить себе это качество сложно. Но без него ничего не получится.

Только сейчас подумал о забавном лингвистическом казусе. Слово родитель — анаграмма из слова руководитель: р(уков)одитель. “Это ж-ж-ж-ж неспроста!” (Винни-Пух).

Плохой руководитель всегда старается быть частью успеха. Старается показать, что это он подал правильную идею. Что это он посоветовал нужное решение. Что это он поддержал проект.

Хороший руководитель всегда в тени в момент успеха и впереди — в моменты поражений. За таким руководителем люди идут в бой и совершают подвиги. Любая победа — заслуга команды. Поражение — ответственность руководителя. Спросите себя, один на один, не делясь с другими — готовы вы играть по таким правилам? Нет? Тогда лучше не стоит становиться руководителем. Счастья вам это не принесёт.

Вывод

Стать руководителем не должно и не может быть целью. Если это становится самоцелью — это провал. Для того, чтобы получить должность руководителя — нужно сначала им стать, стать человеком, способным вести за собой людей, не обладая при этом формальной властью. И это одно из нескольких очень важных свойств хорошего руководителя, вместе с добротой, проактивностью, энергией и способностью быть в тени.

В следующей заметке я напишу о типичных ошибках начинающих руководителей. На своём личном опыте — уж чего-чего, а ошибок я совершил очень много.

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.