Подсказки по управлению креативной командой

Я в управлении с первых своих студенческих подработок. А с 2011 года — менеджер проектов в области визуальных эффектов для кино и телевидения.

Расскажу немного об этой сфере.

Все началось в 1856 году, когда Оскар Рейландер первым в мире подделал фотографию, скомбинировав различные части тридцати негативов в одном изображении. (из Википедии)

Позже в съемочном процессе начали использовать механические и оптические эффекты. Специалисты воссоздавали погодные условия и взрывы. Кукольники cооружали миниатюры космических кораблей и существ. Появились роботизированные марионетки (аниматроники). Художники рисовали фоны и пейзажи.

С приходом эры изображений, созданных с помощью компьютера (CGI, computer-generated imagery), возникло целое новое направление спецэффектов — визуальные эффекты. Одними из первых компьютерную графику использовали студия Pixar в мультике “История игрушек” и режиссер Стивен Спилберг в фильме “Парк Юрского периода”.

Эти направления существуют и развиваются параллельно друг другу. Спецэффекты (SFX или FX) вживую ставят во время съемок. Визуальные эффекты (VFX) вступают в игру на этапе обработки отснятого материала. Оба являются неотъемлемой частью производства любого масштабного видео продукта и зависят друг от друга. Одна из крупнейших и старейших студий визуальных эффектов — Industrial Light & Magic Джорджа Лукаса, которая подарила нам “Звездные войны”.

Процесс создания визуальных эффектов охватывает широкий спектр задач: от “затирки” деталей, которые случайно попали в кадр, до создания того, что невозможно снять. Например, космические миры, волшебные реальности, потопы, землетрясения, чудовища. Возможности воображения безграничны. Большие команды художников, дизайнеров, продюсеров, креативных директоров, программистов работают месяцами над каждым кадром, чтоб достичь максимальной фотореалистичности.

А теперь вернемся к теме.

Мы тут болтали по скайпу с давним другом. Его назначили главным редактором одного интернет-журнала. Будучи в полях русскоязычной журналистики уже, наверно, лет 15, он неожиданно для себя столкнулся со сложностями управления творческой командой.

В его голосе звучали знакомые нотки усталости и раздражения, вызванные внутренним давлением. Полтора месяца на должности он строил процесс там, где его не существовало, и где сотрудники в целом не были готовы к процедурам. Такой эксцесс происходит практически с каждым, кто вырастает в менеджмент из непосредственных исполнителей.

На середине нашей беседы у меня сел телефон. И я шла домой, размышляя об управленческих трюках из своего опыта проб и ошибок, о которых я хотела бы ему рассказать ещё. Но все-таки решила написать памятку, подкрепленную собственной практикой. В ней я выделяю четыре основных, на мой взгляд, составляющих коммуникации и управления креативным процессом.

1. Любой процесс можно оценить в человеко-часах и спланировать.

Как-то уже принято, что креативные команды работают на надрыве. Иногда без сна и выходных, потому что ничего не успевают. Или все делают в последний момент. Считается, что время на творчество невозможно предсказать.

Но менеджер на то и приставлен к команде, чтобы оптимизировать этот процесс. Для этого мы можем гибко внедрять в творчество методы, унаследованные из IT — Agile Scrum, улучшать их под свои нужды и сроки. Достаточно определить метрику задач внутри своей сферы. А еще в любой креативной работе обязательно есть техническая составляющая. Даже если ее на первый взгляд нет.

Если вы пока не знаете, как подсчитать объем работы своего творческого коллектива, попробуйте вот такой метод. Для начала нам необходимо подсуммировать все время, затраченное на механические действия внутри ежедневной рутины созидания. Можно создать табличку в Excel, выписав в нее каждый шаг алгоритма работы. Даже такие мелочи, как “открыть программу на компьютере”.

Если вы были “в полях”, то вы можете прикинуть, сколько времени, например, занимает напечатать 1000 символов, подготовить эскизы или выложить результат работы в интернет. А если вас в полях не было, и вы гуманитарий, как я, то можно уточнить у команды, во сколько времени они оценивают подобную задачу. Эти данные будут нашим сухим остатком.

Таким же путем можно оценить, сколько приблизительно уходит на мыслительные процессы, на воображение, на пробы. На вдохновение. Накиньте к этой цифре примерно 30%, если оцениваете действия менее опытного в работе члена команды.

К общей сумме добавляем 30–100% рисков (Были моменты, когда нужны все 200%). Они покроют мелкие правки, форс-мажоры с электричеством, интернетом, зависанием компьютера, просыпами и опозданиями, которые никак нельзя контролировать. Позже вы эти данные используете, чтоб спланировать работу от конца проекта.

Безусловно, никто не умрет, если сроки пропущены. Мы же не пациента спасаем. Но из-за плохо спланированного времени можно по глупости потерять хороших специалистов из команды и важных клиентов.

В производстве визуальных эффектов преодоление форс-мажоров превалирует над выполнением плана. Не было ни одного рабочего дня, когда бы я сталкивалась с похожими проблемами, на которые у меня имеется готовое решение. Но и это можно обуздать грамотным подходом. А то, что не обуздывается, остается принять и полюбить.

1. Важно увидеть, как выглядит существующий процесс (pipeline). И представить себе его идеальную картину.

Как только цель обозначена, постепенно начнут появляться идеи о том, какие обязанности должны быть у членов команды, чтобы механизм работал. Так и появятся правила, обусловленные нуждами процесса. А не решениями с потолка. И если в этих правилах присутствует простота и логика, то они понятны и исполнимы даже “крайне творческими” личностями.

В то же время, чем меньше правил, тем лучше. Убирайте все лишнее из процесса. И не бойтесь признаться в том, что принятое ранее решение было ошибочным.

Взгляните на обычный дорожный знак “NO PARKING”, в котором указаны часы и дни работы уборки улицы. Это лаконично описанная общая картина работы коммунальной службы. Продуманы часы и смены, время на обслуживание техники, очередность уборки улиц.

Не забудьте ответить себе на вопрос: “Что нужно от меня для смазки этого механизма?”

1. У человека должна быть четкая задача с максимально конкретными вводными. И реалистичный срок ее выполнения.

Если вы выросли в менеджера из исполнителя, то вы можете грешить тем, что доделываете за других их задачи. Потому как это оказывается быстрее, чем попросить человека переделать. И зачастую легче, чем объяснить, что от него требуется. Или вы психуете, пытаясь доказать всем, что не обязаны за кого-то работать. Постарайтесь избавиться от этого грешка, если это про вас.

Подружитесь со списками (checklists, bulletpoints). Ваша первостепенная обязанность, как менеджера, — поставить четкую задачу. Предугадать в ней неясные моменты, если она исходит не от вас, а также предсказать возможные доработки и переработки. И самое важное — задать ей реалистичный срок выполнения.

Много написано о токсичности “ночных посиделок” на работе, задержек после окончания рабочих часов. И мне приходилось много раз доказывать клиентам, что невозможно ожидать превосходный результат от команды, у которой не было отдыха. После 9 вечера появляются механические ошибки и безразличие к результату своей работы.

В таком ритме начало рабочего дня постепенно оттягивается до обеда. График работы слетает с рельс, и, как снежный ком, нарастает усталость и недовольство, падает продуктивность. Как правило, эти последствия не восполнимы отпуском.

Поэтому если вы клиент или менеджер, который ставит задачи “на утро”, рано или поздно вы лишитесь уважения и надежной команды. То же касается и задач, поставленных в пятницу во второй половине дня со сроком на понедельник.

1. На рабочем месте и в переписке не место эмоциям.

Умение общаться — это не просто знать кое-что об этикете бизнес-переписки, быть мастером публичных выступлений и притягивать людей своей харизмой. Это ключевой момент нашей жизни. Нас всех без исключения. И почему в школе не учат именно этому важному навыку?

Если вы считаете себя менеджером-перфекционистом, и у вас высокие требования к результатам работы. То считайте, что за каждую эмоцию в рабочем процессе, вы можете смело ставить себе минус. В окружении творческих людей очень легко поддаться эмоциям. Однако они разрушают работу команды.

Когда голова одновременно вынуждена фильтровать эмоции, справляться со стрессом, анализировать и выполнять задачи — ожидаемого результата может долго не наступить.

Развивайте навык давать четкую и своевременную оценку результатам. Старайтесь формулировать свою речь так, чтоб она читалась объективно, ее невозможно было перекрутить, понять по-другому. Все, что написано, пусть будет звучать либо нейтрально, либо позитивно. Но не за счет смайликов и восклицательных знаков. А за счет правильно подобранных слов.

Вместо: “Статья написана отвратительно.”

Лучше так: “Мне, как читателю, статья показалась очень личной. Это никак не меняет подлинности высказываний, но усложняет их восприятие. Немного ссылок, примеров, изменение тональности аргументов может сделать ее более объективной нейтральной и более легкой для восприятия.”

Выбросите из обихода “да, но”, “капслок” и “срочно”. Если вы хотите написать кому-то фразу с такой постановкой вопроса, подумайте, стоит ли игра свеч. А лучше напишите все и тут же сотрите, не перечитывая. И перепишите то, что хотели сказать, словами без эмоционального окраса.

Научиться вежливо и непринужденно общаться в электронной переписке, не давая волю эмоциям — это черный пояс по коммуникации.

Например: “Привет! Мы немного опаздываем с нашими заданиями. Поэтому классно, если ты напишешь, какие у тебя возникли проблемы и какая тебе нужна помощь, чтоб мы успели вовремя.”

Вместо: “Блин, ТЫ МЕДЛЕННО работаешь. Из-за тебя меня будут ругать клиенты. Так что СРОЧНО жду результаты. Это надо было сделать на вчера!!!”

Сокращайте свои письма. Никто не читает длинные письма, плохо отформатированные, в которых нет приветствия, пожелания в конце. И, особенно, которые написаны претензиозным слогом. Напишите, перечитайте, удалите 80% лишнего текста и весь негатив. А если хотите обсудить какую-то проблему, запишите себе этот вопрос, чтоб озвучить по окончанию проекта.

Лучше не начинайте работу на голодный желудок. Вам наверняка покажется эта рекомендация не в тему. Но иногда люди делают очень странные вещи, когда не могут четко и прямо сказать, что им не нравится. В некоторых случаях голодный человек может написать или наговорить гадостей за все прожитые годы.

В моем понимании, незыблемые основы любой работы — взаимоуважение, честность, отсутствие субординации. В успешной команде нет места подлости, вранью и панибратству.

Исполнение сроков — это самое элегантное преимущество конкурентноспособной команды. И, как бы вам ни хотелось думать иначе, — главное качество менеджера.

Пусть в команде коммуникация вращается вокруг сотрудничества, а не соперничества эго. При чем клиент и другие промежуточные звенья менеджеров тоже являются частью команды.

Этот список далеко не исчерпывает все, что я хотела сказать, и, конечно, основывается на личном опыте и опыте моих коллег. Свою манеру общения и управления можно пересматривать и улучшать до бесконечности.

Если у вас есть замечания и рекомендации касательно изложенного выше, буду очень рада их услышать в комментариях или на электронную почту: iraprokopets@gmail.com.

читайте обновления блога в фейсбуке