Om kontinuerlig strategiarbeid. Hvordan sikre samkjørt autonomi?

I Ruter skal vi jobbe smidig. Stikkord er å være drevet av å skape verdi, delegert ansvar med eierskap til problemet, test-lær-juster-tilnærming og autonomi. For at dette skal fungere, må alle være omforent om organisasjonens strategiske målsetninger og prioriteringer. Organisasjonen må være samkjørt.

I en smidig organisasjon er ledelsens jobb først og fremst å beslutte hvilke problemer som skal løses og hvorfor, mens beslutningsmyndigheten utover dette bør desentraliseres til autonome team. Velfungerende autonomi krever tydelig strategisk retning, tydelige rammer for teamenes frihet, og klare prioriteringer. En slik tilnærming ruster organisasjonen til å løse komplekse oppgaver og drive Ruters tjenesteutvikling framover.

Et nøkkelspørsmål for strategifolka blir da:

Hvordan kan vi hjelpe ledelsen å ta velbegrunnede strategiske og prinsipielle retningsvalg, samtidig som man overlater tilstrekkelig handlingsrom og beslutningsmyndighet til dem som skal løse problemene?

For snart fire år siden var en av hovedoppgavene våre å finne ut hvordan selskapet kunne bevege seg bort fra fireårige strategiplaner og mot et smidig, strategisk styringssystem. Vi har snust på litteraturen og funnet mange relevante metoder og tilnærminger. Typisk har vi ikke funnet én metode som passer for oss som offentlig selskap hvor eierne er beboerne i Oslo og Akershus og med formål å skape bærekraftig bevegelsesfrihet (mer om dette under). Derfor har vi laget vår egen tilnærming — vi kaller det kontinuerlig strategiarbeid.

Kontinuerlig strategiarbeid kan oppsummeres omtrent sånn her:

Basert på dette har vi bygget følgende strategiske styringssystemet på selskapsnivå:

Nå har vi testet dette i et par år og er nysgjerrige på å høre om andres erfaringer med smidig strategiutvikling.

Nysgjerrig på noe av dette? Nederst i artikkelen finner du kontaktinformasjonen til oss i Team strategi og bærekraft i Ruter.

Har du lyst til å lese mer om de ulike delene av vårt strategiske styringssystem - les videre. Vi lurer også på om det trengs én rød boks til i stabelen over. Det kommer vi tilbake til nederst.

**

Som for de gamle grekernes syn på universet, omfatter vårt strategiske styringssystem også fire elementer:

Et målbilde

Målbildet er Ruters overordnete selskapsstrategi. Det konkretiserer Ruters visjon om bærekraftig bevegelsesfrihet. Utgangspunktet for målbildet er et ønske om å skape en felles referanseramme for hvordan mobilitet i hovedstadsregionen kan utvikles for å ivareta innbyggernes ulike ønsker. Det er viktig at vi, og aktørene vi samarbeider med, har en felles forståelse for hvordan en god og bærekraftig framtid for hovedstadsregionen kan se ut. Hovedpoenget i målbildet er at en mer datadreven tjenesteutvikling, hvor Ruter tilbyr flere transportmuligheter og personaliserte tjenester, er veien til mer bærekraftige løsninger for vår region.

Målbildet analyserer hvordan endringer i samfunnet og endringer innen mobilitet vil påvirke mobilitet i vår region (hvorfor noe må gjøres). Videre skal målbildet beskrive den langsiktige målsettingen for selskapet (hvor vi skal). Strategiske avklaringer og vurderinger må tas fortløpende, og ikke gjennom langsiktige aktivitetsplaner. Da må konkrete tiltak og aktiviteter vurderes opp mot den langsiktige strategiske retningen og gjennomføres fortløpende basert på best tilgjengelig informasjon og innsikt. Målbildet har ikke til hensikt å detaljere eller konkretisere hvordan vi skal nå målbildet.

Enkelte snakker om behovet for en polarstjerne¹ for selskaper. Målbildet er Ruters polarstjerne.

En tilbudsstrategi — prinsipielle avklaringer

For å nå målbildet må vi gjøre en hel rekke av aktiviteter. For å få til en effektiv operasjonalisering må vi sikre:

I. god samordning for selskapets team og enheter, og

II. effektive og autonome arbeidsprosesser ved at prinsipielle avklaringer er gjort i forkant og ikke blir show-stoppere for tjenesteutviklingen.

Vi har derfor utviklet en mer konkret tilbudsstrategi. Den gir prinsipielle avklaringer og rammer for hvordan Ruters tilbud til kundene skal utvikles de neste 3–5 årene. Strukturen bygger på de fire gode, gamle P-ene (Product, Price, Place, Promotion), men er tilpasset moderne, kundedrevet tjenesteutvikling innen mobilitet. Vips så ser innholdsfortegnelsen sånn ut: Kundeopplevelse, tjenester, distribusjon, pris, posisjon og kommunikasjon, samt areal og infrastruktur.

I boken Good Strategy/Bad Strategy definerer Richard Rumelt tre elementer i vellykket strategiarbeid. Utover en god diagnose og enighet om hvor vi skal (for oss = målbildet) må ethvert selskap ha et sett guiding policies for dealing with the challenge. Tilbudsstrategien er en sentral del i våre guiding policies.

Strategien er dynamisk ved at innholdet oppdateres fortløpende, etter hvert som selskapet har behov for nye prinsipielle avklaringer (eller eksisterende vurderinger endres). Vi tester nå ut et enkelt loggsystem, der avklaringer kan spilles inn og endringer dokumenteres.

Målstyring — styringsindikatorer og OKR

I Ruter kjører vi et ganske standard opplegg for målstyring:

• Vi har OKR-er for strategiske løft (på selskaps- og team/enhetsnivå), og
• Styringsindikatorer (KPI-er) for å følge drift og forvaltning av selskapets virksomhet (kun på selskapsnivå).

Ruter har brukt KPI-er i lang tid, mens OKR er tatt i bruk de senere årene. OKR består av et mål (0) og av nøkkelresultatene (KR) som konkretiserer hvordan vi vil måle om vi har oppnådd det vi ønsker.

Formålet med disse verktøyene er å samle virksomheten rundt et knippe konkrete målsetninger. OKR har altså ikke til formål å definere alle målsetninger Ruter setter seg, men skal hjelpe oss å prioritere de viktigste målsetningene. Selskapets OKR kan deretter brytes ned av team og enheter i organisasjonen[3].

Et viktig område vi har blitt bedre på, er balansen mellom påvirkning top-down fra ledelsen (som skal beslutte strategisk retning den kommende periode) og innspill bottom-up fra resten av organisasjonen som sitter nærmere utfordringene og løsningene. Stikkord for måten vi har løst dette er: åpenhet om prosess og bred involvering.

Dynamisk økonomistyring

Joda, — som et offentlig eid selskap må vi ha en årlig budsjettprosess som er samkjørt med våre eieres (fylkes)kommunale budsjettprosesser. Samtidig forsøker vi å finne fleksible måter å allokere de ressursene som ikke må besluttes akkurat i perioden med budsjettprosess. . Med utgangspunkt i målstyringen (👆), har vi satt opp månedlige prognosemøter der organisasjonen spiller inn ulike satsninger som krever finansiering og beslutninger tas fortløpende. Det er slutt på de tider hvor en enhet kunne spille inn behov for x. mill kroner neste år, der konkret formål for pengebruken ikke er spesifisert.

Oppsummert

Over har vi beskrevet Ruters strategiske styringssystemet på selskapsnivå. Hvert enkelt team og enhet må selv vurdere hva de trenger av strategier, handlingsplaner, retningslinjer, veikart, hva enn det måtte være. Disse må — naturligvis — være i tråd med selskapets overordnete retning og prioriteringer.

Lykkes vi med dette, vil selskapets aktiviteter være både samkjørte mot de samme målsettingene (og de ansatte forstår hvorfor det gir mening å jobbe mot de målsettingene). Samtidig gir arbeidsformen rom for høy grad av autonomi og desentralisert problemløsning. En nydelig ett-minutts snutt om sammenhengen mellom autonomi og samkjøring (fra Spotify) kan du se her

Veien videre — hva kan bli bedre

Vi må fortløpende lete etter svakheter og muligheter for å forbedre systemet. Én sak som har vært diskutert mye fram og tilbake er behovet for en rød boks i figuren over mellom tilbudsstrategien/guiding policies og målstyringen (OKR). La oss kalle det et strategisk veikart som sier noe om konkrete målsetninger på lengre sikt. Utfordringen er å balansere behovet for å være smidig og respondere på endringer i markedet og samtidig holde en viss oversikt over mål som strekker seg lengre ut i tid og som er viktige (selv om de ikke nådde opp i siste OKR-prioriteringsrunde). Har du erfaringer med dette? Ping oss.

Team strategi og bærekraft i Ruter:

- Håvard: linkedin.com/in/brittmark/

- Ole Kristian: linkedin.com/in/okgjertsen/

- Johan: linkedin.com/in/johangjarum/

- Kristina: linkedin.com/in/kristina-marcelius-hjulstad/

- Wenche: linkedin.com/in/wenche-pedersen-22b8b915/

[1] Eksempelvis her, der en strategi med en North Star trekkes fram som én av fem kjennetegn ved smidige organisasjoner: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations

[2] OKR = Objective and Key Result. Vi forsøker å være ganske tro mot OKR-bibelen (Measure What Matters, John Doerr) i vår utrulling

[3] TV2 virker å bruke OKR og KPI mye på samme måte som oss, men bruker både OKR og KPI når mål skal brytes ned. Dette forklarer Harald Kjølner på en god måte i denne podkasten . John Doerr skiller mellom aspirational OKRs og committed OKRs. Committed OKRs er for praktiske formål mye det samme som KPIer, så litt smak og behag hva en ender opp med å kalle målene.