Wir wollen den Journalismus retten? Dann müssen wir Redaktionen aktiv in ihrer Transformation begleiten
Die Welt verändert sich. Und deshalb muss sich auch der Journalismus ändern, der diese Welt erklärt. Das stellt Redaktionen vor große Herausforderungen: Sie müssen sich digitalisieren, anders denken, schneller lernen. Und sie sind mehr als je zuvor in der Verantwortung, das Überleben des Geschäftsmodells Journalismus zu sichern. Dabei brauchen sie Hilfe. Beim SÜDKURIER zeigen wir gerade, wie das aussehen kann.
In der Redaktion des SÜDKURIER, eines regionalen Medienhauses in Süddeutschland, haben wir vor einem Jahr ein neues Team gegründet. Das allein ist ja schon etwas Besonderes in Zeiten, da viele Verlage ihre wertvollste Ressource Redaktion beschneiden. Unser neues Team soll als Wegbereiter und -begleiter in der Transformation zur Seite stehen. Wir nennen es, angelehnt an Vorbilder in skandinavischen Erfolgshäusern, „Editorial Development“. In diesem Artikel möchte ich als Teil dieses Teams über unsere Arbeit berichten. Was tun wir — und was nicht? Wie messen wir unseren Erfolg — und mit welchem Ergebnis bisher, nach einem Jahr im Einsatz?
Übrigens, das gleich zu Beginn: Wenn Sie sich von dem, was Sie hier lesen werden, inspiriert fühlen, begeistert und herausgefordert, dann melden Sie sich bei mir. Wir sind jederzeit offen für Austausch. Und wir suchen für unser Team Verstärkung für die große Aufgabe, die man auch so zusammenfassen könnte: Die Zukunft der Redaktion zu entwerfen, die Teams und jeden Einzelnen dorthin zu begleiten und auf diesem gemeinsamen Weg miteinander und aneinander zu wachsen.
Teil 1 | Vorbilder und Visionen
Skandinavien ist für die Zeitungs- und Verlagsbranche so etwas wie eine Zeitmaschine, mit der wir in unsere eigene Zukunft blicken können. Die Gesellschaften in Norwegen, Schweden und Finnland sind uns auf dem Weg der Digitalisierung und gesellschaftlichen Entwicklung stets ein paar Jahre voraus. Und deshalb ist es — notgedrungen — auch die dortige Medienbranche.
Als ich im März 2018 mit einigen Kollegen vom SÜDKURIER ins verschneite Oslo reise, um das norwegische Medienhaus Aftenposten zu besuchen, hatte die Branche dort turbulente Jahre hinter sich. Die Märkte in Skandinavien sind klein, die Entfernungen riesig. Digitalisierung und immense Logistik-Kosten haben Auflagen und Renditen der gedruckten Zeitungen in einem Maße ins Rutschen gebracht, wie wir es in Deutschland nur aus schlimmsten Verleger-Albträumen kennen. Die Aftenposten und andere Häuser haben nur deshalb überlebt, weil sie mitten in dieser Abwärts-Fahrt eine radikale Wende vollzogen haben — gedanklich, wirtschaftlich, programmatisch und kulturell. Es war ein Schock, das bestätigen uns alle, mit denen wir sprechen.
Aber der Schock war heilsam. Im Newsroom der Aftenposten arbeiten mehr als hundert Menschen — an digitalen Inhalten. An einem einzigen Tisch nur sitzt eine Handvoll Menschen, deren Aufgabe es ist, aus all den digital gedachten und für Web und Apps produzierten Inhalten am Ende des Tages ein Druckprodukt zu kompilieren. Das Gegenteil von Redaktionsarbeit, wie wir sie kannten.
Als wir den Tag über mit Verantwortlichen der Aftenposten sprechen, mit dem damaligen Chefredakteur und Geschäftsführer Espen Egil Hansen etwa, fragen wir: Wie war das möglich? Dieser radikale Change, der die Häuser erstaunlicher Weise nicht zerrissen, sondern erfolgreicher gemacht hat als je zuvor?
Die Antworten sind vielschichtig, ein Teil liegt sicher auch in der generell eher angstfreien Anpacker-Kultur der modernen Wikinger verborgen. Aber was uns aufhorchen lässt, ist ein kurzer Vortrag von Karoline Fossland, die über die Arbeit eines Teams spricht, das bei der Aftenposten als so etwas wie ein Change-Katalysator wirkt. Es heißt „Editorial Development“.
Zurück in Deutschland reift beim SÜDKURIER nach und nach die Gewissheit, dass auch wir so etwas brauchen werden. Wir stecken mitten im größten Transformationsprogramm, das unser Haus seit seiner Gründung durchgemacht hat. Wir nennen dieses Programm „SHIFT“ (hier haben wir beschrieben, was wir damit meinen). Es beinhaltet eine Abkehr von vielen Gewissheiten — was anstrengend ist und oft schmerzhaft. Wir sind uns einig, dass unser wirtschaftlicher Erfolg in Zukunft ganz überwiegend auf digitalen Abo-Erlösen fußen wird. Wir stellen echte, bezahlte Kundenbeziehungen zu Menschen in unserer Region als North-Star-Zahl über alle unsere KPIs. Und wir erkennen, dass dadurch eine Organisationseinheit als Wertschöpfungs-Motor ins Zentrum rückt, die in vielen anderen Häusern vor allem als Kostenfaktor gesehen wird: Die Redaktion.
Um dieser Rolle und Verantwortung gerecht zu werden, wird sich die Redaktion verändern müssen. Und zwar grundlegend — in ihren Strukturen, in ihrem Fokus, in den Rollen und Aufgaben, im Denken und Handeln jedes Einzelnen. Kurz: in ihrer gesamten Kultur und ihrem Selbstverständnis. Es ist eine riesige Aufgabe. Und eine, die sich mit den traditionellen Mitteln und Methoden eines hierarchisch geprägten Unternehmens allein nicht lösen lässt.
Im Oktober 2019 gründen wir unser Editorial Development. Das Team besteht aus drei Personen. Wir verbringen die ersten Wochen damit, uns aus vagen Ideen und punktuellen Inspirationen wie dem Besuch der Aftenposten, Insights aus anderen Häusern wie dem Svenska Dagbladet oder der norwegischen Amedia-Gruppe, aus Literatur und neuen Arbeitskonzepten wie Scrum oder der Theory U von Otto Scharmer einen Denk- und Handlungsrahmen zu bauen. Das mündet schließlich in einer ersten formulierten Vision:
„Das Ziel des Editorial Development beim SÜDKURIER ist eine Redaktion, die
> den Herausforderungen des SHIFT mental, organisatorisch, von ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten her gewachsen ist — vom Volontär bis zum Chefredakteur.
> sich als ständig lernende und sich selbst überprüfende und verbessernde Einheit versteht.
> alles dafür tut, Menschen und Teams großartig zu machen.
> sich am wirtschaftlichen Erfolg ihrer Produkte und der Begeisterung ihrer Leser misst und messen lässt.“
In einem Team-Kodex halten wir außerdem fest, wie wir miteinander und mit Kolleginnen und Kollegen umgehen wollen — egal ob sie Volontäre, Chefredakteure oder Geschäftsführer sind. Basis davon sind ein positives Menschenbild, Offenheit, Vertrauen, Transparenz, Selbstüberprüfung, Unabhängigkeit, Authentizität und Beziehung.
Gleichzeitig geben wir uns harte, überprüfbare Kennzahlen, mit denen wir in jedem Team, das wir begleiten, nach einem halben Jahr unseren Erfolg messen wollen. Egal von welchem Ausgangspunkt aus, soll jedes Team im Tagesschnitt nach sechs Monaten folgende Steigerungen erreicht haben:
> 30% mehr Visits
> 50% mehr Abonnenten-Visits
> 50% mehr täglich aktive Abonnenten
> 70% mehr Mehrfach-Besucher an der Paywall
> 30% mehr Visitors pro Artikel
> 30% mehr Paywall-Aufrufe pro Artikel
> 30% mehr zahlende Kunden im Redaktionsgebiet
Es ist das erste von drei Entwicklungs-Levels, durch die wir jedes Team im Laufe der nächsten Jahre entwickeln wollen
Damit sind die Rahmen gesteckt.
Teil 2 | Ein Best Case
Noch im Oktober 2019 stimmen wir mit der Chefredaktion ab, mit welchem Team wir uns zuerst beschäftigen wollen. Die Wahl fällt auf unsere Mantelredaktion. Es ist das größte Redaktionsteam im Haus mit etwa fünfundzwanzig Köpfen: Redakteurinnen und Redakteuren, Mediengestalterinnen und -gestaltern, Sekretärinnen. Das Team ist klassisch in die Ressorts Politik, Wirtschaft und Kultur unterteilt, der Tag wird von der Print-Produktion geprägt und strukturiert.
In der gemeinsame Analyse mit den Ressortleitern setzen wir uns ein Ziel: Wir wollen aus diesem Team durch Neuorganisation mehr Power für digitale Autorschaft und die fokussierte Planung und Veröffentlichung erfolgreicher Digitalinhalte herausknacken — ohne das Team vergrößern zu können.
Beim SÜDKURIER produzieren wir den überregionalen Mantel komplett selbst, täglich 14 Print-Seiten, dazu noch Sport und einen Wochenend-Teil. Schon Monate vor unserer Zusammenarbeit misst das Team die Lesezeiten der Seiten in unserer Digitalen Zeitung, also dem E-Paper, lernt daraus, optimiert Inhalte und Aufbereitung, und steigert so kontinuierlich die Zeit, die unsere Leser täglich auf diesen Inhalten verbringen.
Am Ende unserer Planungsphase entwickeln wir ein Konzept, das auf zwei Säulen beruht: Wir wollen die Print-Produktion noch effektiver gestalten als sie sowieso schon ist, und wir wollen für jeden im Team den Fokus auf seine oder ihre jeweilige Aufgabe erhöhen. Dazu entwerfen wir neue Rollen, deren Aufgaben sehr klar voneinander getrennt sind:
> Reporter kümmern sich ausschließlich um die Themenfindung, Recherche und Produktion von Online-Storys.
> Editoren sind ausschließlich fürs Redigieren und Veredeln von Print-Texten zuständig.
> Content Manager planen eigene und beauftragte Inhalte, die sowohl definierte digitale Erfolgs-Themenfelder als auch den inhaltlichen Bedarf von Print-Seiten bedienen.
> Ein CvD Print steuert die tägliche Zeitungsproduktion mit all ihren komplizierten Verästelungen.
> Ein CvD Online steuert die ausgewogene, an Zahlen gekoppelte Entwicklung, Umsetzung und Aussteuerung von Online-Storys.
Hinter dieser neuen Rollen-Matrix tritt die alte Ressort-Logik zurück.
Der entscheidende Schritt dabei: Als die Rollen im Detail konzipiert und beschrieben sind, stellen wir sie dem Team vor — und lassen jede und jeden selbst entscheiden, welche Rolle (oder Kombination aus Rollen) sie oder er in Zukunft ausfüllen möchte. Die einzige Regel: Jede Person hat pro Tag immer nur eine Rolle inne.
Es folgen zwei Wochen voller intensiver Gespräche, Zweifel, sogar Tränen. Was wir tun wollen, ist ja auch ungeheuer: Wir reißen über Jahrzehnte bekannte, gelernte Strukturen ein und ersetzen sie durch etwas Neues, das nicht fertig ausdefiniert und dessen Erfolg unklar ist. Das zwingt jeden im Team, sich und seine bisherige Rolle und Arbeit kritisch zu hinterfragen: Ist das, was ich bisher getan habe, wirklich das, was ich tun will? Möchte ich mich verändern? Und traue ich mir das zu?
Am Ende geht das Puzzle wie durch ein Wunder auf, alle Rollen sind besetzt, für viele Kolleginnen und Kollegen beginnt ein völlig neuer Abschnitt ihres Berufslebens. Am 10. Februar 2020 stellen wir den Hebel um. Der ehemalige Mantel ist Geschichte, das „Team Südbaden“ nimmt seine Arbeit auf.
In den ersten Wochen ruckelt es, wir schrauben täglich an Prozessen, Kommunikationswegen, Konferenzstrukturen, Tools und Technik. Aber: Schon nach einer Woche beginnen die Zahlen zu steigen. Die Rechnung geht auf: Das Team hat spürbar mehr Ressource für eigene Recherche und Reporter-Storys. Die Print-Qualität leidet nicht unter den neuen Abläufen, im Gegenteil: Die zusätzlich entstehenden Online-Storys fahren in ihrer Print-Zweitverwertung durchweg hohe Lesezeiten ein. Das Team wird sich seiner Stärke bewusst.
Dann kommt Corona.
Spreche ich heute mit Kolleginnen und Kollegen, sagen sie einhellig: Ohne die Veränderung wären wir dieser Krise nicht gewachsen gewesen. Denn es ist ja eine doppelgesichtige Krise: Sie stellt unser Unternehmen vor wirtschaftliche Herausforderungen, die es nie erlebt hat, mit harten wirtschaftlichen Einbußen und monatelanger Kurzarbeit auch in der Redaktion. Und gleichzeitig erzeugt die Krise eine Nachfrage nach Journalismus, wie wir sie in dieser Wucht und Eindringlichkeit nicht kannten. Die Zahlen unserer digitalen Inhalte schießen in die Höhe, weit über die Ziele hinaus, die wir angepeilt hatten. Die Inhalte des Teams Südbaden schreiben Tausende von neuen digitalen Abos. Wir haben, ohne es vorher gewusst zu haben, den richtigen Schritt zur richtigen Zeit gewagt.
Teil 3 | Erfolge und Gründe
Dieses Beispiel lässt erahnen: Das Editorial Development beim SÜDKURIER kann nur deshalb so erfolgreich arbeiten, weil die Führung in großer Einigkeit einen Kontext und den Rahmen dafür schafft. Die Geschäftsführung unterstützt vehement den Perspektivwandel des Hauses und schreibt der Redaktion eine noch größere Verantwortung zu, verbunden mit großer Wertschätzung. Die Chefredaktion als hierarchische Führungsebene der Redaktionsteams hat dem Editorial Development einen großen Vertrauensvorschuss und viele Freiheiten gewährt und gibt immer wieder Rückendeckung. Und sie hat sich selbst dem Transformationsprozess gestellt und die mitunter schmerzhaften Begleiterscheinungen verarbeitet.
Nach einem Jahr können wir im Editorial Development recht gut den Finger darauf legen, was unsere Arbeit erfolgreich gemacht hat. Wir bringen einen Fächer an Fähigkeiten mit (oder haben sie uns angeeignet), die erst in der Verbindung miteinander ihre Kraft entfalten: Datenanalyse und Empathie; Journalistische Expertise und Paid-Content-Strategie; agile Arbeitsmethoden und tiefe Kenntnis klassischer Redaktionsabläufe; einfühlsame Coaching-Gespräche und klare Kante in alle Richtungen.
Für die Redaktionsteams formulieren wir unsere neue, für alle ungewohnte Rolle als Transformationsbegleiter immer wieder neu, zuletzt so:
> Wir haben keinen Masterplan mit Erfolgsgarantie. Lasst uns gemeinsam Fehler machen.
> Wir führen keine Teams. Dafür habt ihr Vorgesetzte.
> Wir machen eure Probleme sichtbar. Wir lösen sie nicht für euch, aber mit euch.
> Wir begleiten euch in der Veränderung. Verändern müsst ihr euch aber selbst.
> Wir denken für euch vor. Aber nicht alles für euch zu Ende.
> Wir haben keine unausgesprochene Agenda. Ihr bitte auch nicht.
Darin liegen auch die Faktoren für den Erfolg unserer Arbeit begründet.
> Wir haben Zeit dafür, Teamprozessen wirklich auf den Grund zu gehen, komplexeste Prozesse wirklich zu durchdenken, und vor allem mit Menschen so lange zu sprechen und zu arbeiten, bis wir wirklich alle vom selben reden.
> Wir brauchen Vertrauen, aus allen Richtungen: vom Management ebenso wie von unseren Kolleginnen und Kollegen.
> Wir können lernen, was wir für unsere Arbeit brauchen — und wir können Lernangebote schaffen, für jeden vom Volontär bis zum Chefredakteur.
> Wir können mit großer Offenheit denken und sprechen.
> Wir können mit Empathie einen Rahmen psychologischer Sicherheit aufspannen, in dem Menschen sich auf Veränderung wirklich einlassen und sie nicht zuerst als Bedrohung oder Zumutung verstehen.
Teil 4 | Change auf allen Ebenen
Das Jahr 2021 wird für die Redaktion des SÜDKURIER im Rückblick wohl das Jahr sein, in dem sie sich so grundlegend verändert haben wird wie nie zuvor. Wir werden diese Veränderung in die Form eines Restrukturierungs-Projektes gießen, das von der Chefredaktion gesteuert wird. Innerhalb dieser Form wiederum wird das Editorial Development auf die beschriebene Art und Weise die einzelnen Teams dabei begleiten, sich zu verändern.
Das ist natürlich anstrengender und dauert länger, als eine Schar externer Berater ins Haus zu holen, die eines ihrer Standard-Konzepte aus der Schublade ziehen und der Organisation überstülpen. Aber — davon sind wir fest überzeugt — unser Weg wird nachhaltiger sein, und damit auf lange Sicht auch kostengünstiger.
Wohin also geht die Reise?
Nach allem, was wir heute schon erahnen können (und wie wir gerade alle lernen, kann sich alles jederzeit grundlegend ändern), werden die Redaktionsteams beim SÜDKURIER in Zukunft deutlich arbeitsteiliger sein als heute, teils räumlich entortet, aber auch deutlich vernetzter. Wir werden in klar getrennten Rollen arbeiten, aber jeder Einzelne wird sich auf viel mehr Wegen in der Organisation weiterentwickeln können. Führung wird die zunehmend selbstgesteuerte Veränderung in den Teams ermöglichen und bestärken, statt sie von oben anzuordnen. Wir werden, wenn wir über Geschäftserfolg reden, immer auch von journalistischer Qualität reden, weil das eindeutig und untrennbar zwei Seiten derselben Sache sind. Wir werden in immer schnellerer Folge Fehler machen, und uns über jeden davon freuen, weil er eine Lernchance ist. Wir werden miteinander und aneinander wachsen in diesen verrückten Zeiten.
Und hier nun nochmal der Hinweis vom Anfang: Wenn Sie sich von alldem inspiriert fühlen, begeistert und herausgefordert, dann melden Sie sich bei mir. Wir sind jederzeit offen für Austausch und suchen Verstärkung von tollen Menschen, nicht nur im Editorial Development. Wir hören uns!
