История Starbucks. Говорит Говард Шульц

В 2008 Говард Шульц решил вернуться на пост CEO Starbucks. На дворе мировой кризис, компания дополнительно загнала себя в угол. И он решил, что может спасти положение и вернуть компанию на вершину. Сразу скажу, что тем, кто любит принимать решения на основе фактов, методы Шульца не понравятся. Большинство решений компании основывались на интуиции генерального директора. Сам Шульц открыто писал в своей книге, что именно так и должны поступать настоящие лидеры. Возвращаясь на пост CEO у него не было четкого плана: он знал только то, что ему нужно помочь компании. Для этого походу дела Шульцу пришлось изменить многое и удалось разработать план действий. И хотя все они основывались в большинстве на интуиции, они имели четкую линию и обращались к самому важному — истокам.
Начнем по порядку

Обращение к истокам
Говард Шульц изначально пытался создать компанию, которая была бы нужна людям. Он, наверняка, был одним из первых, кто понял — сила в людях. Он взял обычную традицию людей и превратил в культ. Даже мы с вами являемся жертвой этой моды: пить кофе. Шульц понял, что взяв ту часть жизни людей которая уже глубоко укоренилась в людях и сделав ее ещё привлекательнее можно сделать хороший бизнес. Это основная концепция Starbucks: изменить культуру потребления кофе. И именно от этой основной идеи спустя годы компания отошла.
Как ей это удалось?
Развитие компании шло своим чередом. Успехи компании, по словам самого основателя, вскружили им голову. Расширение сети было им не по плечу, но они им занялись. И именно это толкнуло компанию на кривую дорожку. А потом добавилась рецессия 2008-го года. Шульц вернулся не в лучшие времена, но он был полон решительности.
С чего начинать?
Первым делом, Говард Шульц сделал одну вещь, которая сыграла решающую роль. И это было важнее, чем все остальные шаги, которые предпринимала компания. Starbucks, в лице генерального директора признала свои проблемы и ошибки. Провальная политика расширения, ошибки в подборе персонала. Ужасная продуктовая линейка. Все эти ошибки были в равной степени важными, и не менее важно было их признать. Когда знаешь с чем бороться, гораздо легче выиграть бой.
Программа изменений
Для того, чтобы помочь компании Шульц и команда разработали “План изменений”. Таким же планом пользовались в Dell, когда пытались сделать то же самое с собой. План изменений, это простая и короткая инструкция для решения всех видимых проблем.
Шаг 1: Авторитет в мире кофе
В режиме быстрого роста во главу стола усадили только рост. Новые заведения появились как грибы после дождя. Их становилось все больше, клиенты рассеивались по всем кафе, средний чек падал у каждой кофейни. Качество этих заведений оставляло желать лучшего. Но пока деньги лились рекой, менеджменту было не до этого. Кофейни конкурентов открывались и успешно наследовали только правильные шаги Starbucks. Это пошатнуло позиции на рынке. Что сделал Говард?
Закрыл программу роста. Предпринял шаги, которые были нацелены на даунгрейт: вернуться к истокам. Решил показать, кто есть, кто и выпустил новый купаж кофе: “Парк-Плейс-Роуд”. Тем самым продемонстрировал, что Starbucks не просто сеть кофеен, но и компания, занимающаяся кофе на различных уровнях.

Шаг 2: Эмоциональная связь с клиентами
Компания отчаянно пыталась вернуть покупателей в свои кофейни. Это требовало радикальных мер на фоне общей экономической ситуации. Так мир увидел программу лояльности. Обновление основного сайта, помогающего идти в ногу со временем. Дополнительным стимулом для клиентов послужил и сайт со списком идей от самих потребителей.
Не лишним будет упомянуть то, без чего современную компанию тяжело и представить: социальные медиа. С помощью интернета компания показала, что она всё ещё готова и может изменяться, но остаётся все тем, же хорошим другом своим клиентам. Так же “Диджитал венчерс” стоит отдельного упоминания. С помощью интернета внутри заведений клиенты с лёгкостью могли получить доступ к премиальному контенту. (Это вот совсем ВАУ).
Программа “Лин”. Если вы знакомы с принципами бережного производства, много интересного не узнаете. Это просто система, где все проблемы отдельной организационной единицы, решаются сотрудниками этой самой единицы. Для того, чтобы система успешно работала кроме прочего, нужно убедить сотрудников в их стабильном рабочем месте. Проводились открытые собрания для всех, у кого были вопросы о будущем компании. Тренинги, модернизация рабочих процессов менеджеров кофеен для лучшего управления заведением.

Шаг 3: Больше кофеен по миру, каждая из которых — сердце местного общества
Когда сеть кофеен покрывает весь мир, это должно быть как МакДональдс. Именно так и поступал Starbucks. Они делали свои кофейни с уклоном на каждую страну. Чтобы клиенты чувствовали себя одинаково в каждом заведении, но все это должно быть сделано с уважением к культуре страны или района или города.
Сделалась большая ставка на Китай, где популярность только росла. Новые блюда, новые вкусы. Аккуратное тестирование перед запуском и распространением на всю сеть.
В этом пункте необходимо отметить и такие моменты:
- новый дизайн заведений, который придуман, с целью освежить внешний и внутренний вид кофеен. Популяризация не только здорового образа жизни, но и вторично использованных стройматериалов.
- “коммерческие кафе”. Тот же Starbucks, только без корпоративного (даже минимального) давления. Новые услуги (вино, пиво), шаги, пробы на поле маркетинга. Успешные моменты кочевали в материнскую компанию и это ещё один шаг к сближению с клиентами.

Шаг 4: Лидеры этичного и экологичного выращивания кофе
Starbucks всегда являлся не просто сетью кофеен. Они сами обрабатывали зерна, придумывали купажи и вкусы. Для этого они закупали кофе у разных фермеров по всему миру. Цель компании была сохранить баланс между выгодой и социальной значимостью. Фермы, с которыми работала компания, как правило, были небольшими семейными предприятиями. Шульц всегда считал людей основным капиталом, который способен двигаться только вперёд. Они тесно сотрудничали с организацией “Справедливая торговля”, благодаря которой могли не просто делать закупки, но и помогать своим фермам-партнерам.
Вдобавок ко всем этим социальным инициативам, компания пыталась снизить и своё влияние на загрязнение окружающей среды. Кофейная гуща превращалась в удобрение, сокращались расходы воды. И что нравится особенно, Starbucks была одна из первых компаний, которая свои же стаканы сдавала на вторсырьё и делала из них новые стаканы. (Когда хочешь, действительно может получиться!).
Шаг 5: Стабильная экономическая модель
Все инициативы в большинстве своём работала на репутацию компании. В условиях глобального кризиса потеря доверия покупателей могла свести на нет все усилия. С другой стороны, без стабилизации финансового положения эти шаги были бы невозможны.
Starbucks существенно сокращал свои расходы. Пересматривались бонусы и мотивационные программы для сотрудников. А в 2008 году они сократили количество своих кофеен, добавив сокращения и в головном офисе. Люди остались, разочарованы, но без этих вынужденных мер Шульц не удержал бы компанию на плаву. В этом и состоит главное умение Говарда Шульца как генерального директора: люди это главное достояние компании, но когда нужно принять тяжёлое решение, он делает это.
Для таких огромных компаний как Starbucks огромное значение имеет система поставок. Как правило, это оттягивает большие ресурсы, как человеческие, так и финансовые. За год с 2008 до 2009 года компании удалось грандиозно оптимизировать процесс поставок. Для сравнения в 2008: три из десяти заказов каждой кофейни доходили вовремя и без повреждений. В 2009: девять из десяти.
Вместо вывода:
Несомненно, само по себе управление Шульца больше напоминало игру в угадайку. В книге он постоянно акцентировал внимание на том, что большое количество решений было принято интуитивно. С другой стороны, это не означало, что он отвергает факты. Команда управленцев, которых он собрал, отчетливо следило за фактами, на основе которых и делались выводы. Такая модель выхода из кризиса подойдет не каждому. Для подобных решений нужна огромная сила воли и не менее важна харизма CEO. История показала нам, что Starbucks смог вылезти из ямы в которой находился. А значит, вероятность успеха такой модели примерно 50\50.
Ссылка на канал в Telegram

