Servitizatie: met het oplossen van de ene crisis ook de andere aanpakken
HAN onderwijst innovatief businessmodel op een goed moment
De industrie moet niet focussen op de verkoop ván producten, maar op dienstverlening mét producten. Dat stimuleert het zuiniger omgaan met grondstoffen, die later niet als vervuiling in het milieu belanden. Ook om economische redenen kan dit servitizatie-businessmodel aantrekkelijk zijn als we straks de coronacrisis overwonnen hebben. Laat dit nu een van de vakken zijn van het associate degree-programma Smart Industry dat de HAN afgelopen september startte.
Tekst: Martin van Zaalen
In een brandweerkazerne in Livermore (VS) brandt een gloeilamp. Deze doet dat al sinds 1901. Goed voor ruim een miljoen branduren, and counting. Zet dat eens af tegen de armetierige 1000 uur die een moderne gloeilamp meegaat. Het verschil zit ‘m vooral in het materiaal van de gloeidraad: in die kazernelamp zit kooldraad, in de gewone gloeilamp wolfraamdraad. Je zou zeggen: waarom de switch naar wolfraam? Dat had ons allen duizenden euro’s gescheeld!
Lumen-as-a-service
In dat laatste zit meteen het antwoord: de lampen met wolfraam hebben fabrikanten als Philips meer dan een eeuw van een vaste inkomstenstroom voorzien. Maar aan deze praktijk komt nu geleidelijk aan een eind: de wereld begint langzamerhand te beseffen dat de mensheid niet door kan gaan met het verspillen van grondstoffen. Signify, zoals het Philips-bedrijf inmiddels heet, levert tegenwoordig lumen-as-a-service: aan bedrijven verkoopt het geen lampen meer, maar garandeert het een bepaalde hoeveelheid licht over een periode van jaren. Dat doet het met ledlampen. Die gaan tussen de 35.000 en 50.000 uur mee, wat voor Signify wel zo prettig is want dan hoeven hun lichtmonteurs gemiddeld maar eens in de tien jaar bij de klant langs.
Servitizatie
Deze manier van werken heet servitizatie: een businessmodel dat niet alleen om ecologische maar ook economische redenen aantrekkelijk is, juist als straks de coronacrisis achter de rug is en de economische dip gevoeld gaat worden. Want met het verlenen van diensten, met het ontzorgen van de klant, kan extra omzet en hogere marges verdiend worden, en het vergt minder cash.
Coronacrisis onderstreept voordelen
Eric Joustra is hoofddocent Technische Bedrijfskunde aan de HAN en verzorgt het vak Servitizatie, onderdeel van het associate degree-programma Smart Industry, waarmee de HAN vorig jaar september gestart is. Hij denkt dat door de enorme impact van de coronacrisis op de industrie servitizatie aan kracht kan winnen: “Veel bedrijven hebben nu liquiditeitsproblemen en dan is het een voordeel als hoge initiële investeringen of vaste lasten vervangen worden door kleine periodieke betalingen waarvan de hoogte afhankelijk is van het gebruik. Een klant die bijvoorbeeld onderhoudspersoneel in vast dienstverband heeft, kan er nu enorm mee geholpen zijn als zijn machineleverancier dat ouderhoud als dienst, tegen een maandelijkse fee gaat toeleveren.”
Circulariteit is het antwoord
Daarmee draagt de hogeschool meteen bij aan een antwoord op de klimaatcrisis: circulariteit. Door het product als dienst te leveren, wordt het niet verkocht aan de klant, maar blijft het eigendom van de fabrikant. Kosten voor onderhoud en soms zelfs voor energie en bediening zijn voor zijn rekening. Het geld wordt verdiend door bijvoorbeeld, zoals Joustra zegt, een vergoeding in rekening te brengen, in het geval van Signify, voor elk branduur. Juist het in eigendom houden van je product is een cruciaal onderdeel van de circulariteitsgedachte. Immers, als Signify zijn lampen op zijn balans houdt, dan heeft het bedrijf er alle belang bij die lampen zo te ontwerpen dat ze weinig stroom verbruiken, nauwelijks stuk gaan en — mocht dat toch het geval zijn — er alleen een goedkope diode vervangen hoeft te worden en niet het hele armatuur.
Mkb blijft achter
In hoeverre servitizatie en circulariteit daadwerkelijk gangbaar worden, is sterk afhankelijk van de sector en het type product. En ook de omvang van de onderneming is bepalend. Joustra onderzocht met het Lectoraat World Class Performance/LEAN waarom met name industriële mkb-bedrijven er nog nauwelijks serieus mee bezig zijn. Hij heeft drie knelpunten gevonden.
Geen netwerk, geen kennis
“Voor een kleine onderneming is het een grote uitdaging om een — internationaal — servicenetwerk in te richten en te onderhouden, te zorgen dat goed opgeleide servicemonteurs snel op iedere klantlocatie kunnen zijn”, aldus de hoofddocent. “Daar komt bij dat het goed kunnen servicen van de productiemachines bij je klant vergt dat je de status van die machines op afstand kunt uitlezen. Áls de klant het al toestaat om zijn data binnen te halen, is er innovatieve kennis nodig om te kunnen bepalen welke data zinvol zijn voor het bieden van nuttige service. Veel kleine bedrijven hebben die kennis nog niet in huis”, zegt Joustra.
Onderschatting
Als derde knelpunt noemt hij ‘onderschatting’. Vaak wordt servitizatie geïnitieerd door de serviceafdeling die daarmee hoopt een aantal extra diensten te kunnen gaan leveren. “Maar dan blijft het dus iets van die ene afdeling, terwijl servitizatie een strategisch onderwerp is dat de volle aandacht verdient van het topmanagement”, zegt Joustra. “Want servitizatie raakt het gehele bedrijf. Natuurlijk de service-mensen, maar ook die van bijvoorbeeld sales en marketing.”
Klimaatafspraken
Een goed doorgevoerd servitizatiemodel stimuleert dus circulariteit en zorgt zo voor een industrie die veel minder grondstoffen verbruikt. Dat is van groot belang nu het nakomen van de klimaatafspraken, die nationaal en internationaal gemaakt worden, vergt dat die industrie veel duurzamer wordt. “Maar in mijn contacten met de industrie wordt duurzaamheid nog beperkt genoemd als reden om met servitizatie te beginnen”, constateerde Joustra al voordat de coronacrisis losbarstte.
De ene hand wast de ander
Het virus vertraagt de economie, maar hierdoor komen innovaties in een stroomversnelling. Wie weet wordt met het oplossen van de coronacrisis tegelijkertijd de klimaatcrisis aangepakt. Zoals de ene hand de ander wast.
