本期重點
- 百視達與 Netflix 的談判
- 百視達落後與逆轉
- 再度殞落的百視達
內文
第一部分
大家好，歡迎來到《誌瓜週話》，我是誌瓜。
你身邊有什麼物品或技術，是十年前的你沒有想過會出現的呢？或是十年前經常使用但現在卻不復存在的呢？改變我們生活方式的東西太多了，這些東西讓我們的生活更便利，讓我們的娛樂更多樣，讓我們的生活跟十年前產生重大區別。在十年前的週末夜晚，如果你打算一個人好好的放鬆一下，你會去做什麼呢？誌瓜不知道，不過誌瓜相信，大多數的現代人如果有一段屬於自己的時間，有很大的概率會打開 Netflix 繼續追自己正在看的劇或是電影。
在 Netflix 出現之前，如果人們想看電影，估計得跑一趟電影院；如果想看一部已經下檔的電影，那就得看看二輪電影院有沒有上映，如果沒有，就得去抓個 DVD 來看。誒，講到這裏，不知道你有沒有發現，DVD 這個產品似乎已經沒有這麼常見了，每個人家裡不再都有著連著電視的 DVD 播放器，在街道上似乎也沒有幾間 DVD 的電影專賣店了。
說到 DVD 的電影專賣店，那就不得不提到百視達。在 DVD 的巔峰時期，百視達擁有超過六萬名員工和九千家線下商店。跟現在的年輕人提到電影就會想到 Netflix 一樣，在 2000 年時的美國人如果想要租一部電影，就會去一趟百視達。換句話說，我們可以這樣理解，在這 20 年不到的時間裡，Netflix 就把行業的龍頭老大完全取代了。
誒，你不要覺得這件事好像很稀鬆平常，不就是被取代了而已嗎？誌瓜念兩個數據給你聽聽，在2000 年時擁有約 30 萬用戶的Netflix，虧損高達 5700 萬美元，而百視達年營收近 50 億美元，且淨利率超過 10%。你看看，這場仗要怎麼打？更雪下加霜的是，西元 2000 就是網路泡沫化的泡泡爆掉的那一年，Netflix 在當時是一間做著郵寄 DVD 的線上業務的公司，百視達則是做著實實在在的現下生意。在 2000 年的時候，由於網路泡沫化的影響，Netflix 預計的上市計畫被取消了，但百視達則在前一年成功募資到 4.5 億美元的資金。
還不止如此，敵我差距除了這些外在的條件，最重要的是 Netflix 在手頭上的現金不夠了。 當時 Netflix 剛開始採用訂閱制度，用戶每個月付 19.99 美元，比公司實際提供服務的成本多 4 元，每一筆交易都能為 Netflix 帶來收益。這個商業模式乍看之下是挺不錯的，不過問題在 2000 時，訂閱制並不是普遍流行的收費方式，訂閱在當時是個全新的玩意兒，所以 Netflix 很難跟潛在顧客說明他們的商業模式，因此，Netflix 招攬新用戶的普遍手段是提供第一個月的免費試用。因為他們知道，一旦人們試用過，就會很樂意接受訂閱制度的作法。
另外，在免費試用的試用期過了之後，Netflix 的收費方式並不是一次收取一年的年費，而是每個月都收一小筆錢。綜合上面兩點理由，也就不難發現 Netflix 在當時深陷現金危機之中：每次有人試用，Netflix 得在一開始就付清試用期的完整成本，但是能用來付帳的錢，卻是一點一滴的慢慢收回。只要 Netflix 取得新顧客的速度越快，初期費用也就越多，遠超過每個月的進帳。的確，Netflix 在當時欣欣向榮，2000 年的財報預測了營收可達 500 萬，但這需要大量的現金才能維持。
有些有商業背景的朋友就會產生一些疑問：現金不夠？每間新創公司的現金都不夠用，通常不夠用的時候去募資不就行了？這想法有道理，但你還記得嗎？誌瓜敘述的時空是西元 2000 年，是網路泡沫化之後。在泡沫發生之前，只要公司名稱裡有「.com」，那不費吹灰之力就能從創投那裡拿到錢，可是泡沫發生之後的大環境就很難募資了，甚至不該說很難，幾乎是完全不可能了。因此，Netflix 在無法募資的狀況下，轉而向當時最大的實體競爭者：百視達，尋求援助。
對，你沒聽錯。在 20 年後把百視達做掉的 Netflix，在當年曾經尋求過百視達的現金援助。在許多投資人利用關係各種聯絡百視達之後，在西元 2000 年九月的某天晚上，Netflix 的兩位共同創辦人原本還在開開心心的員工旅遊，結果突然接到了百視達的電話，百視達說想跟 Netflix 見面談談看他們的需求。
那場談判真的可以說是雙方實力懸殊啊，百視達在當時幾乎佔有了所有優勢。對 Netflix 來說，這場談判實在不好受，在談判的時候得知好牌都在對方手上真的是很討厭的狀況。不過在那場談判中， Netflix 表現的可圈可點。Netflix 的共同創辦人瑞德利用了一個被稱之為「狗屎三明治」的技巧，也就是在一開始先給一堆讚美，讚美對方完成的事，或是讚美對方的願景等等，這是三明治的第一片麵包。放好第一片麵包後，接著就要塗上狗屎，也就是壞消息、不光彩的報告、那些你的聽眾不會很想聽的事。最後，再蓋上最後一片麵包：前進的藍圖，有就是你打算如何處理那團狗屎的計畫。
在談判的一開始，瑞德開始製作第一片厚麵包：「百視達擁有非常了不起的特質。在數千個地點，擁有直營店與加盟主構成的網路，有數十萬名忠心耿耿的員工，還有熱情的使用者，活躍會員的人數接近兩千萬。」接著，瑞德準備開始製作肉餅的部分。「然而在某些領域，百視達絕對可以利用 Netflix 的專長與市場優勢，讓自己更強大。」最後瑞德提出了當時 Netflix 內部認為最強的提案：「我們可以結盟，把雙方的事業合起來，一起經營線上的部分。你們專注於實體店面，我們從合作中取得成果，團結真的會力量大。百視達將能夠利用 Netflix，以成本低很多的方式，大幅加快進入 DVD 市場的速度。我們專注於舊片，你們可以專注於新片庫存，也就是你們的事業核心，改善租到片子的機率，提高顧客滿意度。」
聽到這裏，如果你是百視達的執行長，你會答應合作嗎？還是會提出任何的質疑呢？當時百視達提出的質疑非常合理：「歇斯底里的 .com 熱潮已經完全破滅。」百視達指出，多數線上事業的商業模式無法持久，永遠在燒錢，Netflix 也不例外。而這場談判的結果，不出你的意外，百視達並沒有打算收購或是援助 Netflix。
第二部分
在這場談判破裂之後的 Netflix 經歷了一次大幅度的裁員，大約四成的員工都被辭退了，被辭退的有新進的員工，也有在創業初期一起走過的元老，可以說是元氣大傷。不過最後 Netflix 還是成功做掉了百視達，而這到底是怎麼做到的呢？如果你有聽過 Netflix 上市時講給投資人的故事，可能就會摸索到一點線索。
這個故事的內容是，身為 Netflix 的共同創辦人之一的瑞德因為太晚把從百視達租來的《阿波羅 13 號》還回去所以被罰了 40 美元，相當於新台幣 1200 元。而瑞德在心底就產生了一個想法：「要是取消晚還片的罰金呢？」蹦！ Netflix 這間公司就從這個想法冒了出來。
你發現了嗎？百視達在當時為人詬病的事情之一就是罰款太重，在 2000 時，百視達年度逾期罰款收入高達 8 億，約佔營業額 16%。幾乎每個人都討厭百視達，而百視達在當時的商業模式的主要支柱是「處理不滿」。他們知道多數顧客不喜歡百視達的租片體驗，例如逾期費、片子選擇不多、店內骯髒、服務態度糟糕等等，所以公司的目的不是讓顧客開心，而是不要讓顧客氣過頭，再也不上門。而且除了顧客討厭百事達之外，電影產也蠻討厭百視達的。百視達靠著連鎖店的市佔率，和電影公司簽下許多不平等條約，另外，電影公司也討厭百視達堅持是百視達替電影創造出需求，電影公司認為需求是他們自己創造出來的，百視達不過是從旁輔助。
大環境對百視達已經慢慢的開始不友善起來，但百視達似乎並沒有發現。根據誌瓜找到的資料，百視達在一開始根本就沒有把 Netflix 視為威脅。百視達的執行長曾經請研究機構分析線上租片的潛在客戶數量，結果發現線上租片市場最多只能容納 360 萬個用戶，而百視達當時擁有近 5000 萬的用戶，所以百視達根本不在乎線上租片這一塊小市場。
不過，在 2003 年，Netflix 的用戶數突破 100 萬的時候，百視達就開始關注 DVD 的線上業務了。百視達在一些門市區域開始試行線上訂閱方案，最後甚至直接照抄 Netflix，做出了「百視達線上」，就像中國幾年前瘋狂山寨國外的軟體一樣，百視達也用驚人的速度複製著 Netflix 的每一項更新。但百視達創造的這個線上業務卻處處受阻，例如總公司跟線上部門的業務無法合作，百視達門市所有的客戶名單全部不開放給線上部門使用；還有網路行銷的手法，Netflix 後來主打的「沒有逾期罰金」這個主張百視達的線上部門也不能使用，畢竟不能因為小小的線上業務去傷害原有的龐大線下市場。
講到這裏，你有沒有發現百視達面臨的困境了呢？百視達的確比 Netflix 強上好幾倍，無論是營收、客戶數量等等。不過未來是屬於線上的，線上的業務總有一天會跟線下的業務一樣重要，甚至超越線下業務。可是百視達追不上這個未來，這並不是因為他們不知道未來的走向，而是過去成功的成績太笨重，笨重到公司無法輕易捨棄。公司沒有辦法做出傷害既得利益的事情，當公司越大，公司的某項舊業務越成功，就越難在那項業務上做出破壞性的創新。
這其實是大公司的通病。如果你問現在的市場龍頭他們最怕什麼，他們估計會回答他們最怕的是那些搞邊緣創新的小公司。這些小公司沒辦法在主要業務上害龍頭競爭，畢竟所有資源跟收益都被龍頭公司拿走了，所以新創小公司只能到非常邊緣的地方試著站穩腳跟，而正是因為這個地方過於邊緣，通常都沒有明顯可以獲利或是明顯有高投資回報的商業模式，因此大公司沒有辦法把資源放到這些看起來沒有希望的地方，不說公司的執行長會拒絕，公司的股東一看到錢沒有被丟到最賺錢的業務上就會大肆地反對了吧。
那大公司在這些領域被證明可行之後，在迅速的追趕上來不就好了？不知道你會不會有這樣的疑問。沒錯，大公司的資金跟資源的確可以迅速的建立類似的業務，不過大型的企業面對新創競爭者時，通用的作法是直接買下來，這樣既可以一舉消除競爭者，又可以省下研發費用。看看這幾年大大小小的併購案，從 Google 當初併購 Youtube，到現在美國的企業打算併購 TikTok，Amazon 這五年間在併購擴展業務上花了超過兩百億美元的錢，這些之外還有很多併購技術型新創的例子，誌瓜就不一一舉例了。
那為什麼百視達不併購 Netflix 呢？因為在 2000 年時百視達認為 Netflix 不是對手，但在 2000 年之後，Netflix 的業務突飛猛進，也不需要百視達的資金來幫忙了。不過這兩個冤家的故事可沒這麼簡單，經過一個死亡交叉就結束了。畢竟百視達也是家大業大，在執行長發現線上業務的重要性之後，終於花了一些心思改進了線上業務。
在 2006 年之後，百視達線上推出一個叫做 「全方位租片」的方案，讓顧客訂閱所謂的「看到飽服務」，百視達在線上訂閱的顧客收到郵寄的光碟時，在光碟信封印上免費租片序號。當顧客到門市還片時，店員刷那個租片條碼之後，系統會記錄下來，在夜間一次上傳資料，網路系統就會寄出在線上租片中，客人心願清單中排列的的下一片 DVD。簡單講讓顧客無論門市或網路，都能還一片，換一片，也就是讓顧客可以自由選擇是在門店還是線上租片。在實施方案之前，百視達的線上訂戶大約有 100 萬人，推出之後六週內，就多了 75 萬訂戶，而在 2006 年底，用戶突破兩百萬。
用戶成長的速度誇張到威脅到 Netflix 原本的業務，根據誌瓜查到的資料，原本 Netflix 與百視達線上的新訂戶增長比例是 7：3 左右，而這項方案完全翻轉了雙方的成長比例，而且消費者一致認同這樣的方案比 Netflix 提出的任何方案都來得好。面對競爭對手的出招，Netflix 的內部統計，他們只有三個月的因應期，這是 Netflix 有史以來遇到的最大危機。
在 2007 年年初，Netflix 的執行長瑞德再度決定找百視達見面談合作。想來也蠻諷刺的，在 2000 年時，Netflix 原本替案讓百視達用 5000 萬美元收購，但百視達拒絕了，而在多年之後，百視達為了這個拒絕花了超過 5 億美元的成本。在這次的談判中，Netflix 建議兩家公司合作，由 Netflix 買下百視達線上的客戶，專門提供線上租片？
當時的狀況是 Netflix 用戶成長率大幅下滑，2006 年的每季成長率為 74%、76%、60%、51%，可是當百視達線上於 2006 年年底推出全方位租片方案之後，成長率在 2007 的第一季度下滑到驚人的 17%。Netflix 估計到了第二季度的時候，訂戶成長率會趨近於0。Netflix 當然緊張了，找上了百視達，希望以每個訂戶 200 美元的，或總額 6 億美元的價格，購買百視達線上的顧客。
如果你是百視達，你會根據上次談判拒絕的但是慘賠結果接受嗎？當然不會，今非昔比了啊，目前百視達的形勢大好，為什麼要接受呢？照這個情勢來看，百視達即將大獲全勝，不過最後卻發生了讓人錯愕的事情，將百視達一舉從贏家的地位拉入谷底。
第三部分
上面我們提到，百視達一橫心一跺腳開始發展線上業務，結果出奇的好，幾乎要把 Netflix 打趴在地。不過當當董事會進行年度例行議程，原本答應要給當時執行長的獎金，大約七百六十萬美元，卻沒有如實支付。一個反轉線上與門市劣勢，讓兩者的顧客流量都大幅增加，讓百視達翻身了的執行長，就這樣被董事會背叛了。
後來百視達的執行長曾經寫過一篇文章描述當時的狀況，誌瓜整理了一下，把這位執行長為百視達做過的事情以及當時面對的狀況用第一人稱的視角敘述給你聽。在 2004 年 8 月，百視達大張旗鼓進軍網路影片租售市場。又過了幾個月，我們推出另一項重大的改變：取消飽受顧客詬病的逾期費。這幾項做法，讓百視達重返成長之路。百視達推動上述一系列做法時，維康仍持有 80％ 的股權。我們計畫投入兩億美元，成立「百視達線上租片館」，另外再提撥兩億美元，彌補取消逾期費的損失。維康認為這兩筆投資，並不符合集團的策略，於是決定脫手。
2004 年下半年，艾康開始染指百視達。當時，我們試圖併購同業好萊塢影音，並打算在併購成功後，逐步縮減後者的實體商店業務，接收它的顧客。同時，我們也全力研發其他將影片交到顧客手上的方法。艾康的做法是套利併購，同時買進百視達與好萊塢影音的股權。後來，聯邦貿易委員會（Federal Trade Commission, FTC）否決百視達的收購計畫，好萊塢影音被另一家影片租售公司電影廊（Movie Gallery）買下。艾康買進百視達股權後，開始接受媒體採訪，並寫信給股東，連我也收到過，他指稱我們搞砸了好萊塢影音併購案，在線上事業花了太多錢，不該取消逾期費，而且執行長（就是我）薪酬太高。2005 年初，艾康決定發動委託書爭奪戰。
我對委託書爭奪戰毫無經驗，因此也措手不及。爭奪戰的各方，會找一批律師與銀行家當顧問，雇用專業的委託書徵求公司，寫信給公司股東爭取支持，與你對立的股東也會寫信給其他股東。然而，當時百視達剛脫離維康，幾家避險基金掌握了大部分股權，他們希望盡快獲利了結，而艾康在這方面的名聲相當響亮，我們從一開始就毫無勝算。避險基金顯然認為艾康的人馬進駐董事會，可推動有助於刺激百視達股價的交易。2005 年的股東大會，在德州達拉斯（Dallas）登場，艾康指定的董事候選人得票節節高升，結果顯示我們輸了，我非常難過，心情無比激動。與會者大部分是百視達的員工，許多人都流下眼淚。
好，就唸到這邊，之後的故事就是百視達的董事會被艾康掌握，被一群不理解百視達橫心跺腳想踩進線上業務想法的董事們掌握。他們希望百視達重回先前的盈利模式：注重線下業務。在原本的執行長換人之後，下一任執行長採取的行為很明顯可以看出這些董事的希望，百視達重新收取罵聲連連的逾期費，並且希望將門市打造成「娛樂中心」，例如同時銷售披薩飲料，甚至 iPod 等各種電子產品。接著，百視達提高了全方位方案的訂購價錢，並停止其行銷預算，希望節省資金，將重點放在門市，甚至要去併購大型電子商場。在這同時，Netflix 的用戶數量突破了 1000 萬。
結論
你看，百視達究竟輸在哪裏？最標準的回答是輸在股東利益跟公司長遠利益的不一致。股東，或說由艾康掌握的董事會想要立即的收益，他們想要那種從過去的經驗中得知可行的獲利方式，他們不願意冒險創新。當然，保守沒有錯，但是成敗論英雄，至少在百視達的殞落上，放棄線上業務是最大的轉戾點。
當然，我們比百視達的執行長幸運，我們不會經常遇到目光短淺的人擁有控制我們行為能力的狀況，大部分的時候，我們都能自由決定自己想要做什麼。所以啊，我們在從事許多行為的時候，都得注意不要陷進過去的成功模式中，永遠要面向未來，發展性永遠比獲利來得重要。
好了，這就是這週的誌瓜週話，我是誌瓜，我們下週見。
