Įmonės nuomonės lyderiai gali paveikti iki 90% bendrovės darbuotojų [VŽ Interview]
Verslui migruojant nuo statiškų hierarchijų į organiškesnes struktūras, darbuotojų tarpusavio ryšiai tampa vis aktualesni. Kolegos patarimo kreipiasi ne į kompetentingiausią bendradarbį, o į jiems patogiausią, artimiausių asmenį. Įmonėse egzistuoja skirtingų ryšių kategorijos: profesiniai-instrumentiniai ryšiai bei draugiški-socialiniai ryšiai.
Bendrovėms prisitaikyti prie kintančios aplinkos bei diegti pokyčius sekasi sklandžiau, kai apie pasikeitimus komandą informuoja nuomonės lyderiai. Tyrimai rodo, kad įmonės lyderiais, kurių požiūris formuoja bendrąją nuomonę, nebūtinai yra vadovai.
Laura Weis, Satalia sprendimų architektė, verslo psichologė, tyrinėjanti darbuotojų tarpusavio ryšius įmonėse ir taikanti ONA metodologiją (angl. Organisational Network Analysis, ONA) sako, kad kiekvienam verslui naudinga iš arčiau pažinti komandą ir išsiaiškinti, kokie darbuotojai įmonėje yra sukaupę ekspertinę patirtį, kurie specialistai kitų kolegų akyse yra neformalūs lyderiai ir pan. Pasinaudoti šių darbuotojų įtaka įmonė gali diegdama pokyčius, komunikuodama svarbiais klausimais arba aiškindamasi, kokiomis nuotaikomis gyvena komanda.
„ONA supratimas verslui tampa vis svarbesne sritimi, kadangi darbo rinka sparčiai juda link plokštesnių, lankstesnių ir bendradarbiavimu paremtų organizacinių modelių, o įmonėse vis svarbesnės tampa žinios, apsikeitimas jomis, komunikacija. Verslui migruojant iš statiškų organizacinių hierarchijų į organiškesnes struktūras, atsiranda natūralus poreikis suvokti bei išmokti valdyti šias naujas, mažiau formalias struktūras“, — VŽ pasakoja L. Weis.
Identifikuoja ambasadorius
Ji atkreipia dėmesį, kad ir anksčiau įmonės fiksuodavo įvairius savo kolektyvo parametrus: demografiniai rodikliai, išsilavinimas, profesinė patirtis ar įgūdžiai, tačiau to šiandien nebepakanka. ONA verslams leidžia geriau suprasti kolektyvo ryšius, vertę kuriančius tinklus (dažniausiai neformalius), kurie yra gyvybiškai svarbūs siekiant pagerinti komandų bendradarbiavimą, apsikeitimą žiniomis, produktyvumą, klientų įsitraukimą ir inovacijas.
Pasak L. Weis, analizuojamų elementų, leidžiančių suvokti, išmatuoti ryšių tinklus, jų stiprumą ir gylį, yra daugybė: tarpusavio susirašinėjimų kiekį, gylį ir dažnį (el. laiškais, vidinės komunikacijos kanalais ir kt.), darbo kalendorius ir susitikimus, kiekybines ir kokybines apklausas.
Ji akcentuoja, kad ši metodologija privalo būti taikoma tik su darbuotojų žinia, vadovaujantis aukščiausiais konfidencialumo standartais, skaidriai ir, svarbiausia, turint konkretų tikslą, kurį tokia analizė padės pasiekti. Toks tikslas gali būti įmonių susijungimas, procesų tobulinimas, rizikų prevencija, pokyčių valdymas, nuomonės lyderių identifikavimas ir kt.
„Įgyvendinant pokyčius, nerealu tikėtis, kad vadovybė apie juos asmeniškai papasakos kiekvienam darbuotojui. Daug efektyviau komunikuoti su įmonės nuomonės lyderiais, nes 2–5% jų gali pasiekti ir paveikti iki 90% organizacijos darbuotojų. Bėda ta, kad aukščiausio ar aukštesniojo lygio vadovai nebūtinai yra tikrieji įmonės nuomonės lyderiai. Tad galėdami įvertinti, kas, kaip ir kiek su kuo bendrauja bei pasitiki, verslai gali pasiekti savo tikslų kryptingai pasirinkdami teisingus ambasadorius, nuomonės formuotojus ar pokyčių agentus“ , — detalizuoja pašnekovė.
Žinių mainai
L. Weis dalijasi praktiniu pavyzdžiu, kai viena konsultacijų bendrovė aiškinosi, kaip tarpusavyje bendradarbiauja du departamentai. Paaiškėjo, kad strategijos ir projektų valdymo skyriai nebendradarbiauja nei tarpusavyje, nei atskirai. Po tyrimo išryškėjo akivaizdus ryšių tarp dviejų departamentų trūkumas ir itin fragmentuotos bendravimas vieno departamento viduje.
„Nustatėme, jog su kitais darbuotojais abiejuose departamentuose daugiausiai kontaktavo vyr. projektų vadovų grupė, tačiau jos atstovai būtent dėl daugybės kontaktų su skirtingais žmonėmis, kitų apklausų duomenimis, jausdavosi pervargę ir nepatenkinti — tokio priežasčių ir pasekmių ryšių bendrovė anksčiau nematė. Akivaizdu, jog mažas informacijos šaltinių skaičius ne tik apriboja žinių mainus ir bendradarbiavimą, tačiau taip pat nėra patrauklus ir patiems šaltiniams“, — sako pašnekovė.
Dažna praktika įmonėse, kai kolegos patarimo kreipiasi ne į kompetentingiausią, daugiausiai žinių konkrečiu klausimu turintį bendradarbį, o į jiems patogiausią, jų artimiausių ryšių tinkluose esantį asmenį.
„Vienoje didelėje britų viešojo sektoriaus organizacijoje atsiskleidė situacija, kai organizacijai kritiškai svarbių kompetencijų turintis bei kolegoms reikalingas specialistas praktiškai yra atskirtas nuo viso likusio kolektyvo. Susijęs, bet atvirkštinis atvejis — specialistas turi daug ryšių ir bendrauja su daugybe kolegų, tačiau kitiems jis neatrodo turintis naudingų žinių ar galintis padėti. Kitas įdomus atvejis: kolega turi retų žinių ir kompetencijų, tačiau, tyčia ar netyčia, trukdo kitų bendravimui ir bendradarbiavimui. Tai — įdomūs iššūkiai vadovams ir žmogiškųjų išteklių specialistams“, — kaip sunku atpainioti ir suprasti įmonių darbuotojų tarpusavio ryšius kalba L. Weis.
Lyderių tipai
Kiekvienoje organizacijoje egzistuoja keletas skirtingų ryšių kategorijų: profesiniai-instrumentiniai ryšiai bei draugiški-socialiniai ryšiai. Kitaip tariant, kolegos gali bendrauti profesiniais klausimais, asmeniniais-draugiškais klausimais arba abiem šiais klausimais vienu metu. Abi šios ryšių kategorijos tyrinėtinos priklausomai nuo įmonės tikslų ar keliamų klausimų.
Pavyzdžiui, įgyvendinant strateginius pokyčius, kolegoms labai svarbus pasitikėjimas, daugiau kuriamas ir įgaunamas per draugiškus-socialinius ryšius. Įgyvendinant mažesnės apimties techninę naujovę aktualesni profesiniai-instrumentiniai ryšiai.
Įdomu tai, kad, pvz., keičiantis vadovybei, sėkmingiausi vadovai yra tie asmenys, kuriais pasitikima ne tik kaip savo srities profesionalais, bet ir kaip žmonėmis ar asmenybėmis.
„Dažnai sulaukiu klausimo, kokios savybės būdingos nuomonės lyderiams. Kalbant apie profesinės, techninės nuomonės lyderius, atsakymas labai paprastas — tai yra tokie žmonės, į kuriuos kiti kolegos patys mielai ir dažnai kreipiasi profesinių patarimų. Tai iškart rodo du dalykus: tiek žinias bei patirtį, tiek sklandų bendravimą — juk kartą pabandę kreiptis į nemalonų kolegą niekas daugiau antrą kartą nebesikreips. Labai svarbu, kad tokie žmonės organizacijose būtų ne „uždaryti viename kampelyje“ (skyriuje, komandoje ar departamente), o jų verta turėti kuo tolygiau pasiskirsčiusius per visą bendrovę, — kalba L. Weis. — Negalėčiau pateikti vieno bendro vardiklio būdingo neformaliems lyderiams, nes jie turi įvairiausių savybių, kurios paprastai priklauso nuo organizacijos pobūdžio, veiklos sferos ir kt. Tačiau pastebėjau tai, kad neformalių nuomonės lyderių savybės, bruožai ir būdas neretu atveju atspindi tikrąją organizacijos kultūrą, vertybes“.
Po karantino
Šiandienos aplinkybės (karantinas, darbas iš namų) organizacinių tinklų tyrėjams suteiks įdomių duomenų ir įžvalgų. L. Weis nuomone, didžioji dalis svarbiausių verslo sprendimų iki šiol buvo priimami neformalioje aplinkoje: baruose, restoranuose, bepusryčiaujant ir kt. Jei ne patys sprendimai, tai bent prielaidos, pasitikėjimas ir kontekstas jiems priimti. Dabar šis faktorius yra eliminuotas.
„Nemanau, kad karantino metu sprendimų priėmimas sustos — tiesiog išmoksime juos priimti nuotoliniu būdu. Įdomu tai, kad šioje situacijoje sprendimų priėmimas turėtų tapti skaidresnis ir labiau grįstas profesiniais, o ne privačiais ar emociniais kriterijais“, — aiškina pašnekovė.
Todėl verslui išbandžius daug objektyvesniu ir formalesniu, profesiniu bendravimu grįstą sprendimų priėmimą, dalis organizacijų, pašnekovės nuomone, šias aplinkybes vertins, matuos ir, tikėtina, keisis net ir pasibaigus karantinui.
