21.YY TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI: ÇEVİK ÜRETİM
Amerikan ekonomisinin duraklamaya girmesiyle 1991 yılı Leigh Üniversitesinin Iacocca Enstitisü ile Amerikan hükümetinin hazırladığı çalışmada çevik üretim tanımı ilk kez geçmiştir. Iacocca Enstitüsüne göre çevik üretim şu özellikleri taşımaktadır:
· Tüm aktiviteler için eş zamanlılık
· Bütün personel için sürekli eğitim
· Müşteri hassasiyeti
· Değer katan faaliyetler
· Ekiptekiler için yetkilendirme
· Çevresel ilişki ve proaktif felsefe
· Ulaşılabilir ve uygulanabilir bilgi
· Yetenekli ve bilgili çalışanlar
· Açık sistem yapısı
· Hatasız tasarım
· Toplam kalite yaklaşımı
· Kısa çevrim süreleri
· Teknoloji bilgisi ve liderlik
· Girişim bütünleşmesi
· Vizyon tabanlı yönetim
Hızlı hareket etmek ve atik olmak anlamında kullanılan çeviklik, değişen koşullarda müşteri gereksinimlerine göre esnek olmayı sağlayan; müşteriye hızlı geri dönüşü sağlayan bir tekniktir. Pazarın değişen şartlarıyla birlikte oluşan müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda üretimi gerçekleştirebilmek için yetişmiş insan gücüne, gelişmiş teknolojiye sahip olmayı sağlayan esnek bir üretim tekniğidir. 20.yüzyılın sonlarında ortaya çıkan bu teknik üretim yönetiminin geldiği son nokta olarak görülmektedir.
Çevik üretimin dört temel ilkesi vardır. Bunlar müşteriyi zengin kılmak, rekabeti artıracak ortaklık kurmak, dinamizmi sağlayarak bulanıklığı gidermek ve kişi ve bilgi sayesinde sonucu etkin kılmak şeklindedir. Çevik üretim müşteriye hızlı dönüş sağlamakla kalmayarak; aynı zamanda kaliteli ve düşük maliyete ürünler üretmektedir.
Çevik yöntem esnek, ucuz, hatasız, hızlı ve etkinliği yüksek çözümler üretmekte kullanılan bir tekniktir. Ramesh ve Devadasan çevik üretimin 20 kriterden oluştuğunu söylemişlerdir. Bunlar organizasyonel konfigürasyon, güç geçişi, üretim ayarları, kalite önemi, üretim statüsü, çalışanların önemi, çalışanların katılımı, organizasyon doğası, müşteri geri dönüşü, müşteri yaşam aşaması, ürün hizmet yaşamı, tasarım geliştirme, üretim metodu, üretimi hazırlama, maliyet organizasyonu, otomasyon türü ve bilgi teknolojisi kombinasyonudur.(1)
Sağlık Kurumlarında iç verimliliğin sağlanabilmesi için örgütsel yapıların ve süreçlerin tasarımını optimize gerekir. Bunun için hastane yöneticilerinin kendi potansiyellerini bilmeleri ve bu potansiyeli kullanabilme kabiliyetleri son derece önemlidir. Zira örgütsel çeviklik, çevrenin belirsiz olduğu varsayımına dayanarak sık sık değişenden yüksek oranda öngörülemeyene kadar riski bünyesinde bulundurur. Proaktif, reaktif veya kucaklayıcı başa çıkma stratejileri, bu gibi belirsiz ortamları ele almanın olası yolları değerlendirilebilir. Stratejilerin en iyi şekilde kullanılması için hastanelerin ihtiyaç duyduğu beş organizasyon kapasitesi başlığı sayabiliriz:
· Şeffaf ve geçici kuruluşlar arası bağlantılar,
· Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılığı,
· Kendi kendine çalışan çalışanlar için destek yönetimi,
· Elastik ve duyarlı organik yapılar,
· Esnek insan ve kaynak kapasitesi,
Çevresel belirsizlik, sağlık hizmetlerinin gerçek ihtiyaçlarına cevap veren süreçler tasarlaması için başa çıkma stratejileri ve örgütsel kapasiteler ile eşleştirilmelidir. Bu demek ki yalın ve çevik olabilmek piyasa şartlarında hayati bir öneme sahiptir. Bu iki unsur hastanelerin tasarımını optimize etmek, talep edilen farklı değişkenleri karşılamak ve iyi hasta yönetimi oluşturmak için birleştirilebilir. Hastaneler genellikle dinamik ve farklı taleplerle çok çeşitli heterojen aktörler, ilgi alanları ve faktörlerle etkileşime giren karmaşık sistemler olduğundan iç yönetimin iyi kurgulanması gerekir. İyi kurgu inovasyona açık olmaz ise iyiliği onu bir noktada yolda bırakır. Personel motivasyonunun düşmesi ile ilk hastalık belirtisini gösterir ve matematiksel verilerinin kötüye gitmesi ile de türbülanslı bir ortam yaratır. Son zamanlarda, hastanelerin verimliliğini artırmak için iç karmaşıklıkla nasıl başa çıkılacağı konusunda artan bir odaklanma olmakla birlikte, genel olarak süreç geliştirme stratejileri ve özellikle yalın yaklaşım ve yönetim şekli, kalite ve hasta güvenliğini etkin bir şekilde yönetmek ve iyileştirmek için yaygın olarak kabul edilmiştir
Yalın, sağlık hizmetlerinde uygulandığında ortaya konulan hizmette girdi ve çıktıların tümünü bir bütün olarak ele alarak hem koordinasyonu sağlayan hem de organizasyonda katma değeri olmayan faaliyetlerin (atık) ortadan kaldırılmasına odaklanan bir iyileştirme yaklaşımıdır.
Yalın sağlık kurumlarında başarıyla uygulandığı zaman, kalite, maliyet, hasta ve personel memnuniyeti göstergelerini olumlu yönde etkilediğini göstermektedir İç verimi ve dış etkinliği anlamak için, birbiriyle bağlantılı iki sürücü olduğunu söyleyebiliriz. Birincisi, optimizasyon ihtiyacı. Yani israfı azaltarak ve süreçleri iyileştirerek kamu finansmanı; ikincisi, “hangi hizmet kullanıcılarının değer verdiğini anlama ve bu değerleri arttırmaya çalışmak.
Sağlık kuruluşlarında iç verimlilik ve mikro süreçlere odaklanma eğilimi de son derece önemlidir. Bunu yaparken dış etkenlerde ihmal edilmemeli ve öngörüler yapılmalıdır. Özellikle talebin karmaşık ve tahmin edilemez olduğu ve müşterinin ürün ve hizmetlerde çeşitliliğe ihtiyaç duyduğu durumlarda, çevik olarak giderek artan talepleri hızla karşılama ihtiyacını göz önünde bulundurmak gerekir. Çevre ile etkileşime girmeli ve ayrıca ortamdaki değişikliklere sürekli olarak adapte olmalıdır. Bu, stratejik yönetim seviyelerinin çevresel değişiklikleri taramaya, yorumlamaya ve hareket etmeye ve aynı zamanda dış değişiklikleri iç faaliyetlerle koordine etmeye odaklanması gerektiği anlamına gelir.(3)
Öyleyse, “çevik” kavramı nasıl anlaşılabilir ve hastanelerin iç verimliliği ve dış etkinliği birleştirebilme ve sonuçta hizmetlerini sürekli değişen ve nispeten öngörülemeyen bir ortama adapte etme potansiyelleri nelerdir?
“Çevik” kavramı ilk olarak Üretim Kurumsal Stratejisi konulu raporlara konu olurken, geleceğin dinamik dünyasında benimsenmesi gereken bir ilke olarak kabul edilmektedir. Çevik konseptini “bir kuruluşun sürekli değişen, öngörülemeyen bir iş ortamında gelişme yeteneği” olarak değerlendirebiliriz.
Sağlık yöneticilerinin fokuslanması gereken konuların başında Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılık gelmektedir. Hastane yönetimlerinin Piyasaya duyarlı olmaları, sürekli olarak gerçek talebe okuma ve cevap verme anlamında, algı, farkındalık ve çevreye dikkat etmede keskin olmaları gerekir. Müşterilerden, rakiplerden ve tedarikçilerden gelen bilgileri gerçek zamanlı olarak senkronize etmeleri, ekonomik değişimlerin ve yasal değişikliklerin farkında yaşamaları gerekmektedir. Çevik bir organizasyonun piyasa türbülansını değerlendirmesi ve ortaya çıkan eğilimleri ve organizasyon üzerindeki etkilerini tanımlamak için piyasa bilgisini kullanması da önemlidir. Bu yönüyle Müşteri odaklılık, çevik bir organizasyon için merkezi bir ilkedir.
Yatırım maliyetlerinin çok yüksek olduğu sağlık sektöründe samimi ve güven veren müşteri ilişkileri, müşterinin kendi çözüm tasarımının unsurlarını içerebilir. Ortaya konan hizmetin her aşamasında müşteri talebini ele alır ve müşteriyi etkileşimli iletişime katılan güvenilir bir ortak olarak görmek gerekir. Zaten herkesi memnun etmek imkânsız diyerek gelen olumlu, olumsuz eleştirileri göz ardı etmek geri dönüşü olmayan bir yola işletmeyi götürebilir.
Karar vericilerin bahse konu bu işleri astlarına iş paylaşımı yaparak ekip ruhuyla gerçekleştirmesi, çalışanlara pazar değişikliklerine cevap verebilmeleri veya müşterilerin gereksinimlerini karşılayabilmeleri için gerekli olan karar verme otoritesinin ve kaynakları vermesi gerekir.(5)
KAYNAKÇA
1-) https://docplayer.biz.tr/41110653-Cevik-uretim-ile-yalin-uretimin-karsilastirilmasi.html
2-) https://leanofis.com/kategori/blog/
3-) https://www.medikalnews.com/kurumsal-ceviklik-ve-verimlilik-2/
4-) https://hbrturkiye.com/storage/doc/acm/acm-sayi-1.pdf
5-) https://www.medikalnews.com/kurumsal-ceviklik-ve-verimlilik-2/
6-) https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/875680
