Почему каждая компания должна стать стартапом (но не буквально)

Кадр из фильма “Скорость” / ”Speed” (1994)

В англоязычной части интернета полно статей с подобными заголовками, что неудивительно. Стартап — крайне востребованная форма организации бизнеса, давно устоявшаяся в Западной культуре и хорошо изученная научно. В нашем регионе понятие стартапа нередко искажено, часто воспринимается скорее как культурный феномен, нежели самостоятельный тип компании, имеющий важные организационные, структурные и юридические отличия. Именно поэтому пост задуман на русском языке.

Что такое стартап?

Согласно Стиву Бланку, стартап — это временная организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели. То есть, стартапы: а) носят временный характер и б) появляются в условиях высокой неопределенности — в первую очередь, отсутствия гарантированного рыночного спроса. Но как таким бизнесам удается не только успешно выводить продукты на рынок, но и расти быстрее давно устоявшихся компаний? В чем основные преимущества стартапов? Как минимум несколько качеств неизменно присущи всем успешным стартапам.

Скорость

Скорость = всё для стартапа. Это не только главное преимущество маленьких команд, но и и условие их выживания. Помните фильм “Speed” с Киану Ривзом в главной роли, где заложенное в автобусе взрывное устройство сдетонировало бы, опустись скорость ниже 50 миль в час? Точно также и стартап выбросит на обочину, если он не будет двигаться с достаточной скоростью. Возьмем, к примеру, столь важный показатель как time-to-market, или время выхода нового продукта на рынок. Процесс от идеи до релиза в американских компаниях занимает в среднем от 1 до 3 лет, в то время как в других странах (в особенности, европейских) в силу культурных и административных причин эти цифры могут быть существенно выше.

Запуск продукта (вернее, его минимально жизнеспособной версии) в стартапах редко занимает больше полугода, после чего его ждет испытание реальными пользователями и несколько циклов доработок. Очевидно, что пройдет гораздо больше 12 месяцев, прежде чем пользователи увидят финальную версию продукта, но к тому времени у него уже будет серьезное преимущество перед конкурентами.

Кроме непосредственной разработки, скорость определяет и все остальные процессы в стартапе. У основателей нет возможности заказать дорогостоящее исследование рынка или закрыться на полгода в офисе с командой аналитиков — решения должны приниматься быстро. Известная стартап-мантра гласит “hire fast, fire fast” и, несмотря на множество споров, полностью отражает кадровую политику в успешных компаниях. Фокус должен быть на том, что дает мгновенный результат, от всего остального лучше отказаться.

Гибкость и мобильность

Как и скорость, гибкость позволяет стартапам не только выживать, но и добиваться успеха, опережая более маститых, но часто неповоротливых конкурентов. Стартап-мышление предполагает быстрое тестирование ключевых гипотез, получение немедленной обратной связи и молниеносный пивот. Традиционные бизнесы такой гибкостью не обладают. Обремененность контрактами с поставщиками и персоналом, вертикальное управление, оппортунизм сотрудников, ловушка невозвратных потерь — эти и другие причины ригидности компаний приводят порой к грандиозным провалам, стоящим сотен миллионов долларов или целого бизнеса (привет, Nokia!).

Мобильность — еще один козырь в рукаве стартапа. Компании на ранней стадии важно быть там, где сосредоточены её клиенты, а это часто требует переезда. Под влиянием роста могут меняться офисы. Мобильность позволяет компании проходить через все изменения, не сбавляя темпа.

Близость к клиенту

В подавляющем большинстве случаев основатель стартапа становится и первым продавцом, и первым customer success manager, обеспечивая привилегированное положение клиентов. Близость команды фаундеров к конечному пользователю формирует необходимое доверие и позволяет быстрее реагировать на его просьбы и предложения. Зачастую команда лично встречается с первыми пользователями и сопровождает их на каждом этапе взаимодействия с продуктом. Так, Брайан Чески, основатель Airbnb, провел год в Нью-Йорке, лично останавливаясь в квартире каждого из первых хостов. И пусть такой подход не масштабируется, он дает возможность сформировать критическую массу лояльных пользователей, которые будут продвигать продукт и бренд эффективнее любого маркетингового канала.

Команда и культура

Роль личности в истории неоспорима, также как гений основателя может предопределить судьбу стартапа, и все же воплощение идей лидера лежит на плечах команды. Наличие сплоченной команды, людей, объединенных общей идеей, дополняющими друг друга компетенциями, а также зачатком единой внутренней культуры — одни из главных условий возникновения успешных компаний. И если с первыми двумя пунктами всё очевидно, то на последнем я бы сделал особый акцент. По моим наблюдениям, именно культурный аспект чаще всего игнорируется отечественными бизнесами (тема в действительности настолько важная, что заслуживает отдельного поста). Сформированная первыми участниками культура не только закладывает основы будущего уникального бренда, но и позволяет успешно справиться с периодом роста команды. Добавление новой единицы в отлаженный механизм — деликатный процесс. Нанимая даже исключительных профессионалов и при этом не учитывая cultural fit, компания рискует потерпеть неудачу. Именно поэтому в успешных стартапах культура формируется на самом раннем этапе, а последующие процессы выстраиваются вокруг нее.

Мотивация

Если интересы основателей понятны, то как мотивировать ключевых сотрудников и остальных членов команды? Корпорации стимулируют персонал карьерными перспективами и привилегиями в виде корпоративных авто или скидок на всё вокруг. В средних и малых бизнесах система мотивации, как правило, основана на заработной плате. Многим стартапам изначальный недостаток (отсутствие широких возможностей поощрения сотрудников) удается обернуть в еще одно преимущество. Неопределенность будущего, полное отсутствие льгот, а иногда и зарплаты, ненормированный график для первых сотрудников перекрывается возможностью участия в бизнесе. Приходящим в стартап на этапе роста предлагают “опцион”, а вместе с ним шанс увеличить состояние в десятки раз в ближайшие годы. А так как стартапы создаются для быстрого роста в своей нише (умеренный рост или стагнация из года в год перестает делать бизнес стартапом), еще одним немаловажным стимулом для членов команды является причастность к истории стремительного успеха. Это ведет к тому, что все больше молодых людей предпочитают работу в стартапе другим карьерным возможностям.

При этом многие стартап-бизнесы успешно конкурируют и в борьбе за ключевых сотрудников. По мере роста дохода сотрудника ценность каждого доллара падает, увеличивая разницу, способную вызвать у него экономический интерес, а желание пробовать что-то новое усиливается. Этим успешно пользуются стартапы, предлагая и новый вызов, и перспективу обогащения.

Вывод

Модель стартапа не стоит романтизировать, ведь в ее основе прежде всего лежат высокие риск и неопределенность. Тем не менее, игнорировать ее очевидные преимущества, особенно в создании инноваций и освоении новых рынков, нельзя. Традиционным бизнесам стоит присмотреться к целому ряд практик, на которых выстроились успешные проекты:

1. Вместо долгих и дорогостоящих разработок стоит фокусироваться на коротких итерациях и быстрой доставке продукта на рынок. Избегать вещей, ограничивающих скорость команд.
2. Увольнять быстро. Не тратить время и ресурсы на то, что не дает результат.
3. Менять стратегию немедленно, если она не оправдалась/ изменились рыночные условия.
4. Сохранять гибкость даже при существенном росте компании. Не допускать bottlenecks в управлении, бюрократии.
5. Давать командам автономию. Сохранять структуру плоской насколько это возможно.
6. Ключевые команды и исполнители должны оставаться мобильными и эластичными к изменениям.
7. Думать о клиентах с момента первого взаимодействия с компанией и/или продуктом. В самом начале фокусироваться на довольных первых пользователях вместо масштабирования. До момента масштабирования отказаться от account менеджеров и команды поддержки.
8. Формировать команды вокруг проекта, а не профиля. Компетенции должны дополняться, а не наслаиваться.
9. Думать о культуре компании с самого начала. Инвестировать в культуру, выстраивать процессы вокруг нее.
10. Обязательно учитывать cultural fit при приеме сотрудников на работу.
11. Расширять способы мотивации, не бояться предлагать “опционы” и возможности участия в бизнесе.

Ну и

12. Не бояться пробовать снова и снова, даже после неудач.