Construir una empresa es algo parecido a la libertad
¿Por qué decidimos compartir nuestra información?
La idea de este artículo es contarte por qué creo que es necesario salir del secretismo que nos enseñaron a mantener en las empresas, y reemplazarlo por prácticas que inviten a compartir el conocimiento. Es evidente que cambiar esta episteme es difícil, pero parece el camino indicado hacia la construcción de un pensamiento crítico en comunidad. Así lo creo yo, y eso intentamos practicar en Schmitman HR.
Empecemos por recordar que los humanos somos seres sociales y que necesitamos pertenecer en mayor o menor medida a un grupo que nos dé la posibilidad de generar pertenencia y propósito. Dicho esto, pensemos en nuestros ambientes laborales y cómo nos formamos como personas en ellos, nos identificamos con nuestros compañeros, compartimos códigos y creamos lazos de cariño y amistad.
Estos lazos se dan a través de la comunicación y del intercambio coloquial y laboral de todos los días. Los creamos al compartir un café, al buscar opiniones o simplemente al escuchar cómo estuvo el fin de semana de otros. Sólo el hecho de poder saludar a nuestros compañeros genera lazos sociales que con el tiempo van a construir cercanías. Estos vínculos suponen un intercambio de información, ideas y datos, pero también nos enriquecen: pensemos en cuántos bares, series o películas nuevas descubrimos gracias a nuestros compañeros/as de trabajo.
Si vamos un poco más allá y pensamos en el intercambio de información con las personas que nos rodean, podemos hacer el ejercicio de identificar con quiénes de nuestros compañeros compartimos información sensible y con quienes no. Esta diferenciación está basada en varios factores: confianza, empatía, similitud de valores, entre otros. La mayoría de las veces no es una elección consciente, sino un devenir natural… o al menos eso sería lo ideal.
Somos sujetos atados
Hasta aquí, un funcionamiento básico y normal de cómo circula la información en un grupo laboral, pero también existe otra cara sobre esta dinámica en una empresa y está muy pegada a la idea de que “tener información” supone una situación de poder.
Usualmente, el hecho de “tener información” es usado como un instrumento de poder y dominación. Partamos de lo siguiente: Foucault ya nos enseñó que el saber es poder y el poder tiene la facultad de imponer la verdad, y en consecuencia, la verdad impuesta tiene la meta de sujetar a los sujetos.
Si tomamos como ejemplo una empresa estructurada con una jerarquía vertical donde el acceso a la información es restringido. En este tipo de compañías podemos ver cómo este mecanismo se pone en marcha: un CEO habla frente los empleados, transmite una verdad indiscutible y quienes escuchan lo aceptan, siempre y cuando quieran seguir siendo funcionales a la empresa y mantener sus puestos de trabajo. Si lo pensamos en frío, suena absurdo y hasta injusto darse cuenta de que estas estructuras permiten que debamos tolerar y adaptarnos a situaciones que nos molestan, sólo para poder seguir trabajando. Un ejemplo muy común es el deber asistir a reuniones inclusive si estamos enfermos.
Esto es un sujeto “atado” a la relación de poder que decanta de este ejercicio y lo deja sin capacidad de elegir, pensar y actuar por sí mismo. Para romper estas ataduras no sólo hay que salir de la famosa “zona de confort”, sino lograr sentirse cómodo en un entorno de incertidumbre.
Si bien estas situaciones incomodan tanto a quienes están en el pico de las estructuras, como a quienes están en la base, se toleran porque no parece haber otras formas de organizar el trabajo, o porque simplemente no se conocen alternativas.
Otras formas de organizar el trabajo: compartir la información cómo acto de rebelión
En empresas como Manas, 10pines o Schmitman HR, donde el saber es compartido, este mecanismo dista mucho de lo que se supone que hacemos o creemos que funciona en una empresa. Hablamos de compartir toda la información: eso incluye números de finanzas, operaciones, salarios, estrategias de negocio, etc. Es decir, en lo inmediato, significa que la información tiene que ser accesible, prolija, entendible y libre de sesgos. Pero además, en lo macro, compartir la información bajo estas formas imparciales y transparentes significa prácticamente un acto de revolución. Si, así de fuerte, porque implica ir en contra de lo que culturalmente nos enseñaron, y de lo que se considera “la única manera de organizar el trabajo”.
Compramos el cuento de que no debemos saber cuál es el salario de nuestros compañeros o cuánto gasta la empresa en el alquiler de la oficina. Se nos dijo que eso no es algo que nos incumba y que no sirve a nuestro trabajo. Bueno, el cuento nos costó bastante caro, porque implicó X
Por fortuna, con el tiempo descubrimos que el hecho de compartir información nos posiciona como grupo en un lugar de responsabilidad y compromiso con lo que se decide en la empresa y nos obliga a un ejercicio constante de pensar en porqué hacemos lo que hacemos de la forma en que lo hacemos. Eso, que puede ser más trabajoso e incómodo en el corto plazo, nos hace mejores a la larga.
Gracias a esa forma de trabajar en la que toda la información se comparte, pudimos construir una identidad basada en la posibilidad de soportar la incertidumbre y esto lo podemos lograr porque edificamos nuestra cultura basada en valores. Esto permite que la información que circula sea puesta a prueba ( es decir, no todas las decisiones que tomamos siempre están necesariamente bien, y en todos los casos estamos dispuestos a revisar y recalcular), pero nunca dejamos que pierda el rumbo, la meta, la esencia.
Tener acceso a la información completa nos permite elegir de qué queremos formar parte, por lo tanto, no nos “ata” a un discurso de verdad absoluta, sino que la verdad es construida constantemente, y si lo pensamos con detenimiento… ¿esto no deconstruye en sí mismo la idea que tenemos respecto a lo que significa verdad?
Ejercitar la capacidad de elegir constantemente tiene un impacto que va mucho más allá de nuestro dia a dia en la oficina. Afecta la forma en que ejercemos nuestra libertad, nos ayuda a cuestionar el status quo de lo que nos rodea y sobre todo, nos ayuda a entender que la verdad no es más que una interpretación.
Pero además, compartir la información de nuestras empresas con la misma transparencia hacia adentro que hacia afuera, construye un campo de comunidad más grande: nos da la posibilidad de evolucionar aprendiendo prácticas diferentes y nos deja expuestos a críticas constructivas de otras personas.
El no bullshit como lema: se pueden discutir las decisiones sin ambigüedades
Desde que nuestra empresa nació como grupo de trabajo se estableció sobre la piedra fundamental del no bullshit, con todo lo que eso significa. Una empresa que se muestra transparente y que comunica su estado de situación sin sesgos individuales genera un ambiente seguro, donde las personas pueden expresarse sin sentirse juzgados.
El contrato psicológico que se construye en el grupo está basado en la confianza, lo que permite una escucha más efectiva y en consecuencia, habilita la práctica de la empatía como valor. De esa forma, la cultura -es decir, todo lo que para nosotros es importante a nivel humano y en nuestras prácticas cotidianas como empresa- se alimenta día tras día.
Aprender a pensar en comunidad nos ayuda a formular mejores preguntas. preguntar mejor conduce a un camino de sabiduría. Un equipo que se pregunta cosas en conjunto construye, escucha, hace sinergia y genera confianza y sentido de pertenencia.
Desarrollar la capacidad de escuchar a otros es uno de los pilares básicos cuando nuestro objetivo es alimentar una cultura basada en compartir el saber/información. Y es verdad que simplemente no se puede hablar sin que alguien pueda escuchar, pero también aprender a escuchar es una habilidad que se desarrolla y necesita alimentación constante.El ejercicio regular de prestar atención a otro es condición en un entorno colaborativo.
La otra cara de la moneda es aprender a hablar de manera que otros puedan escuchar. El discurso dialéctico se caracteriza por el intercambio fluido y transformador desde un sujeto a otro. Si en las personas que conversan existe una capacidad de escucha desarrollada, lo que se dice, transforma al otro, por lo tanto, en esa conversación mediante mis palabras voy a construirme junto al otro. ¿Se puede pensar en un lazo más permanente que la posibilidad de construir quienes somos, junto a otros?
El sujeto des-atado. ¿Una empresa tradicional puede convertirse en una organización que comparte toda su información?
Todo cambio/transformación tiene un costo y no hablo, ni por asomo, de un costo financiero. Desarrollar las habilidades necesarias para poder sostener un equipo donde la información fluye, requiere necesariamente de un arduo trabajo.
Voy a hablar de tres aspectos que deben ser tenidos en cuenta: empatía, sinergia, confianza.
La capacidad de escuchar tiene que ver con cómo nos posicionamos frente a otro. Si tenemos una postura cerrada y consideramos que no necesitamos de los otros, no es posible desarrollar empatía. Si, en cambio, entendemos que el otro es otro, con sus propias ideas y elecciones que tienen el mismo peso que las nuestras, estamos un poco más cerca de la empatía.
Empatía no es “ponerse en los zapatos de otro”, sino entender que esos zapatos no me quedan y que no puedo ponerme otros zapatos sobre los míos. El concepto de empatía muchas veces es amarrado al de identificación, sin embargo creo que hoy es justamente lo contrario: el otro no siente igual que yo, no soluciona sus problemas como yo y lo que a mi me sirve puede no servirle. Repito: el otro es otro.Lleva tiempo y esfuerzo desarrollar empatía, pero puedo recomendar empezar por acá y acá.
Poder hacernos escuchar y aprender a escuchar a otros nos permite resolver problemas cotidianos en conjunto, esto es lograr hacer sinergia. Un equipo que puede funcionar sinérgicamente resolverá problemas con mayor facilidad, podrá funcionar de manera creativa y es mucho más probable que puedan encaminarse hacia una sana diversidad cognitiva.
Si bien la meta de formar este tipo de equipos es excelente por donde se la mire, no hay que dejar de contemplar que conlleva un trabajo específico desde las áreas de RRHH y de desarrollo de talento. La diversidad cognitiva puede ser una gran aliada o una gran detractora de decisiones en los grupos de trabajo, por lo que es necesario tratar el tema con el respeto que merece.
Este fluir de conversaciones, formas de resolución de conflictos y obstáculos que existen en las relaciones interpersonales de un equipo no pueden ser encausadas si no existe la confianza en el otro. Podemos ir un paso antes y usar una frase que me gusta usar cuando todo lo demás se cae: “todo se resuelve si existe la convicción del trabajo bien hecho”. Si partimos desde ahí, podemos construir confianza, pero es necesario consensuar una base desde la cual apalancarla. Es decir: no hay sinergia sin confianza
La construcción de espacios de confianza permite que se puedan cometer errores y esto alienta la creatividad y el pensamiento crítico. Habiendo llegado hasta este punto, seguramente como lector sabés hacia donde voy: es verdad que la capacidad de elegir nos acerca a la libertad, sin embargo alinear esas decisiones con nuestros valores es llevar esta elección un paso más allá.
Como creadores de comunidades, quienes nos hemos visto en la posición de construir una empresa tenemos la oportunidad de elegir cómo lo hacemos.
¿A nuestro negocio le sirve tener colaboradores atados o desatados?
Me encantaría escuchar sus opiniones.
Para leer un poco más:
